招聘与配置二级.docx
《招聘与配置二级.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘与配置二级.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
招聘与配置二级
案例1
背景描述：
在传统的人事管理制度下，企业根据业务需要决定机构设置和职务任命，工作人员根据上级的指示进行工作，这种做法的弊病是培养了事务性人才而非创业性人才。
在三和银行的资格制和招聘制下，员工只有经过资格检验后才被企业公开招聘担任某项工作。
三和银行首先向企业内部提出某项需要公开招聘的业务人员和工作职位，各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划，参加类似“设计比赛”的竞标活动，员工为了得到某个职位还必须接受根据各职种所拟定的资格检验，在通过各项定量的考评之后确定相应的人员。
资格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织的活力。
特别是通过“设计比赛”这样的竞标活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。
例如，1991年10月在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的创新构思的业务项目。
“4宠物户头”和“双层袋”两种储蓄业务的开办就是显著代表。
一些年轻的男性开发者发现很多带着宠物来银行储蓄的客户，于是以宠物名义开设一种储蓄种类，结果吸引了3万多个户头。
“双层袋”是为夫妇共同使用一个户头而开发的一种储蓄业务。
在一个户头下夫妇各持有一个磁卡，存取项目分别记在夫妇各人的名下，这项业务开办以来也吸引了3万多个户头。
为了支持资格制和招聘制的实施，三和银行还改革了工资制度。
工资总体上分为资格工资和能力工资，对分店经理这一阶层来讲，资格工资与能力工资的比例是6：
4，随着年龄的上升，能力工资的比重逐渐提高。
在同一种资格下，根据业务量、员工人数和工作性质的不同，工资水平仍有差异。
三和银行在推行资格制和招聘制后，还改革了人事评价方法和奖惩制度。
从1990年起三和银行把人事评价的标准集中到利润上，对员工的表彰则从利润、工作、顾客三个方面衡量。
所有这些改革都是朝着建立公开的人事制度方面发展。
三和银行制定了一个有60－80个项目的“绩效目标诊断簿”，每半年针对上述项目对员工进行测评，员工也要根据这些项目向上司汇报自己目标的完成情况。
过去人事评价透明性不高，动不动就在“密室”里进行。
经过上述改革后，领导和下级双向沟通，大家都清楚问题的所在，增加了人事考评的公开性。
1994年4月开始，三和银行把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的16种类型。
分析要求：
1.在三和银行的资格制和招聘制下，员工只有经过资格检验后才被企业公开招聘担任某项工作。
这样是否更有利于“能人出山”？
2.除了要通过资格检验外，还有什么其它因素需加以考虑，才能让员工适才适用？
案例1参考答案与评分标准：
分析要求1：
要看这项筛选工具，是否具备“有效性”，有效性又区分为规定效度及达到效度两项。
（2分）
l）.规定效度：
即通过资格检验的求职者，如被雇用安置在这职位后会做得有多出色。
“效度”就是指这些推测的适当性、意义和实用性。
以本案例而言，它涉及这样一个问题：
通过资格检验者，是否表示他的实际工作绩效表现会更佳。
（3分）
2）.达到效度：
经理们如何才能最好地确保他们对求职者的工作能力所做的推测有效，并进而做出正确的雇佣决策呢。
（3分）
以本案例所得到的信息观察，通过资格检验者在雇用后的表现，似乎颇令公司感到满意。
故可以推论，该项筛选工具对于预测员工日后的实际工作绩效是有效的，可以有效筛选有能力的人。
（2分）
分析要求2：
在编制工作规范时，应分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。
这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来。
（3分）必备的资格条件包括从事该工作至少要达到教育水平、工作经历、技术技能和个人特点。
在筛选过程中，不具必备资格条件的应聘者将被淘汰。
（2分）理想的任职资格并不是最低要求,它是对符合必备任职资格员工的额外要求。
是帮助该员工在工作上成功的重要条件。
（2分）
对于许多工作来说，具体可见，可以衡量的技术是重要的，但其它方面的因素可能会对工作成功起更大的作用。
如认知能力、工作态度、人际关系能力等。
（3分）
案例2
背景描述：
辛西亚是得克计算机公司新雇用的人力资源助理，辛西亚刚得到北京大学人力资源管理的学士学位，对于她第一个工作显得十分兴奋，很想在工作中发挥所学。
安吉拉是辛西亚的直属主管，也是得克计算机的人力资源主管，辛西亚的主要工作任务是对每一职位从事工作分析以制定得克计算机正式的工作说明书和工作规范。
得克计算机座落于苏州的工业园区，还是一个中大型公司，是电子设备的制造领导者，是微电脑及电子计算器的主要竞争对象，同时也是大型公司微电脑处理机的领导厂商。
这几年来公司成长快速，主要是因为得克计算机有先进的科技技术增加产能、有积进的行销策略及良好的产品服务声誉。
但是成长的快速造成人力资源在制定正式的工作活动及薪资报酬策略上产生相当大的压力。
辛西亚，才加入公司二个月，就要帮得克计算机制定工作说明书和工作规范，安吉拉估计可在八个月内完成。
安吉拉告诉她要负起整个项目的责任，同时她可以自主地与员工及主管人员面谈。
尽管安吉拉将项目的压力交下来，辛西亚意识到安吉拉还有其它项目负责，她可能没有太多的时间放在工作分析这件项目上，辛西亚就把这件事当成对个人的一种挑战一证明自己。
安吉拉给每一位主管人员一张备忘录，告诉他们辛西亚负责完成他们所主管的每一个职位的工作分析，并要求他们尽全力配合。
之后，辛西亚开始进行她对主管人员的约谈。
他认为从主管人员那里得到工作说明书和工作规范的最佳来源，于是她参考她的人事教科书中的工作说明书的范例来制定一个相似的表格；接着收集资料，辛西亚决定每一个职位至少面谈一位员工。
三星期过后，辛西亚变得很失望，在二十位主管人员中，她只面谈了七位，这些主管人员似乎不太愿意与她合作，有时不参加会议，辛西亚最初的计划是与主管人员面谈，因此也延误了员工的面谈。
在与少数员工面谈之后，辛西亚开始担心她所得到信息的品质，因为有些员工给予的信息产生冲突，员工认为他们在工作上有更多的责任、要利用更多的技能，这些都比主管人员所说的多。
虽有此冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提交成果报告。
在第八周末的几个夜晚之后，辛西亚骄傲地将工作说明书和工作规范提交给安吉拉，虽有一些障碍，但是辛西亚相信她已达到项目的主要目的。
安吉拉又给了辛西亚其它项目，数星期之后辛西亚几乎已忘了工作说明书和工作规范，安吉拉找了辛西亚和她讨论主管人员与员工在工作责任上的不同意见。
分析要求：
1.辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略，对吗？
2.为什么主管人员不愿意和辛西亚合作？
3.基于关心工作分析报告的品质，辛西亚改变了她的方法吗?
案例2参考答案与评分标准：
分析要求1：
辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略是不对的。
访谈一般与任职者及其主管们一道进行。
与任职者的面谈倾向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上。
