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丰田生产方式读后感精选4篇
丰田生产方式读后感（精选4篇）
丰田生产方式读后感（精选4篇）
当赏读完一本名著后，你心中有什么感想呢？
需要好好地就所收获的东西写一篇读后感了。
想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，下面是为大家收集的丰田生产方式读后感（精选4篇），欢送阅读，希望大家能够喜欢。
认真读完《丰田生产方式》一书，根本了解了这一先进生产方式的根本理念及具体实施方法，这套生产方式是著名企业丰田的大野耐一先生经过在丰田多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们可以得出这样一个结论：
丰田生产方式的根本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时间的浪费？
凡此种种。
经济生产力开展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：
作为企业，‘本钱+利润=’的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低本钱成为不二之选。
而降低本钱的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻那么利润减少，重那么企业亏损甚至倒闭。
在我们，其实浪费也大量存在：
比方库存积压较多、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在客观存在的。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。
如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产本钱可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在适宜的时间生产适宜的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为根底，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用表达了在生产方式的效率的提高。
准时化：
在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。
在这方面上可以减少库存上的浪费。
“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行维修或保养。
“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。
这就杜绝了现场中过量的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个？
它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“”。
根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。
然后，浪费。
提高效率只有和降低本钱结合起来才有意义。
为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关起来，以分厂为整体进行提高。
其实，目前我在分厂局部实施的瓶颈工序现场产量公布就是一种典型的“目视化管理”，如果能运用得当，往往能收到良好的效果，事实也正在证明这个道理。
另外，丰田生产方式也注重团队合作的重要性。
TPS生产是按编组进行的。
10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。
特别是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。
这时，团体协作就更显重要了。
彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。
我们的整机产品装配就是一个特别需要重视团队合作的工作，要在规定的时间内保质保量的完成整机的全部装配检测工作，没有一个有效地团队来保证，那将是不可能的任务。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低本钱紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。
这就表达了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行根底。
大家也都知道，我们其实也一直在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产本钱。
实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修报废就减少了，本钱自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的整体生产能力也将会有一个质的提升。
关键在于，我们怎样找准切入点，在不断的实践和摸索中找到一个适合我们特点的无锡专件精益生产模式，这肯定是一项艰巨的系统工程，需要上下共同谋划，集众人之智、之力才能逐步形成和完善。
丰田生产方式原意主要是针对生产一线，对于科室部门的工作，如何借鉴也是一个课题。
仔细思考一下，你会发现它的许多思想、方法其实也同样适用于科室部门的工作甚或是个人的工作。
比方说，反复问5个“”、团队合作、挖掘潜力、减少浪费、行动胜于言行、观念革新等等。
因此，我们要努力理解丰田生产方式的本质，将其灵活的运用到不同的工作当中去，最终形成属于自己的一套“丰田生产方式”，为个人也为企业创造更多更好的价值。
杜绝浪费是丰田生产方式理论的一个落脚点，就让我们大家一起从今时今日做起、从自身做起——杜绝浪费，这是我们的唯一正确选择，唯有如此，你才不会最终浪费自己的生命价值！
1、1丰田生产方式的诞生
丰田生产方式是由丰田自动车株式会社的第一任总经理丰田喜一郎根据的市场需求创造出来的，经原丰田副总经理大野耐一在将近20年的摸爬滚打中得以完善的生产方式。
在此，向创造了丰田生产方式的前辈和现在为了丰田生产方式的进步而奋斗在第一线的工作人员、研究人员表示敬意。
第二次世界大战后，外乡因受到美军的空袭到处是战争留下的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时没有物资也没有技术，但是在美国的援助下很快就走出了经济困境。
1960—1974年进入了高速开展期，在此期间，的各行各业都纷纷仿效美国的大批量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产技术、方式等大多数也直接引进了美国的方法。
在经济高速增间，有方案的大批量生产十分有效，可以大幅度降低生产本钱，效仿美国的大批量生产方式使企业得到了一定程度的开展。
但自1975年开始，进入了经济开展的低潮，很多企业由于采用大批量生产而积压了大量的库存商品，由于资金积压而破产的企业屡不见鲜，但此时丰田却脱颖而出。
由于丰田采用了独特的生产方式，所以不仅没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，丰田生产方式在产业界产生了巨大。
1、2丰田生产方式的构成
一听说丰田生产方式，大家就会联想到看板方式。
