上市公司某事业部组织建设方案.doc

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××应用事业部2007年组织建设方案

××应用事业部2007年组织建设方案

目录

1组织建设的必要性-----------------------------------------------02

1.1人员规模增加需进一步明确各岗位的责权利--------------------02

1.2业务快速发展需要专业化的分工与协作------------------------02

1.3满足上市公司规范化管理的要求------------------------------02

2组织建设的基本思路——管理精干、技术统一、业务分类---------------02

3组织结构设计---------------------------------------------------03

3.1事业部组织结构动态调整机制--------------------------------03

3.1.1××应用事业部与上市公司综合管理层的平衡关系-----------03

3.1.2××应用事业部与业务重组后新××应用事业部的平衡关系---04

3.1.3××应用事业部与新组建的全资子公司的平衡关系-----------05

3.2事业部组织结构动态调整路径--------------------------------05

3.2.1初期（2007年至2008年）---------------------------------05

3.2.2发展期（2008年至2010年）--------------------------------06

3.2.3成熟期（2010年以后）------------------------------------06

3.3初期事业部组织管理模式——5组12人制直线职能组织结构------07

3.3.1缓解事业部目前人力资源不足的矛盾-----------------------08

3.3.2有利于降低因管理理念的转变引起的内部管理的振荡---------09

3.3.3增强了事业部组织结构的柔性-----------------------------09

3.4事业部经营层---------------------------------------------09

3.5事业部二级部门-------------------------------------------10

4事业部职位设置-----------------------------------------------11

4.1职位设置总表---------------------------------------------11

4.2事业部经营层职位任职资格---------------------------------12

5人力资源配置建议---------------------------------------------17

5.1人员构成--------------------------------------------------17

5.2人员配置来源----------------------------------------------19

5.3人员配置计划---------------------------------------------20

1组织建设的必要性

1.1人员规模增加需进一步明确各岗位的责权利

截至2007年5月底，××应用事业部共有人员33人（含4名实习生），7月至12月，计划月均增加3至5人，预计年底将达60人（2006年底预算管理中预测2007年度××应用事业部60人左右）。

目前事业部人员以技术人员为主，业务管理中采取项目组的方式开展工作，但随着人员规模的增加，这种简单的组织管理模式将越来越不适应事业部的有效运行，迫切需要构建组织架构、开展职位设置工作，以明确各岗位的责权利，达到人尽其职、人事相宜。

1.2业务快速发展需要专业化的分工与协作

××应用事业部是上市公司从事××应用业务经营和管理的实体部门，负责××应用业务的市场开发、研发和经营管理等工作，并负责××应用业务类子公司、分公司的管理。

2007年××应用事业部计划实现主营业务收入8000万元、净利润150万元的经营目标。

目前，事业部市场营销体系建设、××应用类项目承揽执行、三位一体平台研发和××导航综合信息服务业务重组等工作按计划进行，随着业务规模增加和快速发展的需要，迫切需要进行专业化的分工，通过团队协作的方式开展经营管理工作，这样才能有效保证年度经营目标的顺利实现。

1.3满足上市公司规范化管理的要求

上市公司2005年7月正式组建××应用事业部，至今已有近两年的时间，但事业部组织建设工作一直未正式开展。

2006年下半年上市公司一体化经营后，进一步明确了小××制造和××应用两大主业，以及小××事业部和××应用事业部两大业务部门，上市公司经营管理层也提出了规范化管理的要求。

组织建设是规范化管理的重要内容，也是其他管理工作的基础和保障。

试想连基本的组织架构都没有的组织怎么能高效有序的开展经营管理活动呢。

因此，××应用事业部组织建设工作也是上市公司规范化管理的重要组成部分，是上市公司事业部制管理模式的进一步完善和补充。

2组织建设的基本思路——管理精干、技术统一、业务分类

根据上市公司××应用业务重组工作计划，上市公司××应用事业部将有可能整体置入新组建的××导航应用全资子公司，但依据目前工作进度，该项重组工作预计07年底才能完成，而××应用事业部组织建设工作已经迫在眉睫，如果再不开展将会严重影响××应用事业部一系列重要工作的组织实施。

因此，本着平稳过渡、效率与发展并重的原则，既考虑目前××应用事业部经营管理的效率，又考虑业务重组和发展的需要，采取“管理精干、技术统一、业务分类”的组织建设基本思路进行过渡期的组织设计，具体来说就是综合管理职能要抓关键职能，人员配备要少而精；平台一体化建设，技术和研发力量要集中；按业务类别分类，抓关键业务领域和关键业务项目的承揽和执行。

