高端女装品牌歌力思分析报告.docx
《高端女装品牌歌力思分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高端女装品牌歌力思分析报告.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
高端女装品牌歌力思分析报告
2016年高端女装品牌歌力思分析报告
2016年1月
目录
一、专注高档女装，业绩领先同业4
1、专注25-40岁、中高收入优雅都市女性的高端女装品牌4
2、我国中高端女装市场广阔6
3、公司业绩领跑同业8
4、公司渠道销售模式多元化，直营与分销为主，网络通路为辅9
5、多种品牌推广方式并行，做强品牌建设12
二、借鉴奢侈品巨头并购史探索公司外延发展之路13
1、LVMH集团的并购之路14
（1）“只要最高贵”的全球收购策略17
（2）并购成本最小化17
（3）“LV”整合术：
品牌价值最大化18
①箱包品牌LV19
②时装品牌Celine19
③时装品牌Pucci19
④香槟酒品牌Ruinart20
⑤瑞士机芯品牌真利时（Zenith）20
（4）集团化经营充分发挥协同效应20
（5）并购路上的滑铁卢21
2、Kering集团（前PPR集团）的并购之路22
（1）专注收购高端、特征鲜明的小众品牌，形成品牌互补23
（2）把小众品牌打造成大众所爱25
（3）利用收购战略掘金新领域26
三、盈利预测27
歌力思品牌自1996年创立至今，一直沿袭“时尚优雅”的设计风格，以25--40岁中高收入、讲究优雅、时尚、品味、成熟的都市中产阶级女性为目标顾客。
公司的客户定位使得反腐大背景下购物卡限制影响有限，客户对歌力思具有较高的品牌忠诚度。
因此未来新开门店盈利可期，老店单店收入增长稳健。
公司主营业务为品牌女装的设计研发、生产和销售。
公司产品分为正装、休闲、高级三大系列，按品种类别分为上衣类、裙类、外套类、裤类、女鞋、配饰六大类。
生产模式方面，目前公司主要采用自制生产、定制生产和委托加工相结合的方式。
销售上，歌力思实业以直营和分销相结合的方式建设营销渠道。
产品主要定位于一二线城市，渠道以高端商场为主。
2015年1-9月，公司实现营业收入5.76亿元，比上年同期增加7%，归属于上市公司股东的净利润1.05亿元，比上年同期增长2%。
我国中高端成熟女装细分行业拥有非常广阔的市场前景。
由于高端女装价位较高，其面料、设计、做工、细节处理等要求较高，故高端女装市场行业壁垒较高，这也使得网络店铺和传统做中低端品牌企业较不易发展高端女装品牌，网购冲击对高端女装品牌影响相对较小。
且我国高端女装行业集中度较低，前十名市场占有率为25.21%，国内企业具有竞争优势，前十名均为中国品牌，其中歌力思排名第六。
并购预期明确，外延发展战略成功落地可能性高。
公司2015年9月以1118万欧元收购LAURÈL在中国大陆地区的品牌所有权和使用权。
此次收购将建立与德国LAURÈLGMBH公司的战略合作，助力公司的渠道和国际市场开发。
未来公司在借鉴国外奢侈品巨头外延发展方式的基础上，有望探索出“歌力思式”的外延发展之路，而收购德国LAURÈL则是一个良好开端。
一、专注高档女装，业绩领先同业
1、专注25-40岁、中高收入优雅都市女性的高端女装品牌
歌力思品牌自1996年创立至今，一直沿袭“时尚优雅”的设计风格，以25--40岁中高收入、讲究优雅、时尚、品味、成熟的都市中产阶级女性为目标顾客。
深圳歌力思服饰股份有限公司的主营业务为品牌女装的设计研发、生产和销售。
公司产品分为正装、休闲、高级三大系列，按品种类别分为上衣类、裙类、外套类、裤类、女鞋、配饰六大类，消费群体主要为时尚、优雅、讲究生活品质的现代都市女性。
生产模式方面，目前公司主要采用自制生产、定制生产和委托加工相结合的方式。
销售上，歌力思实业以直营和分销相结合的方式建设营销渠道。
2015年1-9月，公司实现营业收入57636.03万元，比上年同期增加7%，归属于上市公司股东的净利润10506.73万元，比上年同期增长2%。
1996年，公司实际控制人之一夏国新自主创立女装品牌“ELLASSAY”。
