HR必备如何进行绩效考核.docx
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HR必备如何进行绩效考核
HR必备—如何进行绩效考核
第一章探究绩效治理
技能点1如何正确明白得绩效治理
技能点2如何正确区分绩效治理与绩效考核
技能点3如何明确绩效治理的受益者
技能点4如何针对不同对象采取个性化绩效治理方式
技能点5如何克服绩效治理的障碍
第二章制定绩效治理打算
技能点1如何按照标准的方法和程序设定绩效目标
技能点2如何使绩效目标合理化
技能点3如何建立KPI体系
技能点4如何正确明白得绩效打算
技能点5如何制定绩效打算
技能点6如何进行绩效打算沟通
第三章构建绩效考核标准
技能点1如何应用绩效方法确定考核要素
技能点2如何设计绩效考核标准
技能点3如何保证绩效考核标准的有效性
技能点4如何构建完善的绩效考核标准体系
第一章探究绩效治理
技能点1如何正确明白得绩效治理
主题词绩效治理·探究绩效治理·正确明白得绩效治理
适用情形当想正确界定绩效治理的研究范畴时，查看此技能。
7技能描述
绩效治理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个职员的绩效进行治理、改进和提升，也就提升了企业的整体绩效。
绩效治理在整个人力资源治理系统中占据着核心地位。
那么，绩效是什么呢？
瞄错了靶子可能会功亏一篑。
因此，对绩效治理的探究，有必要从绩效的定义拉开帷幕：
1．绩效含义探源
绩效是什么？
从治理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩效是什么？
从经济学角度看，绩效与薪酬是职员和组织之间的对等承诺关系，绩效是职员对组织的承诺。
绩效是什么？
从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
古语道：
“川积细流，海纳百川。
”这正为我们揭示了绩效的内涵。
组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效来源于每个职员所制造的合力。
追本溯源，每个层次的绩效均来源于职员绩效。
万丈高台，起于垒土，职员绩效即是根基。
同时，职员个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。
下面这两个图，左图以组织为主体，表明没有组织的盈利，就可不能有每个职员的收成和回报；右图则展现了没有职员的成功和团队的成就就没有组织的辉煌。
由上两图可知绩效有三个层次，相应的绩效治理自然也有组织绩效治理，团队绩效治理，职员绩效治理三个层次。
绩效的根基是职员，则绩效治理的重锤也应敲在职员绩效治理上。
那么，绩效治理是什么？
掀开了绩效的面纱，接下来就要解读何为绩效治理。
简单地讲，确实是对职员行为和产出的治理。
核心思想是以人为本，即让职员充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视职员的进展，制定职员的职业生涯打算以实现职员的个人价值。
绩效治理在绩效打算制定、绩效考核、鼓舞等过程中均按照“以人为本”这一核心思想。
因而绩效治理比单纯进行的绩效考核更注重以后，比目标治理等涵盖的内容更丰富。
2．绩效治理是企业战略落实的载体
绩效治理就像一根线，将每个职位像珍宝一样串在一起，将战略任务给予每个职位。
由上可知，绩效治理通过为每个职员制定有效的绩效目标，能够将公司战略、组织与人合为一体。
绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。
3．绩效治理是构建并强化企业文化的工具
现在专门多企业都在提企业文化，但对企业文化的认识并不是专门深入，专门多还只是停留在几句象征性的宣传口号上。
事实上企业文化的核心是一个企业的价值准则，绩效治理在企业价值观的传递过程中怎么讲发挥了什么作用呢？
通常认为有强化和构建的作用。
（1）强化作用：
