上海高校后勤社会化改革总结.doc

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上海高校后勤社会化改革总结

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日期：

2006-12-1115:

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 高校后勤社会化改革是我国高等教育适应社会主义市场经济体制的要求，通过整合社会资源，优化教育资源，改变高校后勤在计划经济体制下低效运作的体制和机制，构建新型的高校后勤保障体系，从而打破后勤对高校发展的瓶颈制约，为高校发展和转变办学模式创造更有利条件的一项系统工程。

它是实现高等教育跨越式发展的有力保障，是提高办学效益与教学质量的历史性选择。

　　在国务院和上海市委市政府的大力支持下，在各高校行政和后勤部门的共同努力下，1999年以来，上海高校后勤社会改革取得了明显进展和有目共睹的社会效益与经济效益，为上海高等教育的新一轮发展起到了积极的推动作用。

可用三句话概括当前上海高校后勤社会化改革的形势：

1）方向正确、推进有序，阶段性目标基本实现；2）前途光明、道路艰难，深化改革面临新问题3）解放思想、转变观念，推动改革需要新思路。

　　一、上海高校后勤社会改革的主要进展与成就

（一）通过推进后勤部门与学校行政系统的规范分离，初步建立了事企分开的管理体制

　　为了推进改革，上海成立了高校后勤服务中心与发展中心两个改革载体，从学校行政系统分离出来的后勤实体，分别通过并入、托管等形式进入两个市后勤中心，学校则相应建立了代表学校进行后勤管理的甲方部门。

经过两年多的时间，上海全市30多所普通全日制高校基本完成了分离转制工作。

转制后，各高校的后勤管理部门（甲方）与后勤服务部门（乙方）根据服务的内容和要求建立了平等基础上的民事契约关系。

甲方代表学校充当管理、监控与协调的主体，后勤实体则根据学校的要求提供优质的服务。

后勤服务也逐步从原来的拨款制转变为按服务项目和内容支付的付费制，学校实现了从“办后勤”到“选后勤”、“管后勤”的转变，后勤服务部门逐步从教学科研等事业型的行政系统中分离出来，成为按照企业化运作的独立经济实体。

这一根本性的转变符合市场经济体制的要求，并初步体现了制度优势。

（二）后勤实体积极改革，适应市场经济要求的企业化运行机制初步形成

　　从学校行政系统中规范分离出来的后勤部门积极转变思想，深化改革，按照现代企业制度的要求转变内部运行机制，规范服务和管理，使高校后勤的服务水平显著提高。

改革着重在以下几个方面进行：

1、人事制度改革。

各高校后勤部门完成转制之后，均按照“老人老办法，赋予新含义；新人新办法，全部进中心”和“公开招聘、双向选择、竞争上岗、择优录用”原则建立了新的人事管理制度。

2、分配制度改革。

多数高校实行了“以岗定责、以责定薪、以绩定奖”的办法，将职工酬劳与经营业绩和风险挂钩，并适当拉开分配差距。

新的工资序列由基础工资、职务（岗位）工资和绩效奖励工资三部分组成。

工资制度改革大大促进后勤职工的积极性、主动性与创造性。

3、财务管理制度改革。

作为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体，各高校后勤实体在学校实行服务付费制度之后，也建立了相应的财务管理制度，比如化小核算单位，强化成本意识，建立内部竞争机制等等，市后勤中心还对下属的分中心实行会计委派制等。

通过财务制度的改革，后勤系统的服务意识、质量意识、成本意识都有很大的提高，运行效益也明显提高。

　　（三）体现教育特性的专业服务公司逐渐兴起、壮大

　　上海高校后勤服务中心与发展中心针对高校后勤服务市场的特殊需求，或以校园市场为依托，成立具有教育特性的专业公司，打造自己的后勤品牌；或以实力为后盾，继续做强已经成熟的专业公司，走出校园，服务社会；或以资产为纽带，联合组建、经营专业公司，实现优势互补。

