14 服务与营销.docx

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14服务与营销

本节脉络

--服务和营销并不对立

--打破部门之间的围墙

--服务的对象不仅是最终客户

--包括合作伙伴

--包括内部员工

--在呼叫中心中提供令人惊叹的服务

--服务中的营销和营销中的服务

--免打扰

--呼叫中心实现服务与营销的融合

--提供敏捷的接入方式

--提供敏捷的培训方式

--提供敏捷的数据交互

服务和营销不是对立的

在服务过程中唯唯诺诺，深怕给客户带来“推销产品”的印象，或者在营销过程中将产品吹嘘的天花乱坠，完全不提服务过程中可能存在的偏差，这些都是将服务和营销对立的错误做法。

在传统的商业观念中，因为职能划分的关系，服务与营销由客服及市场部门分别负责，这就天然造成了两者的隔离。

于是，戴明提出了质量管理理论中一条非常重要的观点：

打破部门之间的围墙。

戴明（WilliamEdwardsDeming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。

以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

戴明学说简洁易明，其主要观点“十四要点”成为全面质量管理（TQM）的重要理论基础。

其中一条要点就是“打破部门之间的围墙”。

其中提到，每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。

跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

幸运的是，呼叫中心在很多组织中是独立存在的。

这就意味着呼叫中心既不依附于服务，也不依附于营销。

换句话说，呼叫中心可以很好地平衡服务与营销的关系。

这不仅依赖于业务代表专业、通情达理、富于技巧的职业表现，也与呼叫中心系统的设计理念、执行效率密切相关。

本书的1.1节中提到好的UCD设计能够带来的效率提升，“不仅是呼叫”的观点也在说明服务只是呼叫中心需要处理的众多工作之一。

无论如何，在没有什么比参与竞争更简单的年代里，任何组织都必须平衡服务与营销的关系。

服务的对象不仅是最终客户

在商业环境中，“共赢”是一种美德。

与客户共赢，与员工共赢，与合作伙伴共赢。

共赢有时意味着让步，更多时候意味着服务。

作为管理者必须谨记，为员工与合作伙伴创造良好的成长环境，是最重要的工作。

服务的对象不仅是最终客户，很多呼叫中心已经开始服务于合作伙伴。

比如，原材料供应商、物流供应商等这些需要频繁与组织联系的合作伙伴，完全可以通过呼叫中心来保持高度的协同。

越来越多的组织开始了解并且重视这一需求，他们设立了专门的队列及界面用于区分面向合作伙伴与面向最终客户的服务。

相比之下，通过呼叫中心提供面向员工的服务还不多见，其实大到绩效沟通，小到差旅机票，员工与组织的交互无处不在。

我很欣赏那些将与员工利益相关的交互用统一的入口加以接收的组织，如员工关怀热线、协作交流平台、一体化商旅系统等等。

尽管这些交互的职责可能分散在多个行政部门中，而且不一定都和打电话有关，但服务员工的宗旨与服务最终客户并无二样。

所以，作为臻于至善的建议，我主张将与员工的交互和组织对最终客户的服务统一在呼叫中心中，既复用资源，又能将最优质的服务能力覆盖至员工体验。

与服务最终客户相匹配的贴心会让你的员工非常有尊严，有时这比奖金激励更为有效。

在呼叫中心中提供令人惊叹的服务

美国绩效研究协会有限公司编写的《如何提供令顾客惊叹的客户服务》一书中这样写到：

作为服务专业人士，你正身处于另外一场革命一服务革命中。

这场革命涉及的不是个人的性命，而是公司的未来。

你与顾客打交道的每次机会，都关系公司的未来。

正是在这些机会中，公司的可靠性才逐渐确立。

在每次服务接触中，顾客对服务提供者都会有额外的期待。

根据以往与你及其他服务提供者的接触，顾客会对你能或不能提供的服务做出假定。

如果你未能满足他们的期待，不管你知不知情，不管这期待是否与你以往的服务有关，顾客都会认为你未能履行服务承诺。

案例一、许多饭店都会提出类似“衣帽间内如有财物遗失，本店概不负责”的警示标语。

然而，如果在进入饭店后，客人把财物直接交给服务生并由服务生放人衣帽间，他很可能会以为饭店向自己做出了确保财物安全的承诺。

与顾客自己把大衣放在衣架上不同，由服务人员从顾客手中接过大衣然后放好，这一行为让顾客对饭店有了保证财务安全这样的期待，即使饭店有明确的警告标语。

因此，了解顾客期待是创造令人惊叹的服务的第一步。

通过向顾客及同事提问并真心倾听，可以掌握关于顾客对你履行服务承诺的期待的详细信息。

服务承诺可以而且也应该被管理。

一旦了解顾客的期待之后，你将开始面对一项任务，那就是使顾客的期待与公司提供的服务相一致。

如果你做得好，顾客会认为你和你的公司是可靠的。

案例二、假设你在一家定制家具店做销售员，有个顾客走了进来，她想买一张桌子和一个书柜，这是她第一次购买定制家具，因此她并不了解定制家具的行业标准，她以为店里会有很多存货，因此定制好家具之后随时可以把家具带回家。