如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对职员个人绩效的阻碍。
如果企业重视长远、平稳的进展，绩效考核则不仅要考核销售额，还要对产品的市场占有率及新市场的开拓给予更多的权重。
如果企业看中职员能力的提升，则在设计绩效考核要素时，不仅强调工作结果，更多关注的是职员的行为过程和工作表现。
（2）构建作用：
企业在自身连续进展的过程中，要持续提出新的价值观以更新自身的企业文化。
而那些新的价值观是职员不熟悉的，甚至是抵触的。
因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。
4．绩效治理是提升治理水平的有效手段
绩效治理是基础薄弱的中国企业进行治理改进的有效手段。
其专门功效如下：
（1）能提升企业打算的有效性。
中国企业要么没有打算，要么确实是打算过于死板，导致打算在执行的过程中有效性专门差，这种状况致使整个企业的经营处于不可操纵的状态，而绩效治理在一定程度上能够补偿这一缺陷。
由于绩效治理这一制度性的要求，使得企业必须认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而能够修正打算。
（2）能提升治理者的治理水平。
有一些治理者缺乏治理知识和技能，不明白得如何有效地整合企业内的资源，不知如何管人。
而绩效治理则要求治理者要完成制定工作打算、评判职员的工作表现、关心下属提升绩效等一系列工作。
因此，要提升治理者的水平就要设计出一套制度化的方法来规范每一位治理者的行为。
（3）易于暴露企业存在的咨询题。
一个看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能会使一些一直潜藏在企业内部的咨询题暴露出来，如考核数据的准确性、治理者的治理技能、考核目标的有效性等。
这些咨询题如果越堆越多，企业就会像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。
由此可见，绩效治理不仅是人力资源的重要组成部分，更是企业强有力的治理手段之一。
绩效治理确实是要通过考核提升个体的效率，最终实现企业的目标。
9牢记要点
正确界定绩效治理的含义需从以下方面入手：
_绩效含义探源
_绩效治理是企业战略落实的载体
_绩效治理是构建和强化企业文化的工具
_绩效治理是提升治理者治理水平的有效手段
爱立信公司为进行有效的职员绩效治理，建立了完善的绩效评判系统。
该系统建立在两个假设基础上：
一是大多数职员为酬劳而努力工作，只有给他们更高的回报才能使他们更关怀绩效评判；二是绩效评判过程是对职员和治理者同时评判的过程。
爱立信认为，职员通常被以下咨询题所惑：
我所在职位的工作内容是什么？
那个职位应得到什么酬劳？
我如何改进工作？
围绕上述咨询题，爱立信公司进行绩效评判的内容要紧分为两部分：
结果和绩效要素。
最终的绩效结果是两部分内容评判结果加权的总和。
爱立信公司深信，对职员进行公平的绩效评判，有利于公司的人员稳固。
.实践练习
请您做下面的实践练习题：
1．按照对绩效治理的明白得请列举两个企业实施绩效治理的例子：
2．企业从绩效治理的实施中获得了什么？
技能点2如何正确区分绩效治理与绩效考核
主题词绩效治理·探究绩效治理·区分绩效治理与绩效考核
适用情形当要准确区分绩效治理和绩效考核时，查看此技能。
7技能描述
关于专门多企业来讲，尽管讲的是“绩效治理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。
这两个概念的混淆，差不多成为现在企业进行绩效治理的一大误区。
要想使绩效治理成功，必须正本清源，纠正错误的认识。
1．绩效治理的含义和内容
有效的绩效治理从建立以人为本的企业文化开始，结合职员个人的进展打算及公司的总体战略目标确定个人的工作打算和目标。
（1）绩效治理是治理者与职员就工作目标和如何达成工作目标进行和谐并达成共识的过程。
在此过程中，治理者和职员达成的承诺必须规定：