亦即，访谈者要求任职者描述他们做什么、怎样做以及他们完成其工作所处的条件。
主管的典型作用是评审和证实任职者回答的准确性，并提供涉及任务重要性、所期望的绩效水平、新工人的培训需要和工人的必要条件的进一步信息。
（5分）
由于访谈法将耗费大量时间，尤其分析员必须与多个人面谈时。
如果时间限制是一个问题，那么最好的选择是进行小组面谈，在这种访谈中，可同时访谈好几位有关专家。
（3分）
分析要求2：
主管人员不愿意和辛西亚合作的主要原因
1）工作分析的准备不充分，可能是辛西亚未能将制作工作说明书及工作规范的真正目的与用途，对主管人员说明。
（2分）
2）缺乏高层主管的支持，故主管人员配合意愿低落。
（2分）
3）主管人员可能认为工作分析，是一项针对工作所花费的时间及人力合理化，所进行的一种分析，如果老老实实地据实回答，说不定会使该单位日后被裁员或额外增加工作内容。
（2分）
4）主管人员可能认为这项工作并不重要，其平常生产线上的工作已经让他们应付不暇了，不可能有时间浪费在这项无关紧要的工作上。
（2分）
分析要求3：
对于关心工作分析报告的品质，辛西亚没有改变她的方法，虽有冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提交成果报告，因为辛西亚没有认识到工作分析的极端重要性。
（4分）
案例3
背景描述：
中塑集团是中国规模最大的塑化集团，董事长王大华白手创业，对人才的引进非常重视，并形成自己的一套“招聘哲学”。
中塑集团在刚刚起步时，在报纸上公开注销向社会招聘高级技术管理人才的广告，一时间，200余名专业技术人员前来报名，自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程师、总会计师等职位。
在应聘人员中，有搞了几十年机床设计的高级工程师，也有搞飞机制造、船舶动力装置设计的高级工程师，还有化工、物理、电器等专业的技术人员。
王大华专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由自己亲自主持招聘。
随后，招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。
经过几轮激烈竞争的考试，自荐者各自显示出自己的才干。
答辩中，原某化工公司的高级工程师黄任忠对中塑集团的某型产品得到质量金牌未有赞词，却提出了居安思危，改进产品的新设想。
他说：
目前塑料制品的和产技术欧美居于领先地位，我们要将别人的技术加以消化吸收，形成自主开发、独立设计、制造新产品的能力，争取开创世界一流水平。
一番话给招聘团员留下了深刻的印象，王大华高兴地说：
“我在这里看到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊！
”最后经过多方面的考察和调查，包括该名工程师在内的一批人才被集团高薪聘用。
通过这次公开招聘人才的尝试，确实给中塑集团带来了新的生机和活力。
新招聘的高级技术管理人员到任不久，便与集团领导、技术人员、工人们密切合作，开发出许多新产品，在亚洲市场的竞争中取得了优势，使中塑集团迅速地成长壮大为国际知名的企业集团。
企业的兴衰人才是关键，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。
王大华不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你身边，因此求才应首先从企业内部去寻找。
他说：
“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。
自己企业内部先行健全起来，是一条最好的寻人之道。
”
如今大多灵敏企业家求才若渴，大多到外边寻找人才，却大叹求才之难；对此，王大华指出：
“企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对人才不给予适才适用的安置，人才也是枉然。
身为企业家，应该知道哪个部门为何需要此种人才呢？
”基于这个道理，中塑集团每当人员缺少时，并不对外招聘，而是调任本企业内部的其它部门的人员。
分析要求：
1.你是否认同王大华的“招聘哲学”？
请说明理由。
2.请分析内部招聘与外部招聘的优缺点。
3.请就外部招聘方法的种类作叙述并比较分析其适用工作类型、招聘速度、适用地理区域及招聘成本。
案例3参考答案与评分标准：
分析要求1：
对于王大华的“招聘哲学”，部分认同，寻求人才应从多方面去考虑，而非仅从单一方面思考从内部或从外部招聘。
（2分）
1）企业家首先要在人才结构上具有远期目标，对于自己企业内部的人才，应给予适才适用的安置，在适才适用的情况下，员工在工作岗位上才能尽其所能、发挥所长，对整体组织而言是最有效率的安排。
（1分）
2）外部招募是改变人才结构、输入新鲜血液的主渠道。
（1分）
分析要求2：
（6分，两种招聘各3分）
案例4
背景描述：
某私营企业H公司，主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。
由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。
后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司某部门的几名员工去参加外地一个展会。
员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。
在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。
但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。
参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。
员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。
此事发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。
老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。
问题：
H公司的人才引进工作有什么问题？
（12分）引进人员还要注意哪些问题？
（8分）
案例4参考答案与评分标准：
1、从上述案例资料上来分析，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。
主要问题有（答对3点12分，每点4分）：
（1）该公司存在严重的老板越权现象。
公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。
在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。
否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：
公司的制度不重要，可以不遵守。
老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。
（2）引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；
（3）实践证明，该副总裁不称职（略）。
（4）该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。
任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：
企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；