1999年6月，公司前身歌力思实业成立，专业经营“ELLASSAY”的研发设计、生产和销售。
设立初期，歌力思实业主要采用了委托加工和定制生产的模式来满足销售需求，伴随产品销量的提升和市场渠道的扩张，歌力思实业建立了自己的工厂，将生产模式逐渐调整为自制生产、委托加工和定制生产模式。
销售方面，歌力思实业以直营和分销相结合的方式建设营销渠道。
2008年7月，歌力思实业推出“ELLASSAYWEEKEND”休闲系列，丰富了原有产品线。
2009年6月，为整合产业链，歌力思实业收购了服装生产企业厚裕时装100%的股权。
2010年3月，歌力思实业再度推出“ELLASSAYFIRST”高级系列，与“ELLASSAY”、“ELLASSAYWEEKEND”组成三大产品系列。
2011年11月，歌力思实业整体变更设立股份公司。
2013年，歌力思推出线上新女装品牌“唯颂”（WITHSONG），“唯颂”是隶属于公司旗下的年轻网络女装品牌，“唯颂”品牌的定位和“歌力思”有明显区别，该品牌以丰富的色彩、时髦的流行元素为设计风格，搭配诠释出“生活中的明星”，展现年轻、时尚、优雅。
“唯颂”品牌定位的顾客群体较“歌力思”更为年轻，更关注时尚度，对款式更新的频率和速度有更高的要求。
“唯颂”品牌以网络（包括天猫、京东、唯品会等）为销售渠道，无实体店铺。
2015年4月22日，公司股票在上交所上市交易。
公司向社会公开发行人民币普通股（A股）股票4千万股，发行价格为每股19.16元。
2015年9月8日，公司以1118万欧元收购原属德国三大著名奢侈品牌之一ESCADA旗下女装品牌LAURÈL在中国大陆地区的品牌所有权和使用权。
此次收购将建立与德国LAURÈLGMBH公司的战略合作，助力公司的渠道和国际市场开发。
2015年9月24日，歌力思获第10届亚洲品牌盛典“亚洲名优品牌奖”。
2015年10月14日，德国高端女装品牌LAURÈL中国首秀，与深圳爱乐乐团跨界合作演绎LAURÈL2016春夏高级时装发布，标志着歌力思与LAURÈL正式开启战略合作。
2015年10月26日，歌力思携手哥本哈根皮草，带着“Beautyisaformofnature”为主题的皮草系列高级时装亮相2016春夏梅赛德斯奔驰中国国际时装周。
未来，歌力思已明确并购预期，外延发展战略成功落地可能性高。
2、我国中高端女装市场广阔
根据《2015年女性生活蓝皮书》显示，被调查女性最大一笔开支用于购买服装服饰的人数最多，已连续7年稳居个人最大一笔开支的第一位。
从女装消费与男装消费的比例来看，发达国家女装和男装市场容量比大约在2:
1左右，例如美国、日本、韩国等成熟服装市场女装消费与男装消费的比例分别达到1.8:
1、2.4:
1、1.7:
1，我国则不足1.4:
1（我国服装市场女装、男装、童装零售额分别占53%、38%和9%），我国女装市场容量增长空间十分巨大。
“第一夫人外交”等现象都说明国内高端市场空间巨大，女性消费者越来越注重消费体验与个性化。
前瞻产业研究院最新发布的《2012-2016年女装行业发展前景与投资战略规划分析报告》数据显示，2010年我国服装消费中，高端服装消费增长31.2%，中端和低端增长分别为19.2%和18.4%。
2011年，由于品牌女装价格大幅上涨35.7%，服装销售量增速下降，但高端女装销售额仍然达到了20%的增速。
受经济增速下滑影响，国内消费终端暂时不景气，服装市场在拥有大量库存的同时，优质高端消费品牌稀缺，高端品牌市场还蕴藏有巨大空间。
近年来，我国服装高端趋势明显。
未来应关注满足女性消费者对品牌形象的主观需求和情感寄托，注重为女性消费者带来体验式满足。
除此以外，我国二三线城市显示出较强的消费潜力。
随着商场百货在二三线城市开设增多及各服饰品牌的渠道下沉，二三线城市对于高端服装的消费需求明显增加。
高端女装消费已由2008年非省会城市的12.2%快速拉升至2011年达到39.9%。
由于高端女装价位较高，其面料、设计、做工、细节处理等要求较高，进入行业有一定壁垒，这也使得网络店铺和传统做中低端品牌企业较不易发展高端女装品牌，网购冲击对高端女装品牌影响相对较小。
