集团战略就是一个大组织智商体系.docx
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集团战略就是一个大组织智商体系
集团战略就是一个大组织智商体系
题记：
合格的战略家力图做到每天刷新三次对集团战略的认识
华彩咨询白万纲
一，一惑荼毒若干年
华彩的集团战略到底解决一些什么问题。
华彩的集团战略，它最大的意义就在于解决传统意义上，母公司对多个构成变量主体的子公司的这种海量矩阵平衡运算的方式，对此进行了颠覆式的转变.
传统集团企业在处理整体战略时的尴尬在于，每一个子公司都是一个多维度自变量，母公司根据其相互之间的海量且动态的组合关系，进行复杂的与之咬合的资源配置平衡。
所以这是一个非线性运算，N元M次方程,几乎是解不出来的，那么怎么办？
西方的办法很简单，使它变成一元一次方程，就是专业化。
后来麦肯锡羞答答地做了个解释，就是有限多元化，少数变量，三到四个变量，三元二次或三次方程，还是一个较为简单的平衡运算。
二，发达国家企业为什么更易专业化
美国的专业化，它的成功，是有其根深蒂固的道理。
美国作为一个国际游戏规则的制定者、修改者，话语权的拥有者，再设计者，可以控制货币、能源、大宗商品、农产品等四种决定一个国家，一个地区价格及价格体系的基本要素。
这四个被我们叫做基本要素，这四个被控制了以后，该国的核心通胀率就得到控制，又叫基本通胀率得到控制。
基本通胀率得到控制以后，基本通胀向产业链后端传导的系数，也能得到控制。
就不会因基本通胀率的通胀，而产生一个蝴蝶效应，或牛尾效应，把它放大，这是我们研究美国，不得不研究的。
所以为什么美国说有美国霸权，如果只有美金霸权，倒也罢了，它实际上由四种霸权构成，能源、农产品、大宗商品和货币。
一句话，因为核心通胀率得到了控制，整个产业链的各个环节的价格波动及其传导得到了最大化抑制，所以在不同产业段都可以产生高利润，关键是你是否创新，你是否把握和驾驭的市场新趋势和微观规律。
而发展中国家，是有多元化土壤的。
众所周知，因为东方政商一体化，社会的波段性发展，各个行业发展的不均衡，甚至严重不均衡，各个国家，每过几年，政坛发生振荡以后，不仅政坛会振荡，各种国家基本安排会振荡，进而会影响和动荡它的所有的重要行业，只有少数高度消费型，高度去周期型产业，不受国家的这次振荡，大多数产业，会严重受到这样一个振荡。
所以在东方，或者在一些政商高度一体化的国度里，多元化是它的本质性特点。
意大利就属于后者，菲亚特的母公司EXOR，是意大利最大的一个超多元化集团，贝鲁斯科尼庞大的传媒集团，还严重地影响着意大利，就是这个道理。
不光是在日韩中，乃至于整个东南亚，包括整个中亚若干国家，包括俄罗斯，包括南美的若干国家，非洲，中东，东欧，都大量存在社会上这种因以上原因导致的超多元化，三菱旗下有九个世界500强。
发展中国家容易出现多元化还可以有一个核心解释，因为先天缺陷，因为美国的故意的作祟，能源，农产品，大宗商品，货币这四个核心通胀率的基础是控不住的，基础产品价格忽上忽下犹如坐过山车，企业发现，既然最核心原材料的涨跌，包括最核心原材料的这种波动性政府和企业都控不住，那么企业就有两种选择，一种是做超长全产业链，就能够把因价格波动，而带来的此消彼长，上下游的利润的不均衡，通过长链对冲，熨平波动，尽管长链的综合回报是较低的，效率就会下降，但是比起单体公司的忽赚忽赔，风险忽高忽低，资金忽多忽少等悲惨局面，长链条集团活下来的比例要高得多得多。