其实，看板方式只是丰田生产方式的一个代表方法，并不是丰田生产方式的全部。
丰田生产方式主要由两大局部组成：
（1）准时制生产
（2）自恸化
准时制生产的诞生和开展
丰田会出丰田生产方式呢？
这还要从前面提到过的丰田汽车工业株式会社的创始人之一、丰田的第一位总经理丰田喜一郎说起。
当年，丰田喜一郎曾奉父命到美国的福特汽车学习了3个月的汽车知识，回到后他认为，和美国的国情不同，不能直接把美国的技术转移到，要在美国技术的根底上出适合国情的生产方式。
只有这样，的汽车工业才能与早已遥遥领先的美国竞争。
于是，他提出了效率化生产的“准时制生产”方式的设想：
在汽车组装生产线的各道工序上，只在需要的时候，才提供所需要数量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的时候，才生产下一道工序所需要的零部件，这样既不会出现各道工序的库存积压，也不会造成各种浪费现象，实现了100％的生产效率。
当年丰田喜一郎还提出了一个口号，即“3年赶超美国的汽车工业水平”。
当时和美国的生产效率相差9倍，也就是说，美国1名工人1天完成的工作，需要9名工人才能够完成，3年赶超美国的口号在当时听起来简直是天方夜谭，但也正是丰田喜一郎这种富于挑战的精神造就了今天的丰田。
不久，就出现了实现丰田喜一郎设想的最大功臣大野耐一。
大野耐一毕业于名古屋高等工业学校的机械专科，毕业后进入了丰田佐吉创立的丰田纺织工作，11年后他转职到了丰田，在丰田喜一郎提出准时制生产的时候大野已经是丰田机械和组装车间的负责人了。
他在丰田喜一郎准时制生产的启示下，了和美国的生产效率差距巨大的原因，得到的是的工人在工作时做了很多无用功，也就是生产过程中有很多浪费现象。
问题的根本原因找到了，但怎么去解决却是个难题。
结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是大野耐一先生经过在丰田多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及根本思想——杜绝浪费。
本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力开展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘=本钱+利润’的定价方式早已不能适用。
在丰田生产方式中从本钱意识出发对利润有了全新的解释‘利润=—本钱’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差异，其中给我印象最深刻的就是的定义，那就是售价必须在客户所期望的以下！
这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低本钱成为不二之选。
而降低本钱的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。
如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。
本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时间生产适宜的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为根底，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量的.无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的根底上的企业文化——持续改善
丰田生产方式旨在作为一种由员工的奉献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。
各部门的干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。
断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。
今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改良的总数成千上万条。
平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。
比照工厂现在每个员工1、98条的提案，差距还是比拟大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微缺乏道的事上，例如建议在现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。
但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上局部造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。
所有这些改良，不管大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案鼓励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，的战略一定可以实现。
首先，世界上产品是多样化的，就必须要求生产厂家也要小批量，多品种，丰田生产方式（以下简称TPS）就是在这样的条件下孕育产生的。
TPS的两大支柱：
准时化和自动化
所谓准时化（Justintime，简称：
JIT），就是必要的时间供给必要的量。
过快，过多都是浪费；过慢或过少就是生产能力缺乏。
TPS要求做到刚刚好。
自动化是指，人和机器的自动化，让问题易浮现，还有防呆。
企业以利润最大化为目的，在市场环境相同的条件下，降低本钱，是提高利润最有效的方式。
杜绝浪费是TPS的根本思想。
连续问5个why找出问题的真因，这里的数字5，不是确定的。
有些浅显的问题，不需要问5次就可能找到了问题所在，而有些复杂的问题，可能不止问5次，但最终的目的是为了找到问题的真因。
丰田的七大浪费：
生产过剩，库存浪费，等待浪费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，浪费。
看板是TPS中情报的引线，它将整个生产过程中的情报信息串起来，并分布式的传给所需要的站点。
看板的种类可分为：
“搬运看板”和“生产看板”，它们所标识的内容也不同，一般上面标有产品或说是半成品的品名，数量，储位等内容。
看板设计的好坏会影响到生产情报的准确性和及时性。
看板使用的六条规那么：
1、后一道工序按照看板到前一道工序去产品
2、前一道工序根据看板的种类和数量生产
3、没有看板时不运送，不
4、看板一定挂在作业的相关实物上
5、必须生产百分之百的合格品
6、逐步减少看板的数量
平准化生产是指，每道工序的手作时间+机器作业时间都接近，这样各道工序之间就没有等待，使生产时间最短。
这需要IE的量测与，动线的安排及作业人员的技能培训等等。
嗯，看完这本书暂时想到的这些，TPS的一些细节大局部都忘掉了。
总体来讲，这本书初略的介绍了TPS的一些生产方式和观念。
细枝末节不多。
个人认为，TPS只是众多生产方式之一，它可以用来改善企业生产流程，让企业产生更多利润，但绝非是企业的救命草。
真正让一家企业长青的是这家的企业文化。
当然，TPS就是丰田的企业文化。
但企业文化这东西，绝非生搬硬套就行的。
必须是企业管理者用心经营并总结出来一套适合本自己的文化。
最后一句，一家企业的性格就是这家企业者的性格。
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