民营企业发展问题研究工商管理.docx

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民营企业发展问题研究工商管理

摘要

近年来，我国的民营企业呈现出了良好的发展势头，具有关资料统计,我国民营企业的产值已经占到GDP的三分之一,在有些地区，已超过50%，甚至达到70%～80%。

很显然，民营经济将成为我国国民经济中一个新的经济增长点。

但也存在着宏观经济政策环境不够配套、企业内部治理结构不够合理等诸多问题，影响着民营企业的发展。

然而，不可否认的是，在民营企业的发展过程中，也存在着一定的问题，尤其是我国加入ＷＴＯ之后，我国的民营企业又将面临新的挑战。

因此，对我国民营企业的发展现状进行分析和研究，具有一定的应用价值和现实意义。

本文以企业生命周期理论并结合民营企业—科利华软件集团发展过程，来分析民营企业不同生命期的各个阶段的特点和发展战略，以及发展过程中遇到的问题。

关键词：

民营企业、治理结构、企业生命周期、发展战略

Abstract

Inrecentyears，ourcountryhasgooddevelopmentontheprivateenterprise，accordingtothecensusprivateenterpriseputvalueinourcountrythatareabouttreepointtreepercentinGDP，insomeplacewhicharemorethanahalf，eventhoughitcanreachseventypercenttoeightypercent.Obviously，theprivateeconomywillbecomeanewlightinthestateoftheeconomy.Butitalsohassomeproblemswithmacro-economywhichisnotsuitableandthemanageconstructionisnotrationalinenterpriseandsoon.However，therearealsosomeproblemsonprivateenterpriseespeciallywhenwejointheWTO，ourprivateenterprisewillfacetoanewchallenge.Soithasthevalueandsenseneedustoresearchandanalyzeofthestatesectoroftheeconomywhenitisdeveloping.Thisarticleanalyzestheproblemstrategyandcharacteronthedifferentpartanddifferententerpriselifecyclewiththecleversoftwaregroup.

Keywords:

privateenterprisemanageconstructionenterpriselifecycledevelopstrategy

前言4

第一章民营企业的生命周期及战略选择5

1.1初创期5

1.1.1依附战略5

1.1.2资源战略5

1.2成长期6

1.2.1联合、购并战略6

1.2.2成长型战略6

1.2.3竞争型战略7

1.3成熟期7

1.3.1多元化战略8

1.3.2购并战略8

1.4衰退期8

第二章民营企业发展问题分析10

2.1企业的指导思想10

2.2企业的战略思路11

2.3企业的经营策略12

2.4企业的财务管理13

2.5企业的人才组织14

第三章结论16

致谢17

参考文献18

前言

科利华软件集团成立于1991年，以做教育软件起家；1996年底收购著名的晓军公司，同时投入2000多万元开发餐饮管理软件系统，进军管理软件行业；1998年，投入1亿元人民币推广1000万册《学习的革命》一书；1999年，科利华收购阿城钢铁成功的借壳上市；2000年2月，科利华股价攻克38.72元的历史最高点，当年科利华董事长宋朝弟也荣登《福布斯》杂志评选的“中国大陆富豪榜”第10位；2005年5月被暂停上市。

本文首先解释民营企业在不同生命周期的特点及战略选择，第二章以科利华软件集团为研究对象，以五个方面来论述该企业在不同的生命周期所遇的问题，来反映我国的民营企业在发展的过程中遇到的问题。

第一章民营企业的生命周期及战略选择

我们这里可以把民营企业的整个生命周期划分为几个阶段：

初创期、成长期、成熟期、衰退期。

衰退期可能贯穿于民营企业的整个生命周期之中，根据国外的调查，企业的平均寿命一般不过三四十年，也就是两三代人的时间。

在我国，尚缺乏严格规范的市场体系和完善周密的法律制度，因此民营企业的发展呈现兴衰更迭的周期律是很正常的事。

我国的民营企业的第十年是很难度过的一个坎，科利华就在经营到第十年的时候进入了衰退期。

当然，不同的民营企业有不同的生命周期。

1.1初创期

民营企业草创之初，基本上处于资本原始积累阶段，完全是业主个人投资，因而产品市场规模一般都比较小，所涉及的领域也较为单一，管理不规范，缺乏企业形象，破产率较高。

这个时期的经营决策大都控制在业主个人手中。

该阶段民营企业一般也有自已的决策层和智囊团，成员多为业主的家族成员或至亲好友等，内部人心一致、思想稳定，较少磨擦与冲突，意见容易统一；机动灵活、敢冒风险，有强烈的成本意识、进取精神和开拓精神，崇尚实干，在以利润为中心的同时并不放弃社会责任感。

这个时期民营企业的心态和行为总体看来是兢兢业业、小心谨慎，但在机会面前能当机立断、把握机遇、放手一博。

总的来说，初创期在企业生命周期中至关重要。

毕竟创业时期的战略为企业选择了今后的经营领域和发展方向，是企业未来收益来源的保证和持续发展的基础。

所以民营企业在这一时期应主抓市场开拓、产品定位、完善企业的激励机制和建立一定的规章制度。

完成以上诸项活动后，对尚处于开创之初的民营企业来说，要考虑的主要是生存。

在这一阶段可以运用依附战略、资源战略等。

1.1.1依附战略

依附战略就是在民营企业实力有限的情况下为大企业产品进行配套加工、工程外包或其他服务，最终与之形成密切、稳定的分工协作关系。

1.1.2资源战略

资源战略就是以民营企业所在地的特定资源为依托（自然资源、经济资源和人文文化资源），为社会提供主要由这样资源构成的产品和服务。

对初创期的民营企业，采用这种战略，可以免除许多额外的宣传及开发成本，同时形成与其他竞争对手的差异化，创出自己的特色。

1.2成长期

民营企业的成长期相当于人迅速成长的青春期。

这恰恰是民营企业最需要营养补充和能量投入的时期，心理上也充满了焦虑和渴望、躁动和不安。

面对外界的各种诱惑，常常失去平静祥和的心态，使民营企业失去主见，容易冲动，导致在市场上随波逐流、冒然出击，难免遭到沉重打击。

在成长期，民营企业的一般特征为：

企业的生产经营已具有一定规模，产品已逐渐打开市场并且形成了规模化，使得成本降低、技术日臻成熟，利润、销售额快速增长，产品在市场上占有了一定的地位，创新能力强，开始形成自已的核心能力，并开始进行多样化经营，民营企业的发展开始步入良性轨道。