各专业公司在改革中逐步发展壮大。

　　1、教育超市。

上海教育超市目前已经发展到102家，遍布全市所有高校。

2003年，教育超市的总营业额超过1.32亿元，并且做到了总体物价低于华联和联华超市的水平。

教育超市的建立改变了学校小商品市场脏、乱、差的购物环境，保证了商品质量，规范了校内市场，维护了师生利益，成为上海高校后勤社会化改革的一面旗帜。

　　2、连锁餐厅。

1999年，上海高校后勤服务中心和发展中心分别以“生乐”和“新世纪”为品牌在各高校开办了多家连锁餐厅。

目前两个品牌的连锁餐厅已经发展到了近50家，良好的就餐环境、规范的管理和优质的服务改变了传统的学生餐饮理念，提升了上海高校学生餐饮的整体水平。

　　3、生乐物业。

上海高校后勤服务中心下属的生乐物业管理公司充分发挥专业优势，以管理学校、事业单位为主攻方向，兼而参与社会物业管理的竞争，形成了一套较为完整的管理体系。

生乐物业管理有限公司本着“以人为本、规范管理、服务教育”的宗旨和“同舟共济、奋发有为、海纳百川”的精神，从只有十名员工，不到十万平方米的管理量，发展到拥有637名员工的服务队伍，150万平方米的管理量。

2002年度生乐物业在上海2600多家物业管理公司中，排名第35位。

同时，生乐以抓好物业管理质量为核心，部分小区物业管理通过了ISO9001（2000版）的质量认证，使小区达标、创优工作有了操作规范，使各项业务工作上了一个新的台阶。

　　4、配货中心。

上海高校后勤配货管理中心是上海高校后勤服务中心所属的分支机构。

配货管理中心坚持“公开、公正、公平”的原则，遵循“市场统筹、项目分担、统一结算、按股分红”的经营思路，与社会大中型企业联合建立了主副食品、燃料、豆制品等10个集中配货基地，确保把质优价廉、服务上乘的商品引进高校。

经过六年的实践，已经初步建立了招商、采购、配送、服务、监控一条龙的配货体系。

目前全市90%的高校后勤进入集中采购行列，主副食品集中配货比例占总需求量的35%。

六年累计为高校后勤组织、提供餐饮物品13万6千吨，金额3.99亿元。

通过公开招标，团体采购，各类商品的价格比原来学校单独采购平均下降8％。

集中配货不仅体现了集约化经营的规模经济效益，同时在应对“非典”、“禽流感”与物价上涨等突发事件时，体现出统筹规划、宏观调控的管理优势。

　　（四）通过多元投资建造学校基础设施，上海高校跨越式发展的瓶颈基本打破

　　1、利用新机制，学生公寓与食堂建设基本满足学校发展的需求

　　从1999年到2003年，上海在基本没有政府投资的情况下共新建学生公寓180多万平方米，改造旧学生宿舍近50万平方米。

五年的建设规模相当于建国后近48年间上海利用政府投资建设的学生公寓总数的2倍。

学生公寓的建设不仅打破了高等教育发展的瓶颈制约，满足了高校大幅度扩招的需要，而且大大改善了学生的住宿条件。

从1999年到2003年，上海高校在校生数净增近20万人，由于有了社会化建设学生公寓的新机制，不但这些新增大学生的住宿问题得到了很好解决，而且大多数学校的学生住宿已经从原来设施简陋的6-8人一间宿舍的拥挤状况，改善为四人一间的宽敞明亮、设施齐全的学生公寓。

同时通过多元投资2000年至2003年上海高校新建食堂220723.7平方米，改建旧食堂82757平方米，基本满足了高校扩招学生的需要。

而且多数校园餐饮服务实现了“一卡通”，服务效率和服务水平都有了明显的提高。

　　2、借鉴高校后勤社会化改革的创新思路，大学园区与高校新校区建设迅速发展

　　高校后勤社会化改革的经验表明，利用社会力量是加快高等教育发展的重要途径。

上海利用社会力量建设学生公寓的成功经验，为高校扩展新的办学空间，实现跨越式发展提供了启示。

许多大学园区和高校新校区在新的投资与管理体制下，获得飞速发展。

这些大学园区或新校区的建设大多采取了地方政府支持、多元化筹资建设、社会化后勤服务的改革思路。

比如，松江大学园区、南汇科教园区、闵行紫竹园区、杨浦高教园区以及浦东等地大学新校区在很短的时间内迅速崛起。

通过多元化的筹资手段，总投资额达100多亿元，这在仅靠政府投资的情况下是不可想象的。

新的大学园区在投资体制，管理机制、办学模式、资源共享等方面的新突破，不仅对上海高等教育布局结构调整和管理体制改革具有重要意义，而且对地方经济与社会发展带来了契机。