（5）该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。
另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。
这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。
2、公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认（答对2点8分，每点4分）：
（1）与原公司是否解除了劳动合同；
（2）该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议；
（3）有没有体检报告等等。
案例5
背景描述
某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。
在最后阶段，招聘专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。
四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下：
画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。
镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。
这时，商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿皮夹克的年轻小伙子。
他走进商场，径直走向日用品柜台。
柜台里是一位三十岁出头的女售货员。
小伙子向女售货员说：
“拿包牙膏。
”女售货员问：
“什么牌子？
”“中华牌。
”小伙子答道。
女售货员说：
“三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他96元2角。
然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。
画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。
这时，一位身高1米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。
“同志，要点什么？
”女售货员问道。
“一支牙刷。
”小伙子答道。
“什么牌子？
”女售货员接着问。
小伙子用手指了其中的一种。
女售货员说：
“两块八毛钱。
”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。
女售货员给小伙子一只牙刷并找回7元2角钱。
然而，小伙子突然说：
“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱
“你给我的明明是十块钱呀！
”女售货员吃惊地说道。
“我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！
”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。
女售货员急了，声音也提高了八度：
“你这人怎么不讲理呢？
你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？
你想坑人啊？
”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。
这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道：
"大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！
你们经理呢？
我要找你们经理。
"说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。
总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。
“怎么回事？
”总经理问道。
女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：
“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。
”经理见她着急的样子，立即安慰她说：
“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？
你有没有收一百块钱一张的人民币？
”这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。
"他买的是牙膏，嗷。
。
。
。
。
。
不，他买的是牙刷。
对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。
这个人给我的就是十块钱。
"总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道：
"很不好意思出现了这种事情。
您能告诉我事情的真实情况吗？
"小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。
这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说：
"这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。
所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？
""什么问题"小伙子问道。
"您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？
"总经理问道。
小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说：
"证据？
还要什么证据？
不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字"。
你们可以找一下。
"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百块钱纸币。
这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊：
"那就是我刚才给的一百块钱，那个2888就是我写的。
不信，可以验笔迹。
"人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。
镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换的脸上。
这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题：
1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面?
2.作为总经理，您将如何善后?
四位候选者被要求准备10分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过5分钟。
请问：
什么是情景面试？
•如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？
案例5参考答案与评分标准：
情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：
B=f（P×E）。
这个公式的意思是说：