①期望职员完成的工作目标；
②职员的工作表现对实现公司目标的阻碍；
③衡量工作绩效的标准是什么；
④职员和主管如何共同努力以完善和提升职员的业绩；
⑤指明绩效治理中会遇到的障碍并寻求排除方法。
（2）绩效治理的程序包括：
打算、辅导、考核、反馈。
这四个步骤往复循环，最终实现组织和职员的绩效改进。
如第9页图：
①绩效治理第一应当是治理。
绩效治理同样是治理者日常治理的一部分，它没有什么专门性，更不只是人力资源部的专利。
②绩效治理是一个连续沟通的过程。
绩效治理是通过治理者和职员连续持续的沟通，并最终达成协议来保证完成的。
③绩效治理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。
结果因此重要，但在绩效治理循环过程中的打算、辅导、考核和反馈也是必须要强调的。
2．对绩效治理的认识误区
第一，我们应当纠正在绩效治理上较为普遍的错误认识：
绩效治理不是：
（1）简单的任务治理；
（2）绩效考核；
（3）一组评判表；
（4）专为查找职员的错处，对职员严加操纵，重操纵，轻治理；
（5）只是人力资源部的工作；
（6）作为强迫职员更好或更努力工作的大棒；
（7）一年只需一次的填表工作；
（8）只在绩效不尽如人意时使用；
（9）加薪、晋级时使用，重短期、轻长期；
（10）对事不对人；
（11）制定打算、确定标准，重打算、轻执行；
（12）只是采纳绩效工资，重结果、轻过程；
（13）针对治理者的绩效，重高层、轻低层；
（14）治理者的事，重治理、轻参与。
3．绩效考核的含义和内容
绩效考核是绩效治理不可或缺的一部分，但不是它的全部。
绩效考核只是绩效治理的一个点。
（1）绩效考核最终是要考核职员到底为公司做了什么。
它被称为结果取向的评估。
不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估。
（2）绩效考核要在与职员个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。
（3）绩效考核有利于职员发觉自己的不足，并在治理者的指导下改进自身的绩效。
（4）绩效考核应当是经常性、制度性的。
（5）绩效考核的结果能够作为鼓舞和进展的依据。
4．绩效治理和绩效考核的区不
通过上面的论述，我们能够看出绩效考核只是绩效治理的一个环节，是进行绩效治理的一种手段。
绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是以后的绩效。
而绩效治理更注重的是对以后绩效的提升，着眼于以后的进展战略。
绩效治理与传统意义上的绩效考核的要紧区不如下表：
绩效治理与绩效考核的要紧区不
绩效治理绩效考核
治理程序人力资源治理程序
打算式判定式
一个完整的治理过程治理过程中的局部环节和手段
解决咨询题事后算账
注重结果和过程注重结果
侧重于信息沟通与绩效提升侧重于判定的评估
双赢成或败
相伴治理活动的全过程只显现在特定的时期
事先的沟通与承诺事后的评估
关注以后的绩效关注过去的绩效
绩效考核仅是进行绩效治理的一种手段，它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的进展战略。
但需要提醒您注意的是，过于漠视前端，会使职员的主动性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发职员的抵触情绪；过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费劲而不讨好。
9牢记要点
正确区分绩效治理与绩效考核需明确下列内容：
_绩效治理的含义和内容
_对绩效治理的认识误区
_绩效考核的含义和内容
_绩效治理与绩效考核的区不
.实践练习
请您做下面的实践练习题：
请认真阅读下面的案例，并按照案例中显现的咨询题，谈谈您的看法。
王先生最近情绪专门不行，全公司25个办事处，除了自己负责的C办事处外，其他办事处的销售业绩都有所增长，而自己的办事处非但没有增长，反而有所下降。