这也可以从中国的家族化，可以看得出来，农业社会天灾人祸，所以不搞家族化，不搞抱团，事实上单个家庭活下来，留血脉，搞传承的可能性就非常小，这个道理是高度一致的。
除了这个选择以外，发展中国家普遍采用的手法，就是通过政商关系，通过高垄断壁垒，控制一些源头性的资源，源头性的产品，源头性的服务，从而获取垄断性利润。
有一段时间，国内普遍采用所谓世界500强管理经验，很多人就认为应该专业化，认为多元化不是可取之道，认为最终所有企业按照产业规律都会专业化，难道真的是这样的吗？
我们发现，这只是一个霸权语系反复自我强化的产物，随着时间的流逝发现，其实社会上多元化集团越来越多了，并没有我们想象的那种多元化和专业化之间一个泾渭分明的分水岭。
而且再深入地观察整个西方社会，我们发现，西方社会也分为专业化，多元化，财团化，三个发展阶段。
财团化就是很多家族成功以后，逐步淡出公众视野进而在各种银行，证券，信托，保险等金融机构直接或间接持股，以及通过股权复杂的难以被理解的私募股权基金，慈善基金，家族管理基金等维度存在，通过多种隐密而高放大杠杆的渠道，控制社会上的若干专业化集团或多元化集团。
这样一来，所谓的西方的很多集团都是专业化的这么一个判断，就成了笑话了。
社会财富最大化了以后，很多家族会以股权多元化，投资渠道多元化的形态，消失于我们的眼帘之外，这是整个社会发展的必然。
所以多元化是由专业化走向财团化的一个中间通道，只不过该国的政商关系越紧密，政治动荡和政治动荡对产业的传导性越强，产业成熟度越低，资本对产业的推动与整合越初级，则该国的多元化阶段就会越长。
像日本，大规模的多元化，自从明治维新以来就已经出现了，到现在，整个日本，极少有专业化获得成功的。
这和日本的企业家的形态是有高度的关系。
日本由企业家们控制政坛，构成了所谓的产经联，产业经济联合会，日本所有的首相的产生，要害部门官员的产生，都是由产经联在控制。
韩国这方面也很严重，中国算是比较均衡，因为大国，毕竟不可能有一种力量左右，越大的国家（包括越大的系统）越多元，这是发展的必然。
西方不是没有多元化，但因为没有理论，体系，和社会因素的支撑，更多是靠人治，所以很容易失败，西方最后一个最狂放的多元化是ITT，靠传奇CEO吉宁的人治，收购并严格管控300多家公司，跨行业的广度几近难以想象，不久后崩塌，后来很多鼎鼎大名的公司都解体自该公司，像喜来登酒店，安飞士租车公司等等。
西方最后一个多元化传奇产物，其实就是GE了，大家都公认的，其实西方多元化企业还是很多，只不过因为这个西方的特殊的财务处理，对专业化的认可，使得如果一个企业家投资到若干多元化企业的话，这个企业家仍然会倾向于成为资本所有者，而不是管理者，慢慢就会倾向于财团化，董事会不会是一个强势董事会，研究一个弱势董事会。
再如果加上财富的几代的传承的话，出资人在董事会里出现的可能性都很低，所以掩盖了西方式多元化的真相。
三，一剑斩断乱绳结
我们逐步观察和意识到多元化这个问题至少在相当长时间里，只会加剧，不会减弱，母公司仍然会投控型运作，投资控股型运作，甚至母公司本身会有实业，持有若干子公司的股权，甚至对子公司的运作，会进行大幅度的干预。
这种多元化在中国将会长时间，大范围，广阔存在。
这类企业面临超多变量的海量矩阵式平衡运算，怎么办？
我们发现，西方的这两种简单粗暴的方法，把变量减少，乃至于变唯一，在东方并不适用。