一个人的行为（Behavior）是其人格或个性（Personality）与其当时所处情景或环境（Environment）的函数。
换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。
如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。
本案例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。
第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力，由于允许他们有10分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。
第二个问题的设置则在于考察他们将突发事件与管理制度相关联的能力。
A候选者答案的大意是：
他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元2角。
这样做的理由是，90多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。
事件持续的时间越长，对百货公司越不利。
至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。
B候选者答案的大意是：
她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。
她也主张要将97元2角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是对的"这一理念。
并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和赔偿。
另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。
C候选者答案的大意是：
他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。
他的话是"哥儿们，请跟我到后面看一看，我们有内部录像系统。
"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。
D候选者答案的大意是：
他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。
他首先私下吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问：
您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?
"得到认可后进行推理：
"既然您支付的是一百块钱，上面又写有2888，那么这张钱上应该有您的指纹。
既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。
如果经查证有一张十元纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢?
如果你是人力资源经理，你如何评价上面4为候选人的回答？
谁适合做总经理呢？
A候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。
但是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。
B候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。
在无法立即判断孰是孰非之际，突出"顾客是上帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。
但是，这种做法仍然没有负起道义的责任。
C候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。
但是，他犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。
"内部录像系统"在"中等发达程度的小县城"里的百货公司中是绝对不可能有的。
候选者如果没有意识到"中等发达程度的小县城"，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意识到了，便是以诈还诈了。
D候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。
从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。
然而，作为职业经理人，"得理也饶人"是一大招财秘诀。
何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。
因此，如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。
总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质：
洞察力一一对事件本质的把握；全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象的态度。
案例6
背景描述
A省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技企业，由心血管肿瘤研究所和香港国际好时药业公司合作创办。
公司成立以来，以A省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础，以早期发明并先后获得国际大奖的心血管通片为龙头，借鉴和采用香港国际好时药业先进的管理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了大批技术人才和销售精英，创建和完善了完整的市场管理制度。
随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的企业。
2003年以来，公司的新药研制与开发业务量有了较大的增长。
不久前，该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。
此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书，经过初步筛选，公司决定对其中20人展开进行面试。
设计要求：
设想你为博方生物工程公司的人力资源主管，请设计一个面试方案，并说明面试应注意的问题。
案例6参考答案：
面试提问时应注意的问题包括：
注意简历并不能代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪；注意工作经历比学历重要，应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺；通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘者的自己观点；有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎，等等。
案例7
背景描述
天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。
通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。
移动电话有高达40％的市场占有率。
此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉
升级会员 