由此可见，我国的中高端成熟女装行业正处于发展期，尤其是中高端成熟女装细分行业拥有非常广阔的市场前景。
歌力思无疑可以抓住这一缺口。
3、公司业绩领跑同业
公司综合市场占有率近年来不断前进。
根据中华全国商业信息中心《2011年高端女装市场品牌发展分析报告》、《全国大型零售企业暨消费品市场2012年度监测报告》以及《全国大型零售企业暨消费品市场2013年度监测报告》，2008、2009年，“ELLASSAY”品牌在全国重点零售企业高档品牌女装市场中的综合市场占有率均未进入全国前十，2009年市占率仅为1.45%，而2010-2013年，其综合市场占有率逐年攀升，排名不断靠前，2010-2013年的市占率分别为1.70%、2.10%、2.16%及2.27%，2010-2013年的综合市场占有率排名分别为第八名、第七名、第六名和第六名。
歌力思的同行业竞争对手有朗姿股份、宝姿、慕诗国际、维格娜丝和玛丝菲尔等。
但总体而言，国内高端女装行业现处于调整期，未来发展空间潜力较大，反腐加大了行业调整力度，目前行业集中度较低，前十名市场占有率仅为25.21%，未来市场空间尚存。
总括而言，公司毛利率情况良好，持续在同业中保持优势。
2011-2014年歌力思在中国大陆的整体毛利率分别为69.37%、69.11%、71.15%及70.34%，呈现上升趋势。
分地区来看，华东地区毛利率水平一直较高，2011-2014年毛利率分别为71.90%、72.64%、72.48%及73.77%，而东北地区毛利率也表现出后来居上趋势，东北地区毛利率2014
4、公司渠道销售模式多元化，直营与分销为主，网络通路为辅
公司采用直营店和分销商两类通路为主、电子商务网络通路为辅的渠道销售模式，建立了直营店零售、分销商分销和网络销售等销售模式。
其中直营模式除直营店销售外，直营业务还存在三种非主要的销售模式，包括特卖销售、网络销售、制服销售。
公司近年来直营模式毛利率年均高达75%以上，2011年-2014年直营模式毛利率分别为77.76%、78.90%和80.97%，呈现逐年上升的趋势。
歌力思的毛利率水平在同业中处于绝对领先地位。
截止2015年6月30日，公司在全国拥有直营店和分销店合计341家，公司营业收入36,399万元，比上年同期增加11.50%，其中直营店单店较上年同期销售提升14.26%，终端单店销售稳步增长。
网络销售是直营实体店重要的渠道补充，公司于2011年开始进行互联网销售，2013年公司推出线上新女装品牌“唯颂”（WITHSONG）。
目前，公司的网络销售主要通过天猫、聚尚、唯品会、京东、走秀网等电子商务平台进行。
此外，公司在2015年6月正式改版推出O2O销售系统，打通线上线下的销售连接。
2015年1-6月，公司网络销售额为3552.29万元，较上年同期增长102.23%，增幅较大。
公司直营店销售模式和分销商销售模式下的运作特点可归纳如下。
5、多种品牌推广方式并行，做强品牌建设
为树立中国高级时装品牌形象，公司采用了多种品牌推广方式：
1）聘请国际名模拍摄产品形象广告，并在百货商场和大型购物中心的突出位臵树立品牌终端形象；2）与媒体合作，通过软广告宣传以及大型活动策划等来扩大公司的品牌知名度，合作媒体包括《VOGUE》（服饰与美容）、《COSMOPOLITAN》（时尚）、《ELLE》（世界时装之苑）、《MARIECLAIRE》（嘉人）、《周末画报》等；3）与电视栏目合作，包括CCTV《正大综艺》；凤凰卫视《美女私房菜》、《完全时尚手册》之《天桥云裳》、《私享家》、《社会能见度》、《财经正前方》及《今日看世界》；深圳卫视《直播港澳台》。
公司追求创新，积极尝试新型营销传播方式，通过拍摄微电影、国内门户网站发布广告片等新媒体方式拓宽了传播的广度，很好的展示出公司独特的风格形象；4）为电视剧女主演打造剧内造型，包括为赵宝刚导演的《青年医生》女主演张俪打造剧内高品味的优雅女医生形象，为年度偶像大剧《克拉恋人》中新生代人气演员迪丽热巴打造剧中精致高冷且充满女人味的当红明星形象等。
二、借鉴奢侈品巨头并购史探索公司外延发展之路