如何对其进行整体战略规划？
这个国内的咨询公司和职业经理人们，为此几乎殚精竭虑，几近黔驴技穷。
其实传统上子公司做自变量，母公司做应变量这种战略规划手法虽然从系统原理上立不住，但实际操作中，往往因为领导人的经验的应用，各个子公司规律和特点的逐步显现，母公司人员经验值得增加，以及其他类似的这样一些特殊人物，特殊技能，特殊手段的存在，结果使得这样一种运算得以修正，补偿和异化，大差不差的可以运行，很多意外因素之间对冲，很多难以规划，难以管理的事项，通过职业家里人的个人作为，硬是把断头路给它打通了。
但天空中乌云越积越多，乃至于龙卷风终于来了----几个重要杠杆的动能越来越大，破坏了之前的系统这样一种经过修正的均衡，乃至于出现了大幅度的不均衡和裂痕。
1，政治杠杆，所有的微观波动，会剧烈传导到经济领域，奥巴马的重返亚太，美国再制造，不光会影响中国的一个农民的收成，还影响美国一个企业的成本构成和美国257个自贸区的工业化运作。
政治杠杆通过多次传导，影响到经济，影响到产业，影响到企业，影响到消费者的这种杠杆的波动幅度，或者蝴蝶效应幅度，远超于过去。
这是全球化，互联网化，两种因素的综合结果。
整个世界网在一起了，链在一起了。
2，产业杠杆，产业的整合，产业的门槛，产业的各种趋势，产业的各变化，产业的竞争格局的打破或建立。
我们从来没有见到过企业和产业的关系如此紧密，但是今天，它已经超级紧密了。
这是因为，金融通过无形的手，把所有企业之间的关系联通了，供应链，通过无形的通道，把所有企业打通了。
甚至一个大产业链，我们可以把它视为一个超大ERP的存在，一个超大产业链，通过供应商、经销商、主机厂，或者核心的几个，并不是唯一主机厂，可能中间有几个链主，链在一起，所有的采购行为，我们都可以视为发出泵，所有的供应行为，我们都可以视同为材料的供应，所有的交易行为，我们都可以视同为生产工序的推进。
人类从来没有感受到过，因信息化，互联网化，能够把我们的整个经济活动，如此进行联通，尽管中间很多环节，仍然有竞争，仍然有信息不对称，仍然有巨大的浪费，仍然有微观上的各种权谋和斗争，但是大面上，这幅景象已经画出来了。
进步和落后的力量，此涨彼消，正在使一个产业越来越一体化，这就是产业杠杆。
3，竞争杠杆。
任何单一企业的竞争行为，一旦获得成功，对产业的搅动行为，将是不可想象的。
这也是因为传媒，社交媒体，各种公共通道，把局部创新，或局部破坏，一种出人意表行为背后的意义的解读，放到最大化。
这种包括自媒体，微博，都极大程度地来搅动了各种创新，各种竞争，所发出的意义，进而把这些意义，用放大了数十倍，乃至百倍的这种理念或思维的力量，传递给了竞争对手。
光棍节，和因光棍节成功或失败，带给行业的竞争，或杠杆式的影响，就是一个例子。
这时候它的意义，已经被社会通过解读以后，数倍放大，以数倍放大的能量，来改变竞争对手的行为，这是竞争杠杆。
4，创新杠杆。
创新就不说了，创新比竞争更具颠覆性，更具再定义性，再破坏性，再聚合性。
把一个长产业链切成几个短的，把几个短的粘合成一个长的，把不同产业的几个分别的段，粘合成一个新链，以及把几条链捏合在一起，组成一个多组份，多成分的综合链。
等等等等，都是创新在干的事，创新作为一个杠杆。
5，颠覆作为一个杠杆，那这个颠覆的力度比创新大多了，颠覆是特指对原有产业结构，原有利益结构，原有运作结构的破坏性代替，或破坏性的解构。