你面对的挑战是改变她的期待，使其与家具店的服务标准达到一致。

让她明白，付出的等待对于获得自己喜爱的定制家具来看是非常值得的。

管理顾客的期待是提供令人惊叹的服务的第二步，也是最重要的一步。

没有人会否认当顾客获得这样让人惊叹的服务以后还会离去。

这是服务与营销紧密关联的好例子，让我们再来看看呼叫中心能做些什么。

了解顾客期待是呼叫中心的基本任务，规整统计并且分析顾客的期待则是一个好的呼叫中心系统可以带来的“增值服务”。

管理顾客期待更依赖员工职业能力的展现，问题是呼叫中心应该提供便利的平台来让员工充分的展现，如高保真的通话环境，完善的客户资料，强大智能的知识库等等，这些内容在前面的章节中都有提及，在后面的章节里还会展开讨论。

令人惊叹的服务会带来令人惊叹的营销，呼叫中心是提供所有令人惊叹的理想场所，前提当然是我们去好好规划和运营。

服务中的营销和营销中的服务

作为相辅相成的两个方面，服务与营销的关系紧紧围绕着“顾客满意”的企业经营策略在不断发展着。

“顾客满意”策略最早由菲利普·科特勒（PhilipKotler）提出，他认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”。

亨利·阿塞尔也认为，当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，就导致了满意，否则，则会导致顾客不满意。

从上面的定义可以看出，满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。

如果效果低于期望，顾客就会不满意；如果可感知效果与期望相匹配，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意、高兴或欣喜。

一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。

从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。

美国维持化学品公司总裁威廉姆·泰勒认为：

“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西”。

在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。

每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的盈利与发展。

对于企业来说，如果对企业的产品和服务感到满意，顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客，扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。

我们见过了太多的呼叫中心，通过一个电话，或者一条短信，来了解客户对组织所提供的产品或者服务的看法，这样所谓的满意度调查被很多组织津津乐道地加以分析。

有趣的是，美国贝恩公司的调查显示，在声称对产品和企业满意甚至十分满意的顾客中，有65%-85%的顾客会转向其他产品，只有30%-40%的顾客会再次购买相同的产品或相同产品的同一型号。

这个事实告诉我们，将满意度的了解与服务或者营销本身分离，是非常没有必要的。

呼叫中心兼具服务与营销的功能，也在执行着顾客是否满意的调查，这些功能应该完全融合起来，在服务中营销，在营销中服务，在与客户的每次接触中用心去体会客户的满意度。

免打扰的营销艺术

免打扰通常是客户对服务的最基本期待，但行业环境是不确定的，客户的需求是不确定的，有时甚至连服务对象也不确定。

组织要服务，要在服务中发现价值，或者直白点说，要开展营销，几乎很难不落入“打扰”的陷阱。

在很多场景下，营销=让我掏钱=打扰到我，这让免打扰与营销成为了不可调和的矛盾。

还记得前面提到的一句话吗？

“当能够带去价值的时候，再去见你的客户。

”这是对如何破解“免打扰”下开展营销的基本法则。

除此以外，还有下面这些原则可以帮助我们尽量做到“免打扰”。

我总结在下图中：

图一、如何做到“免打扰”

1、以建立客户信任为目标，以“不打扰”引起客户好感为第一原则；

2、站在客户角度思考问题，以交朋友为目的的交流方式予以推进；

3、要有拓展意识，不断放大拓展客户圈层，做到不放过身边每一个客户资源，强调循序渐进，切忌操之过急，欲速则不达。

要达到这些原则，我们可以这样来做：

1、注意交互渠道的选择，通常情况下，初次或者相隔很久后的首次沟通不要使用电话外呼，尽可能地使用短信、彩信、互联网等非实时渠道；

2、初次沟通要有强大的内容支持，特别注意能够引起购买欲的产品图片的使用。

当然如果对目标客户的需求定位的足够清晰的话，提供一些客户已有产品的升级或增值服务信息也会取得意想不到的效果；

3、每次沟通都要留下方便客户做进一步互动的入口，注意“方便”两个字，方便的前提是免打扰，千万不要以为愿意进一步互动的客户就已经接受了“打扰”，繁琐和失败的跳转很快会让他们失去耐心，最终放弃进一步互动的愿望；

4、对客户进一步的交互意愿表现出最积极的反应，这是再好不过的商机，越积极也就代表你给客户带来的打扰越小，同时记录客户的诉求，便于后期跟踪；

5、最后就是交互时间的选择了，通常情况下认为，工作日的上午9:

30-12:

00，下午14:

00-17:

