中小型企业人力资源管理问题的研究.docx
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中小型企业人力资源管理问题的研究
中小型企业人力资源管理问题的研究
姓名:
张凯
单位:
摘要：
人力资管管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小型企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小型企业可持续成长的一个瓶颈。
因此，从人力资源管理的重要性出发，针对其人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策，是本文的研究内容。
关键词：
中小型企业人力资源管理问题与对策
一．人力资源管理的重要性
人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。
随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。
一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。
1、人力资源管理对企业管理人员的要求
人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。
对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。
一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。
2、人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。
在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。
3、人力资源管理是企业发展的需要
人是企业生存和发展的最根本要素。
这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。
只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。
人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。
4、人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素
人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。
随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。
目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。
二．中小型企业人力资源管理中存在的问题
（一）中小型企业具有以下两个显著特点：
1．中小型企业的产品和技术具有行业性与独特性。
能够对某个行业或者某个领域有深入的理解，并能够提供相应的解决办法。
但是中小IT企业的技术具有短期性和非核心性，不能快速产生市场规模和经济效益，无论是公司规模产品规模还是品牌竞争力，中小型企业与国内外大型企业有比较明显的差距。
2．中小型企业的人力资源具有较高的流动性。
中国人民大学商学院副院长毛基业教授在《2007中国软件自主创新报告》中指出：
“企业没有别的资源，就是人力成本。
”中国本土企业普遍规模不大，在很大程度上就是由于很难留住人才。
人才流失限制了企业的规模，而规模偏小又限制着企业进一步发展。
这在某种程度上已经成为一种连锁反应，使得大多数中小IT企业在可持续发展方面的能力非常有限。
对于以项目软件开发为主的中小IT企业而言，项目过程中的人力资源管理的能力是其管理水平的直接体现，反映了企业对人、技术和管理三者的结合程度。
本文以当前中小型企业人力资源管理的特点为切入点，着重讨论如何从“选、育、用、留”等分方面进行人力资源的规划和发展，从而实现规范企业内部管理制度，加强企业与客户的沟通与协调水平。
（二）我国小型IT企业人力资源管理中存在的问题
1.人力资源总体规划的缺失
我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时,往往更看重短期内的经济效益,而忽视对企业长期发展战略的设计,这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。
出现这一问题的原因主要在于:
①企业的管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。
人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。
企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次,而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上,这样一来,人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。
②缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才,致使我国中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。
因此,我国中小企业的人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测,提前做好准备,难以为企业的发展提供及时、高效的服务。
在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段,人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态,一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候,这种危害便会显现,企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题,在面对各种人力资源问题时,也只能作出带有补救性质的简单化处理。
对于中小企业而言,这种危害有时甚至是致命的。
2.培训和开发存在误区
人力资源整体质量不高是我国中小企业普遍存在的一个问题。
以学历为例,全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人,小企业为2.96人,仅为前者的28%。
虽然不能完全以此作为判断的依据,但起码可以从一个侧面反映出我国中小企业的人力资源现状。
中小企业想要谋求进一步的发展,提高人力资源整体质量势在必行,可是以我国中小企业的发展现状来看,大规模引进高素质人才并不现实,解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发,提高人员素质,在内部发掘人才。
令人担忧的是,我国中小企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区,其中的一些具有普遍性:
①在观念上,企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用,总是怀疑员工培训开发的价值和意义。
②在投资上,由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显着的经济效益,所以许多企业不愿投资。
在国外,中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右,在我国该项支出还不到1%。
③在沟通上,没有做好培训前的动员工作,员工意识不到培训对于个人发展的价值和意义,没有参与培训的热情。
④在实施上,忽视培训需求的分析和培训计划的制定,企业在面对市场上种类繁多的培训课程时,只能进行盲目选择,使员工的培训和开发仅仅停留在表面,不能给企业和员工带来真正的帮助,常常事倍功半。
⑤在管理上,培训机制不完善,在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施,培训很难达到预期效果。
3.人员的流动过于频繁
时至今日,人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。
除了人的价值观的转变之外,还有一个客观原因,就是我国目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾,人才结构不合理与经济发展需要人才的合理配置的矛盾日渐突出。