在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司5年，业绩可谓“攻无不克，战无不胜”，从一样的销售工程师，晋升到办公室主任。
王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并经常给下属传授体会，但业绩却令人败兴。
临近年末，除了要做销售冲刺外，还要完成公司推行的“绩效治理”。
王先生自语道：
“天天讲治理，市场还做不做？
治理是为市场服务的。
不以市场为中心，治理有什么意义。
又是规范化，又是考核，办事处哪还有时刻抓市场。
人力资源部的人多了，就要找点事儿做。
”
好在绩效治理已是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个职员发了考核表，要求他们尽快完成自评。
同时自己按照一年来职员的总体表现进行了排序。
但因时刻相隔较长，平常又没有专门好地做记录，谁表现好坏差不多难以区分。
好在公司没什么专门的比例操纵。
最后，王先生选了6名下属进行了5～10分钟的沟通，一切OK。
参考答案：
从人力资源部看，考核内容是人力资源部费尽心血做出来的，但到了各级主管手中，却像一个死循环一样，不当回事地日复一日地一再重复使用。
从职员来讲，年复一年写出的工作总结，公司和治理者从没认真地看过，考核确实变成了一种“形式”。
“只要不出错，结果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脉”等方法普遍存在于职员之中。
从治理者来讲，平常工作差不多够忙了，人力资源部还要无事找事。
但从实际看，王先生的部门运作的不是专门好。
他的职员不能按要求完成任务；他们对应该做什么不是专门清晰，造成有事没人做；同一错误重复发生，但没人明白什么缘故会如此；而王先生对发生的事都不太清晰，他只明白他专门忙，他的下属也专门忙，却不明白什么缘故没有忙出结果。
那个咨询题要紧讲明王先生实际上没有设置清晰的绩效目标，平常不但对下属的绩效辅导不到位，而且对职员绩效的重大事件也不了解，从而导致部门绩效不行，等到要做绩效评估时就不明白评定的依据是什么了。
技能点3如何明确绩效治理的受益者
主题词绩效治理·探究绩效治理·明确受益者
适用情形当想明确不同职位的职员从绩效治理中得到的不同收益是什么时，查看此技能。
7技能描述
一个企业实施绩效治理最差不多的动力确实是提升企业整体的业绩，因而组织者明显是最直截了当的受益者。
同时，绩效治理是对传统的绩效考核的创新，因此能够达到企业和个人的双赢。
1．企业—绩效治理的受益者
（1）企业进展方向的领航员。
“龟兔赛跑”的故事大伙儿都明白，最后是乌龟赢了，为此兔子一直为自己的轻敌后悔。
终于在若干年后，决定要报仇雪恨，因此与乌龟约在同一地点，同一时刻，再进行一场全新的竞赛。
竞赛前，兔子深刻总结了上次失败的体会教训，一改以往轻狂的态度，决心在竞赛中竭尽全力，一定要发挥出最大潜能，跑出最好成绩。
它要向所有动物证明：
兔子绝对比乌龟跑得快！
竞赛枪声一响，兔子就像箭一样地蹿了出去。
大伙儿猜猜这次的结果如何？
依旧乌龟赢了！
什么缘故？
因为兔子跑错方向了！
兔子的行为看起来令人哭笑不得，但认真回味一下，这种情形在现在的企业中还算少数吗？
我们都明白，企业的战略往往是通过高层精心策划的。
必须明白，制定战略确实是为了实施，再好的战略如果不能实施，也就成了空想。
公司为适应市场环境的进展以及社会需求的变化，会在一定程度上对企业的战略进行调整。
现在，企业的进展方向可能会发生改变，如果不能及时地引导职员朝着新的方向努力，那么，即使企业差不多拥有高素养的职员，同时职员都在努力地工作着，企业的结局仍可能像寓言里的那只兔子，费劲不讨好，最终仍以失败收场。
绩效治理的作用之一确实是要为职员指明努力的方向，使职员一开始就明确自己的目标在哪里，它能使职员清晰地明白自己在战略实施过程中所扮演的角色。
如果职员能将自己份内的工作保证完成的话，那么企业战略目标的实现自然不在话下。