3组织结构设计

3.1事业部组织结构动态调整机制

组织结构动态调整机制就是随着企业经营理念、战略和规划的变化，从企业可持续发展角度，组织结构形式不断调整和完善的过程。

组织结构调整和企业经营调整具有同向性的组织管理模式才能保证企业的可持续发展。

目前，上市公司××应用事业部组织结构设计必须要考虑当前的实际情况，正确处理好如下三个平衡关系，才能保证上市公司××应用业务的可持续发展：

3.1.1××应用事业部与上市公司综合管理层的平衡关系

事业部制下的公司总部（综合管理层）和事业部间平衡关系可以概括为“集中决策、分散经营”，事业部制是一种高层集权下的分权管理体制，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织形式。

即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

国内上市公司中采用事业部制的公司较多，其中较有代表的清华同方的组织机构如下图，很好的体现了“集中决策、分散经营”的组织管理理念：

3.1.2××应用事业部与业务重组后新××应用事业部的平衡关系

随着公司再融资工作的逐步展开，上市公司拟收购股东方××的××和××所有关××应用业务的资产，新的资产进入上市公司后，上市公司的××应用业务将不局限于××综合信息运营服务业务（目前××应用事业部开展的××应用业务），还会增加××地面综合应用、××导航、××遥感和图像传输、××通信与广播电视传输等××应用业务类型，这时的上市公司××应用事业部将会是上市公司在××应用方面的总体单位，是上市公司“一级经营、两级管理”下的××应用业务的事业本部，目前的××综合信息运营服务业务将会是上市公司主要的××应用业务之一。

这种情况下，就需要对上市公司××应用事业部进行较大的调整，有两种可能的组织调整方式：

一种是以现有××应用事业部为基础，将××综合信息运营服务业务置出，同时置入××应用总体管理职能；另外一种是以置入上市公司的××应用业务为主体组建××应用事业本部，承担上市公司××应用总体管理职能，同时将置入的业务中有关××综合信息运营服务的技术、市场和人才等要素分离和上市公司现有的××综合信息运营服务有关资源融合成为全资子公司或事业本部所辖的事业部。

3.1.3××应用事业部与新组建的全资子公司的平衡关系

目前上市公司正在开展××综合信息运营服务业务重组工作，拟吸收合并下属××××公司，成立××综合信息运营服务全资子公司，快速形成××综合信息运营服务能力，这一工作正在按计划开展中。

成立全资子公司后，有两种可能的组织调整方式：

一种是将目前上市公司××应用事业部开展的××综合信息运营服务业务的技术、市场和人才等要素置入新组建的全资子公司，新的全资子公司将会是上市公司新的××应用事业本部所属的主要子公司之一；另外一种是新的全资子公司既为上市公司××应用事业本部，则需在事业本部里设置××综合信息运营服务事业部，具体承担这一业务的经营管理。

3.2事业部组织结构动态调整路径

××应用事业部从事的是以人为本的高智力密集型的高科技业务，其组织结构动态调整主要包括事业部管理层次的划分和排列、作业管理层的基本作业单位的规模人数和人员构成等因素的演变过程。

根据上市公司××应用业务的发展规划，××应用事业部组织结构动态调整的可能路径如下：

　　3.2.1初期（2007年至2008年）

初期，××应用事业部处于业务培育阶段，这一阶段事业部人员规模相对较少（百人以内），这时需要具有较高的管理效率，可以采取直线职能制的组织结构形式，在事业部里只设置两个管理层次，由几个作业单位（部门）组成作业管理层，并在此上方架构事业部经营层。

此种情形下管理决策权和作业单位之间的协调等权限一般集中于事业部经营层，而作业单位负责对业务或项目的管理，作业单位数量不宜过多，总数应控制在十个以内（见下图）。

事业部经营层

事业部作业管理层

作业单位1

作业单位N

这种组织结构形式的优点是各个岗位分工明确，职责分明，效率较高、项目之间的协调成本较低；其缺点是市场的应变能力较差。

3.2.2发展期（2008年至2010年）

发展期，××应用事业部处于业务规模和人员规模不断增加的状态，考虑到管理的幅度需在事业部经营层与作业管理层之间设置专业管理层，这时经营层的一部分管理权限下移至专业管理层。

事业部经营层

专业管理层

事业部作业管理层

作业单位1

作业单位N

这种组织结构形式的优点是既保证了经营管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；其缺点是专业管理层和作业管理层之间的协作和配合性较差，专业管理层的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。

3.2.3成熟期（2010年以后）

成熟期的××应用事业部基本形成了稳定的业务类型，人员规模相对较大，这时可采取项目制的大事业部（事业本部）组织结构形式，就是根据业务和项目类型将人员分为几个平行的小事业部，这时一部分管理决策权自事业本部经营层和专业管理层下移至事业本部下辖的小事业部，由若干经理人员组成小事业部的作业管理层，在作业管理层下又分成若干作业单位。

 小事业部的管理权限的划分与事业本部相同，只是各个小事业部之间的协调由事业本部专业管理层负责。

事业本部经营层

专业管理层

事业部1

作业单位1

作业管理层

作业单位N

事业部N

作业单位1

作业管理层