毋庸置疑,这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的。
但频繁的人员流动对于特定的组织而言,带来更多的却是负面影响:
①不利于企业的稳定发展。
企业是否具有稳定发展的能力,关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。
而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高,显然不利于企业核心人力资源的培养,给企业的稳定发展带来隐患。
②“人才逆差”现象。
在我国中小企业,主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才,至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工,这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流,核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。
而刚刚进入企业的员工通常缺少经验,对企业情况并不了解,需要一段时间去熟悉、融合,企业在招聘、培训的过程中还要投入资金,造成企业成本的不断损耗。
③对企业团队精神的破坏。
成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神,但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。
员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破,频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。
4.企业承载家族式管理
这里所探讨的家族企业人力资源管理的基本问题主要是指家族企业在招聘、录用、培训、晋升、激励、退出等人力资源管理全过程中可能存在的问题，是指企业所采取的人力资源管理制度、方式、方法、手段可能存在的风险、缺陷或不足。
归结起来，有以下几点：
（1）随意性的制度安排，使得家族企业人力资源获取缺乏长期规划，导致家族企业人力资源危机比较频繁；
（2）家族企业的人力资源管理制度、文件、方式不能满足现代企业人本管理的需要，许多行为违反劳动法的规定，劳资双方的关系趋于紧张；（3）重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的开发和培训等间接获取，导致家族企业持续成长的后劲不足；（4）重视技术人才引入而忽视管理人才引入的制度安排，吸收社会人力资源不充分，使家族企业的管理被锁定在较低水平的运行状态，导致企业平均寿命不长；（5）血缘、亲缘关系的人员在企业管理中占据主导地位，职业经理人的积极性不能完全调动，企业继承发展形成恶性循环，降低企业的人力资源市场竞争力，从而影响企业的可持续发展；（6）重视物质激励，忽视精神价值，缺少人文关怀，从而使推动企业不断进步的核心理念、共同愿景难以建立。
三.解决中小型企业人力资源管理问题的对策
面对人力资源开发的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策。
以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。
这些对策可从两大方面考虑：
（1）属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。
（2）属于企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享，共同促进普遍性问题的解决。
（一）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队。
对于新进人才进行公开招聘，建立公开、公平、公正的外部招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。
选才——在选择组织成员时，适才可能比精英还来得重要台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。
精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。
留才——选合适的人才，并让他们安心地为公司努力选合适的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。
下面四大因子应为解决这问题的良方：
（1）财务的保障及可能的成长空间透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。
（2）被肯定及对工作成就感的心理满足如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。
（3）事业发展机会组织成员随公司的成长，而能获得公平合理的职务升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正真及卓越，就有工平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。
（4）建造享受工作乐趣的环境组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。
育才——人力的训练及发展竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。
培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。
对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。
中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。
规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。
许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训，把人力资源开发当作成本而不是资本看待，患了短视症，有的则担心为别人做嫁衣。
殊不知，这种对人力资源的投资是非常值得的，且不说对员工的培训可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等，有资料表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％-2.1％。
更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力，增强企业领导者在员工心目中重视人才、爱护人才的个人魅力。
正如海信集团总裁周厚健所言“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”，也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。
企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。
（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划
人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。
人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。
在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。
进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。
最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。
为员工进行职业生涯设计，促进员工不断发展。
针对环境、观念和需要的改变，企业要在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会，使企业发展目标和员工个人发展目标一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体。
这实际上就是满足员工自我实现的需要，使他们能够越来越接近自己希望的那种样子，越来越变成自己希望成为的那种人。
企业的发展和员工的发展是息息相关的，职业生涯设计，表面来看，注重了个人的发展和事业的安排，事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业共进退，企业没有个人的发展，也就不能得到更大的发展。