歌力思2015年9月以1118万欧元收购LAURÈL在中国大陆地区的品牌所有权和使用权。
此次收购将建立与德国LAURÈLGMBH公司的战略合作，助力公司的渠道和国际市场开发。
本次收购是公司为了实现中国高级时装集团的外延发展战略目标而迈出的重大一步。
无独有偶,我们耳熟能详的全球头号奢侈品集团LVMH和全球时装及配饰行业的翘楚、旗下拥有超过20个国际品牌的Kering集团（前PPR集团）正是沿着并购这一外延发展路径才铸就了今日的时尚帝国。
作为拥有最多奢侈品牌的集团，LVMH从1987年至今进行了62笔收购，通过一系列的收购，LVMH成为涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头；作为全球时装及配饰行业的翘楚，通过一系列收购，Kering旗下拥有超过20个国际品牌，涵盖奢侈品与运动及生活时尚产品这两大全球增速最快的领域，旗下拥有一系列国际知名品牌，包括奢侈品、体育&生活时尚用品、以及零售品牌，销售覆盖120多个国家。
但并购绝不是它们唯一的成功因素。
LVMH与Kering集团在收购标的品牌类型、收购策略以及收购后品牌价值培育方式等方面存在诸多差异，例如LVMH集团推崇“只要最高贵”的全球收购策略，而Kering集团格外中意那些高端、特征鲜明的小众品牌。
看似风格迥异的两种并购术，但其共通之处就在于，LVMH和Kering都各自探索出了一条最适合自己的、特色极其鲜明的并购之路。
在借鉴国外奢侈品巨头外延发展方式的基础上，歌力思未来有望探索出“歌力思式”的外延发展之路，而收购德国LAURÈL在中国大陆地区的品牌所有权和使用权则是一个良好开端。
1、LVMH集团的并购之路
全球头号奢侈品集团LVMH全名LouisVuittonMoëtHennessy，据标准普尔2015年12月29日收盘后的统计数据显示，LVMH以807.1亿美元的市值成为全球市值最高服饰公司。
法国酩悦•轩尼诗－路易•威登集团由贝尔纳•阿尔诺将全球著名的皮件公司路易威登与酒业家族酩悦•轩尼诗于1987年合并而成，员工约五万六千人，旗下拥有50多个品牌，全球分店总数超过1700家，是当今世界最大的精品集团。
集团主要业务包括以下五个领域：
1）葡萄酒及烈酒；2）时装及皮革制品；3）香水及化妆品；4）钟表及珠宝；5）精品零售。
LVMH财报显示，2015年上半年销售额同比增长19%，达到167.07亿欧元，净利润同比增长5%。
分地区来看，欧美地区上半年营收增幅为10%，日本为8%，而亚洲其他地区却陷入负增长，下跌了5%。
分业务来看，一季度还处于负增长的葡萄酒及烈酒部门虽然在二季度有所反弹，但受大中华区市场影响上半年收入有机增长仅为2%；时装及皮革制品部门发展态势良好，Fendi、Celine、Givenchy和Kenzo都出现不同程度的增幅，MarcJacobs和DonnaKaran因为品牌定位调整业绩大幅下滑；香水与化妆品部门有机增长和实际增长分别录得6%和17.4%，从上年同期的18.39亿欧元增至21.59亿欧元；钟表与珠宝部门对销售额贡献良多，销售额达15.52亿欧元（2014年同期为12.66亿欧元），持续经营业务利润从2014年上半年的1.07亿欧元到2015年上半年的2.05亿欧元，增长幅度达91%，同时营运利润率也上升了了50％（8.5％至13.2％）；精品零售部门营收增幅达到21%。
（1）“只要最高贵”的全球收购策略
作为拥有最多奢侈品牌的集团，LVMH从1987年至今进行了62笔收购，通过一系列的收购，LVMH成为涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。
LVMH定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，比如法国的香水、香槟和干邑，分布在法国、美国、阿根廷、新西兰等地的原产地葡萄酒，苏格兰的威士忌，瑞士的钟表，意大利的皮具、服饰和轿车跑车，古巴的雪茄等，而中国的白酒、陶瓷、绸缎、茶叶和玉石等均有望发展成为顶级奢侈品，这种“只要最高贵”的全球收购策略使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险。
