XX公司成本费用管理内部控制业务流程.doc

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XX公司成本费用管理内部控制业务流程

一、业务目标

1战略目标

1.1对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。

2经营目标

2.1合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。

3财务目标

3.1合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。

4合规目标

4.1符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。

二、业务风险

1战略风险

1.1成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。

2经营风险

2.1成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。

2.2生产损失、消耗加大，增加成本支出。

1.3由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。

1.4盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。

3财务风险

2.1不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。

4合规风险

3.1违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。

三、业务流程步骤与控制点

1成本费用预测

1.1成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。

1.2.1计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。

负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。

1.2.2综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。

1.2.3生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。

提交公司年度生产计划方案。

1.2.4技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。

1.2.5市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。

1.2.6公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。

1.3公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。

1.4成本预测内容包括：

制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。

1.4.1制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。

1.4.2计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。

1.5公司成本费用预测范围包括：

总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。

1.6在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。

1.7公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。

2成本费用计划的编制

2.1成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的基础，是公司预算管理的关键环节。

2.2生产部提交年度生产计划、提交推广利用新技术、新工艺的方案以及设备配置、改造方案、大修技改计划等；综合管理部提交劳动力配置及工资计划方案；市场部提交产品销售计划方案和有关市场供求及价格变化信息。

2.3有关职能部门提供的相应计划方案，由计划财务部负责归集整理。

2.4计划财务部会同有关职能部门通过总结上期计划成本执行中的经验教训、存在的问题及薄弱环节，研究分析影响成本升降的各种因素，再汇总各部门上报的下一年成本费用预算，经综合平衡后拟定成本计划及其完成计划的保证措施，期间费用控制分解到各归口部门。

2.5编制的成本计划经过成本管理领导小组审定和成本管理第一责任人批准后，下达至所属单位及职能部门实施。

2.6为维护成本计划的权威性、严肃性，成本计划一经批准下达，原则上不再调整。

2.7当遇到下列情况之一者，向公司成本管理领导小组申请获批准后，可调整成本计划：

2.7.1因客观条件的变化，致使原设计方案作重大调整变更；

2.7.2计划期内主要原材料物价上浮指数明显高于成本界定水平；

2.7.3遇到其他无法抗拒的原因。

3成本控制与监督

3.1成本控制是指全公司在生产经营过程中，依据成本标准，对成本形成过程进行监督、发现和克服生产经营中的失误和浪费，使生产经营过程发生的各种消耗和费用，被限制在成本费用计划标准范围内，以保证达到降低成本的目的。

3.2制定成本控制标准，针对所能控制的成本内容制定科学、先进、合理的生产定额和费用开支标准。

3.2.1成本控制的基础是加强定额管理，要认真制订各项定额，包括生产消耗、劳动力、费用定额，定期修订完善定额管理制度，不得擅自提高定额标准，开展责任成本核算。

成本控制必须层层分解，落实到基层班组及个人。

3.2.1.1定额包括：

原材料、辅助材料、燃料动力、工具、工时消耗和费用开支等。

3.2.1.2定额的制定，应根据生产的特点和工作的需要，抓住关键，突出重点，一般应先建立健全主要材料、配件和电力消耗定额、劳动定额，逐步建立健全辅助材料、燃料消耗定额和费用开支定额，逐步由综合定额向分项定额发展，扩大定额管理的范围。

3.2.1.3定额的制定和修改应结合计划管理、技术管理进行；要根据实际生产情况进行调查研究和专业测定；要发动员工，认真进行讨论。

定额既要先进，又要切实可行，有利于挖掘企业内部潜力，促进生产发展。

3.2.1.4定额制定以后，必须严格执行，按定额编制计划，按定额用工、用料、用款，按定额分析考核成本完成情况。

3.2.2每年年末计划财务部负责制定下一年公司内部计划价格，报财务总监审批后执行。

内部计划价格一般每年修订一次，遇特殊情况，报财务总监审批后调整。

内部计划价格制定以后，必须严格执行，按内部计划价格编制成本费用计划，内部计划价格制度是划清部门经济责任的关键。

3.2.3先进合理、符合实际的成本费用计划为成本控制的实施提供控制标准和依据。

3.3成本形成的全过程控制：

在生产经营中根据成本控制标准，核发原材料，合理调整人力、控制费用支出，力争实际成本的发生不超过标准。

3.3.1成本控制的依托是健全的原始记录，公司各部门要做好生产经营原始记录的登记、汇集、保管和整理工作，建立起传递、报送、审核制度。

3.3.1.1原始记录是直接反映企业生产经营情况的基本资料，是产品成本核算和管理的依据。

3.3.1.2对于产品的数量、质量，各项作业的工程量和工作量，材料的领发、退库及耗用，职工的出勤和工时的消耗，产品、半成品的转移和设备的运输等，都应有正确的记录。