（三）建立多样化的激励机制完善激励机制市场的竞争要求
企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。
员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。
人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。
在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。
这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。
中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。
例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。
中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。
鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。
通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。
此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息，产权以及约束联在一起的中小企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。
这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。
（四）建立完善的绩效评估和约束机制
建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。
中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。
实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：
生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。
有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
针对中小企业，尤其是国有中小企业的腐败、违法乱纪现象，采取相应的措施，防止越级行权、多头领导现象的发生，并使组织的稽查制度不流于形式，必要时应借助于法律形式将稽查制度规范化，严格杜绝“穷庙富方丈”的现象。
（五）建立学习型组织，为员工提供宽松、自由的发展空间
1、企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习，横向发展，以填补纵向升迁情况下员工的失落感，才能使企业充满活力。
组织对训练及发展投入不应是虚拟故事，最高管理者应承认人力发展对现有生产力竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。
学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。
2、还要为员工创造一个良好愉快的生存环境，包括软环境（文化环境、人际关系、舆论环境等）和硬环境（工作环境、娱乐环境、硬件设施等）。
尤其是软环境的建设，营造软环境一是要做到相互沟通，二是相互尊重。
创造令人才心情舒畅的工作环境，“人”才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。
如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境。
3、为员工提供有力的发展空间。
给专业人才留出足够的个性空间，给他们一定的自主权；对每一类型的员工提出明确的要求，让他们承担具有挑战性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位员工的个人尊严和价值理念，针对不同的情况，予以不同的培养、提高和晋升机会，最大限度的发挥他们的长处。
早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。
员工是企业真正的竞争利器，你可以注意一下企业里成本突然增加的部门，看看是不是有关的士气问题正困扰着员工。
要给员工一个好的发展空间，以使其安心为企业创造价值。
要合理的吸引、留住优秀的员工，除要注意以上几点外，企业还要加强宣传力度、扩大宣传面，为企业塑造一个良好的形象，使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景，为吸引大量优秀员工创造条件。
（六）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境
不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。
有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已。
有不少人还认为，没有企业文化，企业不是还照样赚钱吗？
这点似乎没错。
可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。
企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。
每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。
企业的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化，现代企业文化的核心又是以人为本。
新世纪的管理是“以人为本”的管理，企业即人、企业为人、企业靠人，中小企业更要体会到“水能载舟，亦能覆舟”的道理。
只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
（七）提高家族式企业的管理水平完善企业制度。
任何一个家族式企业老板在创业发展过程中，都有其在市场经营中的过人之处。
也正因如此，这些老板看问题常常是从“单纯的经营角度”出发，但事实证明他们中的大多数并不是最适合的管理者。
现在的家族式的企业在治理结构中普遍都是“少一个人”，即职业经理人。
职业经理人是一种既熟悉产业规律，又精通资本运营规则的高级人才，既具有良好的品德，掌握了丰富的企业管理知识、方法和手段，又具备丰富的实践经验和经营管理企业的综合领导能力，属于复合型人才。
随着企业规模的不断扩大、市场竞争的不断加剧，企业无论是战略决策或是经营决策，单单依靠传统经验来进行很容易导致决策失误。
依靠数据、模型和综合知识来进行决策，在这方面职业经理人具有再明显不过的优势了，他们能够通过数据熟练分析行业发展状况，同时由于拥有在多家企业从事过类似管理工作的经验，他们又具有独立的实际操作能力，能够快速进入工作状态。
家族式企业的一个核心特征是:
家族所有和家族控制,即企业所有权和经营权的两权合一。
为避免由于产权不明晰所引发的各种纠纷，内部产权一定要走股份化之路,即在这种家族企业内进行产权分割,把产权作为股份分给拥有产权的每一个成员。
谁有多少产权是清楚的,这也就规定了每个所有者在企业内部的权利和责任的大小。
总之注重培育各个中小企业的特色文化,加强企业文化建设，企业文化是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。
因此，每个中小企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。
注释：
[1]赵景华.人力资源管理。
山东人民出版社[M].2001年1月第一版p25页。
[2]周云璧我国中小企业人力资源现状与存在的问题[J].职业技术教育2001，24页。
[3]万瑞嘉华经济研究中心.中小企业人力资源战略[M].广东经济出版社.2002.3，39页。
[参考文献]
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2、戴维？
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4、刘昕译.人力资源管理－赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社。
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