伯纳德〃阿诺特并购整合术的两架马车分别是：
“三位一体”的并购术和“LV”式的整合术。
其并购术有三大法宝：
利用经济周期、家族矛盾、资本结构和制度设计漏洞。
在收购完成之后，阿诺特用“LV”整合术改造品牌。
前者将并购成本最小化，后者将品牌价值最大化。
（2）并购成本最小化
在收购时机上，LVMH集团利用经济周期低谷，利用家族矛盾，利用资本结构或者制度设计漏洞，以较小代价收购被低估的奢侈品牌。
LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮期，一次发生在1987-1988年，另一次发生在2000年前后。
1987年，美国股灾导致美国股市的股票市值至少缩水2万亿美元，众多上市公司股价跌入低谷。
而1987年6月路易〃威登（LouisVuitton）与酩悦轩尼诗（MoëtHennessy）决定合并，这宗价值40亿美元的合并案轰动了奢侈品界。
1997年亚洲金融风暴大大削弱了亚洲有钱阶层的购买力，尤其是奢侈品亚洲头号买家日本1996年以来经济持续走低，造成奢侈品行业销售规模减少1/3，每年萎缩约108亿美元的市场。
而2001年发生的纳斯达克股市崩盘和美国“9〃11”事件使消费者信心下挫18个百分点，消费奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盘造成的重挫。
此外，欧元升值、日元和美元贬值更是加剧了不少主打日本和美国市场的奢侈品公司的外汇损失压力。
经济的低迷压低了很多奢侈品牌的估值，极大地降低了LVMH的收购对价。
从LVMH集团1993年收购的日本时装Kenzo、1994年的法国香水化妆品娇兰（Guerlain）、1996年的法国皮具品牌Loewe和Celine、1997年收购的零售店DFS和Sephero以及瑞士钟表豪雅、1999-2001年间的意大利皮具Fendi，到1999-2000年收购的法国葡萄酒ChateauYquem、2001年收购的美国时装DonnaKaren、2008年的西班牙蒸馏酒Numanthia和钟表品牌恒宝、2009年的葡萄酒品牌Montaudon，以及1999年至2004年间失利的Gucci集团和2010年突袭至今仍未完成收购的爱马仕，莫不如是，尤其是对Kenzo和DonnaKaren，均以该品牌销售额0.3-0.35倍的超低价完成收购。
（3）“LV”整合术：
品牌价值最大化
LVMH集团完成收购后，以“LV整合法则”改善被收购困境品牌经营，提升收购利益，其方法是“挖掘品牌历史—勾勒品牌特质—寻找合适的设计师表达品牌基因—理顺销售渠道—营造市场形象”。
历史上，LVMH集团曾对许多收购品牌进行过整合重塑，包括：
①箱包品牌LV
上世纪80年代末，LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境，1997年阿诺特聘请马克·雅各布斯（MarcJacobs）担任公司的创意总监，重新挖掘品牌内涵，开发系列时尚产品。
LV成为目前LVMH集团最重要的利润点，占LVMH集团总营业额的1/4，经营利润占集团总经营利润的60%左右。
②时装品牌Celine
LVMH接手Celine前，Celine销售额不断下滑，亏损额达1600万美元。
收购后，阿诺特任命LV的二号人物让·马克·卢比耶（Jean-MarcLoubier）担任Celine负责人。
首先，卢比耶挖掘该品牌的历史—Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，卢比耶将Celine包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征；第二，将Celine先前以服装为主、以提包为辅的业务模式转变为加大生产营业利润率较高的皮具产品；第三，将产品流通时间从几个月缩短至几周，减少存货成本，加快周转速度，提升利润。
③时装品牌Pucci