3.3.1.3各部门必须有专人负责原始记录，根据工作和管理的需要，制定统一的记录表格，做到记录完整、准确、及时，并要有严格的签署审核、传递和汇集程序，按月、按年、按规定的办法装订成册。

3.3.2成本控制的保障是健全物资的计量、收发、领、退和盘点制度，物资的发放、转移有计量、验收等手续。

计量和验收工作是核定原材料、产品、半成品、在产品等实物数量和质量的工作，包括：

3.3.2.1建立计量验收制度，配备专职或兼职人员落实责任制；

3.3.2.2一切物资的收发，都要经过计量验收，库存物资要定期盘点；

3.3.2.3凡需用仪表计量（如水、电）的，要装备齐全，经常进行检查、校正和维修，以保证计量准确。

3.3.3生产单位应采用“成本买断”、“费用包干”等多种形式的经济责任制，依靠员工控制成本费用的支出，内部承包必须与员工的责、权、利相结合，必须与技术经济指标相结合。

要根据公司下达的产量、质量、成本等指标，制定措施，使指标上下挂钩，层层落实。

3.3.4公司各级单位必须做好成本计划的分解落实工作，应将有关成本指标逐级分解到基层。

公司的职能部门，应将本部门归口管理的指标，按所属单位算出分项指标（包括技术经济指标和费用指标），经综合平衡后统一下达，并作为控制、考核的依据。

分项指标必须鉴别单位的可控指标。

对于需要核算业务成本的，除消耗、费用等分解指标外，企业还必须下达成本指标。

成本指标的考核，应同各种形式的经济责任制紧密结合，做到有奖有惩。

3.3.4.1对基本生产线应下达各种产品（或分步）责任成本指标。

3.3.4.2对辅助生产线应下达辅助生产成本计划指标，或按计划单价下达成本降低额指标。

3.3.4.3对市场部物资采购中心应下达采购成本降低额或降低率指标。

3.3.4.4对市场部产品销售应下达销售费用限额指标。

3.3.4.5对各个经费开支部门应下达经费预算控制指标。

3.3.5公司各部门应加强成本的日常控制，在生产经营过程中，要正确运用定额、预算、审核等手段，对料、工、费进行有效控制。

各部门应根据各自负担的成本管理责任及时解决影响成本升高的各种问题，保证责任成本的完成，做到成本费用在哪里发生，就由哪里负责。

3.3.6成本控制管理要严格按照有关成本核算和管理的基本制度的规定执行。

3.3.7材料物资消耗的控制：

3.3.7.1原材料、动力（如：

天然气、动力电）等消耗定额，是控制材料物资消耗的主要方面。

应制定先进合理的消耗定额，经常分析定额指标的执行情况，根据执行情况以及成本计划的要求，提出降低原材料、动力等材料物资消耗的建议，并考核到班组，节奖超罚。

直接材料成本控制采用将可控材料分解到生产线、大班班组、个人等直接责任人的方法。

3.3.7.2对耗用量大，领用次数频繁并有消耗定额的材料，应实行限额领料制度；对各种零星材料，应按材料费用定额控制。

成本责任单位每月应根据有关生产计划、各单位材料消耗计划及消耗定额，确定领料限额和材料费用定额，编制“限额发料凭证”，作为控制发料的依据。

3.3.7.3原辅材料出库，由各生产线直接办理领料手续，凭审核有效的领料单出库，并及时将出库单送交有关成本会计，进行价值核算。

3.3.7.4领料单位由于增加产量、使用浪费和其他原因需要超过限额领料，或者改变材料的品种、规格时，必须提出申请，说明原因，经有关部门审批后才能领用。

对因材料丢失、毁损而需要超额领用时，有关部门更应严格审查，追究责任，并及时回收废料。

3.3.7.5市场部物资采购中心应就近购买材料，经济合理地