30是联系客户的最佳时间，其中又以上午取得良好效果的可能更大。

除非你的产品被发现对客户的健康会产生影响，不然千万不要在晚上和周末的时候联系他们。

呼叫中心能做些什么

大部分组织使用呼叫中心的期待之一，是实现最为敏捷的管理。

敏捷管理的特点可以用下图来概括：

图二、敏捷管理

1.机遇最优化

决定企业敏捷竞争力的驱动力在于尽量缩短“观念—现金”的时间，努力创造和充分利用顾客机遇。

因此，其管理的着力点将从管理职能的发挥最优化转向顾客机遇利用的最优化。

敏捷管理将围绕顾客机遇以各种灵活的方式组织起来，加上其他企业补充的竞争力，这些竞争力的组合便是方案产品产生的“素材”。

所以，敏捷管理最基本的职责是处理好现有的，由市场拉动的竞争力储备，保证企业具备、或通过联合能够直接获得所需的资源，从而使积极地利用顾客机遇成为可能。

2.发挥人员能动性

敏捷竞争一改强调指挥和控制的管理思想，而转换到领导、激励、支持和信任上来。

敏捷企业最基本的管理目标必须是：

•保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成；

•为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；

•适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。

3.用比特代替砖块

这就是要充分利用信息的杠杆作用。

在敏捷竞争中，信息已成为最富有价值潜力的重要资源。

一方面，信息已经成为消费品与商品中越来越重要，也越来越有价值的组成部分；另一方面，信息在企业整个经营流程中越来越起着创造价值的杠杆作用，这种作用使“虚拟的”网络信息价值转变为“实在的”顾客产品价值。

与上面这些特点对应，呼叫中心能做的包括：

∙提供敏捷的接入方式，敏捷的多渠道协同方式，显性化、规格化、最优化呼叫中心接收的各类信息数据；

∙提供敏捷的培训方式，敏捷的知识共享方式，敏捷的工单流转方式，提升组织人员的知识和技能水平，最大化地消灭“壁垒墙”；

∙提供敏捷的数据交互，敏捷的决策支撑，综合利用大数据、云计算等新兴技术，为组织的信息化应用保驾护航。

作为总结，似乎有必要再强调下本节的观点：

在服务中营销，在营销中服务。

但归根结底，营销是最终的目的。

对于一个组织来说，除了利润，什么都是假的。

呼叫中心，应该是服务与营销最合适的融合剂。

管理概念索引

戴明全面质量管理（十四要点）

　　1．创造产品与服务改善的恒久目的

　　最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。

也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

　　2．采纳新的哲学

　　必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

　　3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准

　　检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。

正确的做法，是改良生产过程。

　　4．废除“价低者得”的做法

　　价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。

公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。

采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

　　5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统

　　在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

　　6．建立现代的岗位培训方法

　　培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。

必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

　　7．建立现代的督导方法

　　督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。

当知道之后，管理当局必须采取行动。

　　8．驱走恐惧心理

　　所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

　　9．打破部门之间的围墙

　　每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。

跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

　　10．取消对员工发出计量化的目标

　　激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。

很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。

虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：

永不间歇地改进。

　　11．取消工作标准及数量化的定额

　　定额把焦点放在数量，而非质量。

计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

　　12．消除妨碍基员工工作畅顺的因素

　　任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

　　13．建立严谨的教育及培训计划

　　由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。

一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

　　14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

顾客满意

“顾客满意”策略最早由菲利普·科特勒（PhilipKotler）提出，他认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”。

亨利·阿塞尔也认为，当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，就导致了满意，否则，则会导致顾客不满意。

敏捷管理

敏捷管理的特点有下面这些：

1.机遇最优化

决定企业敏捷竞争力的驱动力在于尽量缩短“观念—现金”的时间，努力创造和充分利用顾客机遇。

因此，其管理的着力点将从管理职能的发挥最优化转向顾客机遇利用的最优化。

敏捷管理将围绕顾客机遇以各种灵活的方式组织起来，加上其他企业补充的竞争力，这些竞争力的组合便是方案产品产生的“素材”。

所以，敏捷管理最基本的职责是处理好现有的，由市场拉动的竞争力储备，保证企业具备、或通过联合能够直接获得所需的资源，从而使积极地利用顾客机遇成为可能。

2.发挥人员能动性

敏捷竞争一改强调指挥和控制的管理思想，而转换到领导、激励、支持和信任上来。

敏捷企业最基本的管理目标必须是：

•保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成；

•为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；

•适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。

3.用比特代替砖块

这就是要充分利用信息的杠杆作用。

在敏捷竞争中，信息已成为最富有价值潜力的重要资源。

一方面，信息已经成为消费品与商品中越来越重要，也越来越有价值的组成部分；另一方面，信息在企业整个经营流程中越来越起着创造价值的杠杆作用，这种作用使“虚拟的”网络信息价值转变为“实在的”顾客产品价值。