（2）强化奋发向上的企业文化。
一个企业的文化常常会被企业用几句精炼的语言加以概括，并会在企业的经营活动中像只无形的手阻碍和左右企业的各种活动。
但如何将这些内容传达给职员，让职员明白得且认同它，就不是一件容易的事了。
绩效治理的贯彻，第一要建立起以人为本的企业文化，充分地尊重职员，提供给他们进展的空间和舞台。
职员在这种各尽所能的工作氛围中，就会工作主动性高涨。
强烈的归属感会将职员和企业紧密地联系在一起。
在主人翁的意识驱动下，更容易促使职员为实现目标而努力，从而巩固、进展企业的文化。
同时，绩效治理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程。
它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使职员明了治理者所推崇的行事方式，使治理者和职员明确什么才是企业鼓舞的行为，什么是企业不鼓舞的行为，并最终使企业文化被所有职员明白得、同意并贯彻执行。
（3）有利于绩效的提升。
俗语讲“众人拾柴火焰高”，如果将每个职员的制造力和潜能都发挥出来，就会形成庞大的合力，推动企业的进展。
李·艾科卡注重激发和保持下属的进取精神，使濒临倒闭的克莱斯勒公司起死回生，缔造了不朽的辉煌。
他认为：
在下级差不多开始洋洋中意时，可多加批判；但当他意志消沉时，万勿过于苛刻。
下级有时会对自己的失败心灰意冷，如果这时再连续批判，会挫伤他的自尊心，把他要改进工作现状的仅有的那么一点点主动性都给打掉了。
（4）有利于稳固人才队伍，吸引新的加盟者。
通过绩效治理的实施，使得各个层次职员的价值都能够得到体现和认可，同时只要努力，就会有进展。
绩效治理的贯彻，使职员有了职业安全感，看到了进展前途，自然会潜心创业。
有识之士，自会闻风而动，到公司来效力，从而使公司不时地补充新奇血液，持续地完善公司已有的人才结构。
（5）有利于企业中组织结构的优化，使之更具柔性。
绩效治理使得职员广泛地参与治理过程，从而改变以往的信息沟通模式和决策方式，主动性大大增强。
绩效治理强调的协作，有助于减少企业的内耗，监管在企业中作用弱化。
企业的层级关系向扁平化进展，适应社会对组织的柔性要求，使企业能更快地对市场发生的变化做出反应，及时调整，更具有灵活性。
2．治理者—绩效治理的受益者
罗伯特·狄伦施耐德讲过：
“各种各样的治理者，专门是企业最高的治理者，都发觉权力正从手中一点一点地消逝。
他们不再像往常一样，从墙上摘下宝剑，像一名复仇天使一样在众人面前挥舞。
”治理者放下令箭的时候，他才真正开始解放自己，而不再为坚持权威精疲力竭。
许多治理者既不善于使职员明确其要从事工作的具体内容、拥有的权益和义务以及工作完成的标准，也不能客观公平地对职员的工作表现和工作完成状况进行评判。
职员们经常会埋怨他们的领导只是靠权威来实现其意愿。
（1）绩效治理提升了治理者的治理水平。
有研究表明，职员更多的是忠于一个优秀的经理，而不是公司。
若一个优秀的经理离职，他的许多下属也会随之而去。
那么，如何成为一名优秀的治理者呢？
现在，优秀的治理者越来越多地被要求作为教练、辅导者，而不再是以往监督员的角色，他们应是通过介绍、指导、建议和鼓舞等各种手段来给予职员关心，以改进和提升工作绩效。
（2）减少治理阻力，提升治理效率。
在绩效治理中，职员不再是被动的同意者，他们有协作的意识和参与的愿望。
与治理者一起制定工作打算，及时将实施中的咨询题反馈并获得指导和支持，让职员能将个人意识与企业的进展前景结合起来。
因而，治理者在对职员授权时，也为自己清除了掣肘，增加了有力的左膀右臂。
（3）提升个人绩效，谋求长远进展。
治理者在个人绩效和进展方面，比一样职员更具有优势，因为治理者作为一个团队的领头羊，当业绩好时，就更容易有成就感，也更容易获得认同和进展。
3．职员—绩效治理的受益者
（1）从企业和治理者的受益中受益。
当企业及其治理者从绩效治理中受益时，作为企业和绩效治理一分子的职员也同时会成为绩效治理的受益者之一。