2002年初，阿诺特聘请ChrisitianLacroix重新设计Pucci，通过把其标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等配件上进行品牌延伸。
重新挖掘品牌价值之后，采取“限量发售，构筑全产品线进行品牌延伸”等奢侈品经营手法。
自2002年以来，Pucci的销售额增加了一倍以上。
④香槟酒品牌Ruinart
Ruinart是价格仅次于唐培里侬的高级香槟，同样，阿诺特也为Ruinart构造丰富的历史内涵。
阿诺特请历史学家挖掘Ruinart的历史轶事，出生于1729年的Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。
王室故事使得Ruinart品牌被定位为优越、高贵和全球化。
⑤瑞士机芯品牌真利时（Zenith）
2001年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里·纳塔夫（ThierryNataf）担任真利时的产品经理，通过挖掘钟表灵魂—机芯的价值，纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞士机芯。
（4）集团化经营充分发挥协同效应
为保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层（一般是家族管理者）独立经营权，保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。
在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物—设计师。
重视集团旗下子品牌的独特个性却并不意味着LVMH的集团化运营对旗下子品牌毫无意义。
事实上，LVMH旗下品牌共用零售渠道。
LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源是提升营业利润的强大后备动力。
而提升最大的品牌是：
珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品，像服饰这种占用营销空间较大的子行业则较难享受到集团渠道带来的利润提升。
轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。
芬迪在归依LVMH之后销售额也飞速提高。
当然，这种提升效益有着规模的限制，比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为10.85%；同样历峰的皮具营业利润率只有3.58%。
其次，LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象。
LVMH遵循“提升单个明星产品的价值—提升集团总体价值—提升集团其他产品的价值”的价值提升传导机制。
第三，共用人力资源。
皮具品牌LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌是LVMH的重要课题。
LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有适应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。
（5）并购路上的滑铁卢
LVMH的收购也并非全是成功之作。
比如，ChristianLacroix最终卖给了美国第二大免税品经销商Falic；玉宝、Aucland也因种种原因出售；主要生产钢笔的奢侈品牌Omas卖给了中国的高档钟表渠道商新宇亨得利；在Gucci股权争夺战中彻底败给另一奢侈品巨头PPR（后更名为Kering），LVMH集团拒绝全盘收购Gucci后，Gucci管理层决定使出杀手锏—扩充股本，并将总股本的42%以30亿美元的价格出售给阿诺特的法国同胞公司PPR公司（2015年年初改为Kering开云集团）。
扩股后，PPR公司成为Gucci的最大股东，而LVMH公司在Gucci的股份则从34%稀释至20%。
不仅如此，Gucci还与PPR达成一项战略
升级会员 