PMC通过现场改善降低生产成本.docx

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通过现场改善降低生产成本

推荐的这本书《现场改善，低成本管理》是关于现场管理改善的，它的作者是日本著名生产管理专家今井正明。

之所以向大家推荐这本书，是因为它揭示了如何通过改善现场管理去降低管理成本，且比较系统地阐述了许多重要的管理方法。

而且在我看来，都是满满的干货，对于指导人力资源工作者来说，意义极大。

比观点一：

现场管理如何改善，改善哪些内容呢？

除了通常我们关注的人、机、料、法、环、测外，还有哪些是我们经常被忽视的内容。

本书认为：

现场改善要围绕着质量、成本、交期来进行。

一是改善质量。

作者认为质量不仅是指结果质量，还包括过程质量，质量涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。

通常我们认为产品质量是非常重要的，但是在产品生产之前，产品在开发设计阶段是否能满足用户需求，这被称之为源流管理，所以在产品各个阶段都应进行标准化设计，这也是质量保证体系的一部分。

作者举了一个例子，日本一家叫横川惠普公司的质量改善案例，这家公司对装配线浸锡过程进行改善，成功地将不合格品率降低了1000倍，改善分两个阶段进行，第一阶段改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误，这些行动将不合格品率降低了100倍；第二阶段通过应用一些新的科技：

修正工程标准、改进印刷电路板设计，同时重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。

终于将不合格品率降低至最终的一个极小的空间。

二是改善成本管理。

作者认为成本不限于降低成本，还在于成本控制。

成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。

这句话有点难理解，通俗地讲就是“好钢要用在刀刃上”，也可以理解为“该省的要省，该花的要花”。

作者认为通过解雇员工、组织重整以及剥削供应商是很愚蠢的，成本管理包含了广泛的活动范围，包括：

成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化、现场总成本的降低、由最高管理阶层制定的投资计划。

而现场降低成本可以至少包括7个方面：

1、改进质量；

2、改进生产力；

3、降低库存；

4、缩短生产线；

5、减少机器停机时间；

6、减少空间；

7、降低生产交期。

三是改善交期管理。

作者认为交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。

准确地说它指的是及时送达所需求数量的产品或服务。

因此，交期时间代表了金钱的周转。

那么交期和什么有关呢？

作者认为一流企业缩短交期都采用了一种叫及时生产模式，也称之为JIT模式。

本书中举了一个案例，是关于日本爱新精机安城工厂的，这家工厂生产床垫的，在进入床垫生产区域时，通常我们以为会看到一个宽阔的生产区和库存区。

然而，实际上所看到的只是一个很紧缩的作业场所空间，只有一个篮球场大，却有7条单独的生产线，每天生产750张各类床垫。

它是如何做到的呢？

你看，它的每部机器都是依照生产流程顺序排列，上下工序间机器自动衔接，在流程之间，仅允许一个产品在流动。

每一件工作物在工作站间移动时，顺便就完成加工动作，在编织机开始编织床罩20分钟后，床垫就已做好，准备出货。

它采用动态近乎零库存管理，通过看板管理准确指示生产和出库，最大限度地节约了库存。

观点二：

现场管理改善要有一个基础，这个基础就是建立标准。

标准可以分为有2大类：

一类为“管理标准”，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。

另一类为“作业标准”，包括：

作业准备、作业流程、作业控制等等。

本书认为标准有九大特征：

1、代表最好、最容易与最安全的工作方法；

2、提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法；

3、提供了一个衡量绩效的方法；

4、表现出因果之间的关系；

5、提供维持及改善的基础；

6、作为目标及训练目的；

7、作为训练的基础；

8、建立成为稽查或论断的基础；

9、防止错误再发生及变异最小化的方法。

观点三：

现场管理中较为直观地改善是解决浪费问题。

浪费包括七种形态：

1、制造过多的浪费；

2、库存的浪费；

3、不良品重修的浪费；

4、加工的浪费；

5、搬运的浪费；

6、等待的浪费；

7、动作的浪费。

除去前面七种浪费现象，作者又提出了无规律化和疲惫对现场管理的影响。

无规律化又称之为无稳，不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。

这种现象会导致团队效率的集体低下。

疲惫又指无理，指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，因为紧张，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了浪费。

观点四：

引入及时生产方式对提升生产效率的作用。

及时生产方式也称之为JIT生产方式，可以理解为生产的终极模式。

本书认为：

JIT是一种革命性的降低成本方法，同时又能满足顾客的交期需求。

下面引入几个概念：

1、产距时间。

是将总生产时数除以顾客的订单量。

对大量生产的产品而言，其产距时间是以秒为计数单位。

对需求量较少的产品，则可能以分钟甚至小时为计数单位，如造船业。

若A生产线每天生产80套床垫，作业员一天工作8小时，则产距时间计算如下：

8小时×60分钟÷80=6分钟

其意是在A生产线上，每一个流程须在6分钟完成。

完成的床垫每6分钟离开生产线。

一个人工作量1天结束后，即可生产出80套床垫。

2、周期时间。

即为作业员在流程中，完成一个产品所耗费的实际时间。

JIT的第一个管理关键点是：

要使周期时间尽可能接近产距时间。

3、前推式生产。

每一个流程都是尽其能力生产，越多越好，然后不管下一流程是否有需要，全数将之送至下一流程。

这是目前大多数传统企业都在固守的生产方式。

4、后拉式生产。

它是依据市场的需要量来拉动生产。

整个工厂的生产活动，是从接到客户的订单之后才开始的。

而不是依据预测的数值生产出库存品，在此基础上，建立生产线的弹性应变能力，以配合需求波动的情形。

JIT的第二个管理关键点是：

要推行后拉式生产。

改善点包括：

一个流程只允许一类产品在工作站流动；导入看板管理，保有安全库存，减少仓库以降低库存。

依据JIT生产方式，生产方面只安排2种生产：

一是仅生产要补充库存量的项目；二是依据订单量生产。

后者又可再进一步细分为两个部分：

①依交期日生产。

②依确定订单先期生产。

最后来谈一下对人力资源管理的意义：

启发一：

匹配相应激励。

通过对现场管理改善延伸了对成本管理控制。

之前我们常常对直接和间接生产成本控制有很强的敏锐性，但是往往忽视了对生产现场管理改善对降低成本的意义。

例如：

我们要鼓励对生产管理改善提出积极建议及制定措施，要帮助生产方面建立相关机制，用以保证此类改善的常态化提升，在激励方面也要跟上，并导入至公司绩效管控体系内。

启发二：

匹配相应培训。

应有别于我们传统意义上的针对生产的产品、操作、管理培训，而将重点放到对生产管理改善上。

例如：

提升产品线工人操作动作规范性、提升设备操作人员对设备点检的有效率。

启发三：

培养生产改善专业工程师。

此类工程师的职责是：

持续提出对改善生产现场的策略，并组织分析和实施。

他们通过专业的视角和经验去领导此项工作