P&G宝洁组织结构资料.docx

P&G宝洁组织结构资料.docx

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一、宝洁简介

宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。

他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

2012年在《财富》公布的世界五百强企业中位列86，年营业收入825.6亿美元，利润近118亿美元。

宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

（图）

二、组织结构

1、引入：

跨国公司的组织结构是为了实现其跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制、协调的关系形式。

为了有效进行跨国经营活动，提高跨国经营的组织管理能力，必须适时建立与其发展阶段经营战略相一致的组织形式，并随着国内外业务和自身发展情况的不断变化而不断完善。

2、组织结构演变

海外子公司——国际分布——全球地区组织与产品组织——全球混合结构

A母子式结构——一种直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的形式，各子公司直接向母公司汇报经营情况

1915年宝洁首次在美国以外建立生产设施：

加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油

B国际分布结构——国际部是指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的接受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。

通常直接负责各国子公司的经营管理，并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动

1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。

公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。

C全球性结构（全球地区结构）——放弃地区上的国内外二分法，根据全球范围经营一体化的要求重新划分部门，如全球性地区分布结构、产品分布结构和混合结构等。

1995年（白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。

）公司由两个地域性机构——美国分部和国际分布管理业务转为四个地域性机构来管理全球生意：

拉丁美洲、亚洲、欧洲/东非和非洲。

（有助于完善策略上的协调和资源的分配以及政策实施的一致性）

D全球混合结构

直到1998年，宝洁仍是按地区组织，共设有100多个利润中心。

1999年7月，宝洁宣布了“组织2005”计划，开始为期6年的组织再造。

该计划的主要内容包括：

实现工作流程的标准化、再造组织文化、减少官僚层级以加速决策、裁员等。

宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。

该公司共设立了5个全球业务运作部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。

全球业务运作部为所有宝洁的品牌制订战略，负责本部门范围内的研发和生产；地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发，并制订针对所在市场的营销策略；全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。

全球业务服务部在全球三大地区设有中心，其中美洲2个、欧洲3个、亚洲4个。

设立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球IT服务等，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。

经过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。

3、组织结构基本形式——当前宝洁组织结构基本为刚刚介绍的全球混合结构（在2006年有所调整）

详细——宝洁拥有独一无二的组织结构和业务支持系统，主要由三个全球业务单元GBU和一个全球业务运营中心（包括区域市场发展组织MDO和全球业务服务GBS）组成。

（与联合利华相比，宝洁更高效合理的组织架构很大程度上提高了其系统和产品的创新能力以及对消费者需求把握能力，一些分析师甚至表示，在某些市场，联合利华要落后宝洁40年。

）

其组织主要有三层：

a董事会——b首席执行官及首席运营官——c全球战略事业部GBU-区域市场发展组织MDO-全球业务服务机构GBS

为了规范其组织结构，提高协调管理效率，避免双重管辖，宝洁建立了由全球事业部（GBU）和区域市场组织MDO构成的基本矩阵组织，在此基础上建立以市场部（牵头）品牌（核心）小组为核心的多部门协调机构

首席执行官CEO

首席运行管

区域市场拓展组织MOD

MOD1MOD2MOD3MOD4MOD5MOD6MOD7

全球业务服务机构GBS

全球GBUa

战略GBUb

事业

GBUc

GBS

GBU

MDO

图3-1宝洁公

这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织

GBUa:

美容及健康GBUb:

家用护理GBUc:

吉列业务

MOD1北美MOD2西欧MOD3东北亚MOD4中欧&东欧MOD5拉美MOD6东盟/澳大利亚/印度MOD7大中华

主要职责

工作方式

全球战略事业部GBU

长期战略规划

所属品类在全球和区域市场的业务战略规划

计划和实现利润和股份回本

发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新

创新、设计和生产

建立和建设品牌资产

新业务开发

与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划

区域市场发展组织MDO

制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标

与全球战略事业部合作制订能适应当地市场的整合营销计划

与GBU合作制订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案

积累本土市场的消费者、渠道知识；建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系

全球业务服务部GBS

平衡调整整个公司规模

整合与业务决策系统非直接相关的行政、采购等支持工作，降低成本如

例：

GBS提供的主要服务有：

行政办公等非业务相关用品的集中统一采购（如酒店、电脑等）；信息系统的提升与维护（如SAP系统的建设与使用）；财务服务系统（如税务筹划、工商关系）；人力资源服务后台支持系统物流管理及系统操作。

高绩效的市场组织（HPMO——HighPerformanceMarketingOrganization）

市场部市场总监

财务部

生产供

应部

市场调研部

研发部

客户生意发展部

信息技术部

渠道部

对外关系部

法律事务部

人力资源部

GBU组织 MDO组织GBS组织

优势：

1.拥有更多超价值的领导品牌；每个品牌、品类都拥有专业市场人士，识别顾客需求研究成果创新融合——研发部GBU

2.营销策略组合最优化并有效执行——区域化组织MDO

3.提供效率高的技术流程和数据工具，有助于为顾客提供更好的服务——全球业务服务GBS

4、发展方向——创新求变不能固守某一种组织结构形式；当前组织结构形式适用于国际市场不断扩大的现状

三、备注（所有图模板画）

1、优缺点

演变

优点

缺点

母子式结构

-子公司经营活动自由度大，灵活度高

-子公司具有东道国法人地位，利于吸引人才和当地投资

-总公司高级决策人员便于直接获取子公司准确情报参与子公司决策（发展初期规模不大时发挥极大作用）

-各子公司考虑局部利益而忽视国际企业体系利益的最大化

-公司规模变大时难以做到对所有子公司进行有效指导，增大失误失控风险

-不利于经营资源在公司内部的转移

国际分布结构

-有助于协调国外子公司的活动，提高综合效益

-有助于跨国公司抓住机遇，扩展国际业务，增强竞争能力

-易产生经理人员间在经营上的矛盾冲突（子公司一般不予总部建立直接汇报关系而向国际分部报告）

-易导致公司总部决策失误

全球性结构

-适应高差异性区域环境

-迅捷服务实现顾客满意

-跨职能的高度协调

-决策分权

-不利于职能内部规模经济的实现

-不利于产品的整合完善

-不利于深度竞争和技术专业化

全球混合结构

-更有效处理中央与地方的权力分配问题，既有利于在全球范围内实现规模效益，又避免了其在全球化早期不注重本土化的弊病。

-全球产品结构与全球区域结构的混合，既考虑了全球化的经济与产品发展利益，有适应地区灵活性——地区分部注重国别的反应能力，产品分布强调全球效率

-组织结构不规范的情况下易造成管理混乱

-所设各部门差异大，不利于协调合作及树立完整公司形象

2、组织图

A

B

C

D