但随着产品的丰富和生产规模的扩大，民营企业人员也相应增多，组织不断壮大，管理的复杂程度不断提高。

此时，管理层的决策量明显加大，准确性和时效性的要求进一步提高，单靠原来决策层的知识和经验恐怕不足以驾驭这个复杂的系统，一种普遍的做法是向外界聘请经理人员充当经营者的角色。

此时的民营企业面临问题较多，也常因为快速发展，但又不够稳定、不够成熟而陷入发展的误区，因而，企业应更多地考虑民营企业整体发展的前途方向，抓住做强和做大的矛盾关系，抓住自已的核心技术和核心产品不放，加快发展，尽快确立自已的核心竞争优势，早日成熟起来。

成长期的发展战略：

一是联合、购并战略；二是成长型战略；三是竞争型战略。

1.2.1联合、购并战略

由于单个民营企业资金薄弱、生产技术水平不高，难以利用规模效益作为优势。

因此可以在平等互利、风险共担的原则下，联合或购并其他企业，结成较为紧密的联合体，互相取长补短，共同积累资金，开发新技术、新产品和新市场等，来更好地发展壮大，增强企业竞争优势，实现快速扩张的发展方式。

1.2.2成长型战略

成长期的初期，首先考虑的自然是以自我发展为主的成长型战略，如市场渗透、市场开发和产品开发等。

市场渗透，就是将现有产品更大量地投放到现有市场上，以进一步增加销售量，提高市场占有率。

实行市场渗透的目的主要是稳住老顾客，同时吸引新用户。

采用市场渗透战略时，由于熟悉产品和市场，所以风险相对要小。

市场开发，企业的现有市场基本饱和，把现有产品放到新市场中去销售，这种做法就是市场开发。

如进入新的地区销售；寻找潜在的用户；增加新的销售渠道等。

产品开发，企业改进老产品，利用新技术增加产品种类，来扩大原有市场的占有率并增加销售额。

只有进行产品开发，才能真正主动适应市场变化，把握市场脉搏。

1.2.3竞争型战略

包括新产品竞争、价格竞争、售后服务的竞争等，可以运用低成本战略、产品差异化战略、市场集中战略。

低成本战略，指民营企业在较长时期内保持全行业范围内的低成本地位，通过低廉的价格来扩大市场占有率，从而取得竞争优势的战略

产品差异化战略，指民营企业提供的产品与服务在产业中具有与众不同的特色，表现在产品设计、技术特性、销售方式、促销手段等方面。

差异化产品容易赢得用户的信任，对价格的敏感度下降，在特定领域形成独家经营市场，获利较高，可长期保持优势地位。

市场集中战略，指通过满足特定消费群体的特殊需要，来建立民营企业的竞争优势及市场地位。

1.3成熟期

成熟期的民营企业正处于历史上的最好状态，利润、销售额都达到历史的最高峰。

它可能已拥有了一系列的多样化产品，开辟了好几个市场，拥有一支庞大的员工队伍和一定的企业规模。

但由于职能部门增多，管理层次也相应增加，组织结构及管理模式的复杂化和多样化易导致民营企业内部各部门间的矛盾冲突不断发生，协调起来更加困难。

另外，随着民营企业与外界接触面不断拓宽，使其面临的内外部环境更加复杂。

而多方利益相关者对民营企业的不同期望又会使冲突加剧，使民营企业受到来自好几个方面的多重压力。

再加上民营企业本身固有的潜力已挖掘殆尽，而产品的市场需求也不再迅速增长，其市场占有率有所下降；市场上的竞争者大量出现，产品竞争更加残酷。

而民营企业的员工在此时也多显疲态，缺少创业初期的那种热情，凝聚力下降，人才的流失严重等等。

因此，成熟期的民营企业不仅要关注外界环境的变化，同时更应该警惕其内部的嬗变；不能仅仅被动地、简单地适应环境，还要学会利用环境，把握机遇，挖掘民营企业潜力，关键是能否继续开发出令消费者满意的产品，以尽量推迟衰退期的出现，缩短衰退期的时间。

所以多元化战略、购并战略不失为成熟期民营企业的理想选择。

1.3.1多元化战略

是指一个民营企业同时经营两种以上经济用途基本不同的产品。

多元化战略分为两种形式：

一种是纵向多元化，它是指民营企业从事的各项业务是生产过程的上下游产品，多项业务整合在一起，节省了交易费用，但同时增加了管理成本。

另一种是集成多元化，是指民营企业从事的各项业务之间在技术、市场、生产及生产过程上都没有任何联系。

处于成熟期、具有一定基础和实力的民营企业也可适当采用相关多元化，以增强其市场的竞争力和适应性，同时达到规避风险的目的。

1.3.2购并战略

购并战略的最终目的主要是使生产规模和产业结构与市场需求相适应，促进资源的优化配