当企业从绩效治理中得到好处时，企业的收益就会提升，职员的收入将会随着企业利润的增加而同步增加。
当治理者的治理水平提升后，职员在绩效治理的过程中会得到更多的关心和辅导，只会使得治理者和被治理者的关系变得更融洽，工作更加顺利。
（2）精神需求的满足程度大大提升。
按照上图马斯洛需求层次理论，人们在收入水平较低的情形下，往往只会在第三个层次上拼搏，关于尊重和自我实现并不敢奢求。
但随着收入水平的增长和人们整体文化素养的提升，职员开始对尊重和自我实现有所期望。
在绩效治理的过程中，由于职员的参与度增加，从而使得其受尊重的欲望和自我实现的需求能够得到一定程度上的满足。
（3）使职员感受到工作是欢乐的。
绩效治理的成效之一确实是让职员感受到工作关于他们不仅仅是一种责任，得到的不仅仅是一份工资，职员不再仅仅是一群被动的同意者，而是有明确目标、有上级的支持、训练有素的人群。
只有当职员感到工作的欢乐时，他们的主动性才能充分发挥，他们的潜能才能被完全挖掘，他们才有机会和能力去承担更大的责任，分享更大的成功。
（4）能够获得更多的进展机会。
企业会按照职员的意愿、特长、工作需要结合职员的一贯表现安排工作岗位，在治理者的协助下，制定和实施个人的职业生涯规划，获得长远进展的机会。
（5）通过公平竞争，获得优厚的酬劳。
在绩效治理的体系下，是没有庸才生存的土壤的。
合理的绩效考核，能够克服治理者偏见带来的弊端，只要有能力，有干劲，出业绩，就会有相应的回报。
实施绩效治理是需要时刻和精力的，也许你宁愿将时刻和精力放在其他地点，但通过以上的论述，你是否发觉时刻和精力的付出差不多上值得的？
因为这是一种投资。
只要将绩效治理体系运用得合理恰当，不管是对整个企业，或是治理者，甚至每一个职员差不多上有专门明显的好处的。
9牢记要点
实行绩效治理，下述各方都会受益：
_企业方面，从绩效治理中受益
_治理者—绩效治理的受益者
_职员从企业、治理者的受益中受益
.实践练习
请您做下面的实践练习题：
1．如果你是一名治理者，你的企业达到以下治理成效了吗？
企业治理成效的表现每一位职员都能清晰地明白得其工作的任务、权益和责任，在工作细节上无需治理者操心□是□否
任何时候职员的努力方向均和公司保持一致□是□否
减少职员因工作职责不明确而产生的不必要的误解和纠纷□是□否
随时了解职员的工作完成状态，在咨询题处于萌芽时期就将它处理掉□是□否
通过关心职员找到错误和效率低的缘故及解决手段，以防止咨询题的再次发生□是□否
2．如果你是一名治理者，下班回家后，你是否被以下咨询题困扰呢？
治理者的困扰需要进行过细的治理并深入到每一件具体事务中，以保证事务的处理正确□是□否
职员们太胆小，该做决策的总来请示□是□否
职员们对谁该做什么和谁应该对什么负责有异议□是□否
职员们提供的重要信息太少□是□否
咨询题发觉得太晚，以至无法阻止它的扩大□是□否
职员们重复犯相同的错误□是□否
技能点4如何针对不同对象采取个性化绩效治理方式
主题词绩效治理·探究绩效治理·个性化绩效治理
适用情形当想使不同职员有自身适用的绩效治理方式时，查看此技能。
7技能描述
企业对职员的治理方式通常是由对职员的认识决定的。
一套完善的绩效治理体系应当能针对不同的对象采取不同的绩效治理方式。
1．传统经济与知识经济下认识的区不
（1）在传统经济体制下，企业对所有职员的工作表现均采取同样的评判方法，依据的差不多上按照劳动付出的不同进行分配的做法。
（2）进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中知识含量的提升，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的奉献越来越大。
面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待职员，以新的视角对企业中的人才进行开发。
因此，企业所建立的绩效治理系统必须能够适应这种兼具多样化和个性化的工作
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