　　（五）以提高效益为目标，有序竞争的校内服务市场初步形成

　　上海各大学按照从“办后勤”向“管后勤”转变的工作思路，积极引进竞争、构建校内市场。

复旦大学目前校内餐饮服务和物业管理市场分别有4家社会公司参与服务竞争，校外企业占据的市场份额已分别占到总营业额的55%和70%。

学校后勤管理部门则集中精力通过规范、科学的办法，加强对校内后勤服务市场的管理，取得了很好的效果。

他们对校内后勤实体和引进的社会企业采取一视同仁的态度，比如在餐饮市场上做到五个统一，即统一起点、统一采购、统一补贴、统一职责、统一评估。

规范的竞争机制的建立，使后勤服务水平和质量都有了大幅度提高，也为将来后勤服务真正实现社会化打下了基础。

华东师范大学、上海大学等高校也在营造学校后勤服务市场方面进行了有益的探索。

各高校通过有序引进社会企业竞争校内服务市场，不仅激活了后勤实体，广大师生也在竞争中享受到了质优价廉的后勤服务。

　　（六）发挥“高校后勤”的品牌优势，做强、做大后勤实体

　　高校后勤集团以其特有的品牌优势在竞争校园后勤服务市场时体现出明显的比较优势。

交通大学后勤集团和同济后勤产业发展有限公司通过塑造既体现教育特性又体现经济规律的管理与经营机制，以其良好的信誉与优质的服务以及雄厚的综合实力和对教育规律的理解，赢得了学校和银行的信任。

同济后勤产业发展公司赢得了同济嘉定新校区的后勤服务市场，而上海应用技术学院将其后勤整建制地托管给交大后勤集团，并成立了“上海交大后勤集团应用技术学院后勤服务总公司”，这是上海市高校后勤改革中的一种全新模式。

上海交大和同济大学后勤集团以及其他高校还分别通过新建后勤行业专业公司，改造重组原有后勤公司，开拓新型后勤产业，加强资本运作，投资新型领域，增强企业自我积累和自我发展的能力，在改革中不断发展、壮大。

　　（七）高校后勤社会化改革理论研究不断创新

　　上海在推进高校后勤社会化改革的过程中，不断完善后勤管理和研究的组织队伍，同时积极组织力量进行理论探索，取得了一定的成果。

在这几年间，我们依托上海高校后勤研究中心和各高校的力量，先后开展了《高校后勤社会化改革战略研究》、《新型高校后勤服务产业研究》、以及《21世纪新型高校后勤保障体系研究》以及《高校后勤质量管理体系建设研究》等课题，出版了一些专著，并向领导提供了相关研究报告，有的已经形成了工作方案。

在研究的基础上，我们先后颁发了一系列的指导文件，包括《上海市高校后勤社会化改革方案（试行稿）》、《上海高校后勤社会化改革三年规划（2000-2002）》、《上海市教委关于加强高校副食品集中采购的通知》、《上海市教育委员会关于加强学生公寓管理的通知》以及《上海市教委关于推进高校后勤质量管理体系建设的若干意见》等。

同时市教委还组织了多次高校甲、乙方负责人的座谈会和针对市内高校的调研工作，并对西安、武汉、广东、北京等地高校后勤社会化改革进行了考察。

这些调研工作对我市的后勤改革工作有重要的启示意义。

　　二、上海高校后勤社会化改革的经验与特色。

（一）“政府主导、学校主体、社会参与”的立体式改革模式

　　上海高校后勤社会改革体现出政府主导，整体推进的特色。

在改革初期，上海市委市政府根据中央和国务院的统一部署，大力推进高校后勤实体剥离和分离转制工作，并且配合改革推进出台了有关人事、劳动、税收等的优惠政策与办法。

同时，在这场改革过程中，各学校充分发挥主体作用，根据各自的特点大胆探索各具特色的改革模式，创造了许多有益的经验。

另外，政府部门在改革推进过程中的充分发挥了宏观指导、统筹规划，协调督办的作用，鼓励和引导社会企业和有关部门积极参与后勤社会化改革，形成了合力。

高校后勤社会化改革是一项系统工程，它涉及到社会安定与学校的稳定，涉及到高等教育的发展大局和后勤职工的根本利益，必须发挥各方面的力量和积极性。

（二）“适度开放、有序竞争、依法管理”的校园市场管理模式

　　在高校后勤社会化改革过程中，许多高校大胆引进社会企业参与校内服务市场的竞争，同时通过契约