这五个杠杆，在全球化，互联网化，金融化，跨行业整合化，这几个力量的带动下，其放大倍数或振荡系数越来越大。
所以传统上，哪怕一个集团公司，利用娴熟的技巧，强大的政治魅力，个人对企业，对子公司高管层的这种理解，或文化上的约束力，还能够在相对多元化，相对对多个子公司，能够进行一个拿得出手的，这种矩阵平衡运算的话，在这五种杠杆的策动之下，基本上每个子公司都变成了一个高不确定性运作主体。
用传统的，用这种大数法，对冲法，这种负负得正法，或抓大放小法，或有保有压法，或者是有些地方管理，有些地方听天命等传统的做法管理，就已经管不住了。
怎么办？
全世界都在呼唤解决方案，解决不了。
西方在解决方案探索了这么多年，无外乎是专业化，投资组合化，就是你们最后见到的投资组合这个原理，有一个战略学上的应用，就是波士顿矩阵，波士顿矩阵后来还有一个臭名昭著的应用，就是GE麦肯锡矩阵，其实只不过是这个矩阵的复杂化。
再到后来，西方面对多元化，束手无策，最后诉诸于不同的CEO对产业判断之后的退出若干产业，和进入式并购若干产业，再由资本市场进行后评价，通过资本市场对并购行为或退出行为不断的评价，和用脚投票，来鼓励或惩罚CEO的行为，通过资本市场，股评人，机构和职业经理人之间的这种互动互赖，共同由整个社会协助职业经理人，共同做出一个较好的平衡式运算，这已经在西方，是动用全社会的力量，就是用无形的手来完成这个工作。
但是我们仍然发现，乏善可陈。
到底怎么解决这个问题？
华彩为这些问题的解决，提供了一个致命的解决方案----让各个子公司由自变量，变成应变量，而由母公司超越之前被动的应变量的角色，跳脱出原来整个系统的扭曲和蛋鸡纠缠，变成唯一自变量，而所有子公司变成相应的应变量，一个中心，所有子公司应母公司之变，尽管各个子公司之间的战略协同与资源配置上的耦合仍然比较复杂，但比之于之前的满手浆糊，不知道简化了多少个层次，一句话形成一个顶层设计。
一句话，华彩的集团战略的精髓在于，理解到母子公司都可以是自变量，与其掌握大量可配置资源的，与子公司信息不对称的母公司作为应变量，还不如母公司变成自变量，子公司由自变量变成应变量。
传统的集团战略解决思维，是把各个子公司当成自变量，母公司做应变量，其运算过程异常复杂，乃至于这种战略对于复杂性高度敏感，随规模和发展速度复杂对价值的损害临界点越来越提前，所有单元关系越来越趋向于多维度离散
新型集团战略是把自身当成自变量，把所有子公司处理成应变量，其运算过程被高度简化，而所有单元之间的关系越来越趋向于矢量和的聚合
这个解决方案，可以说鬼斧神工，釜底抽薪。
华彩的解决方案呢，也不是一蹴而就的，我们也是在黑暗里摸索了很多年，由自发到自觉，由摸着一些边境又稍纵即逝，又摸着一些边境，又错过，好几次反复以后，我们建立了一个有生命力，正在进化的大系统，其运行的景象如下：
母公司带领各个子公司，做一个顶层设计式方案，所有子公司基于母公司这个顶层设计方案，根据母公司对自己的定位，和约束条件，以此作为起点，容许各个子公司发挥基层首创精神，基于母公司给我的这样一个基础和平台，放开了个性化的，基于我自身的理解，和对母公司大战略的解读，放开了充分的规划自身战略的N种方案，以此来和母公司营销，交流。
一方面说服母公司接受我的某一个方案，或者某几个方案。
另外一方面，在子公司提出个性化方案后，母公司也把之前没有传达清楚的要求及建议想清楚了，也带出了很多新的建议和需求传递给子公司，也会产生更多的对子公司的战略路径精度更高的要求及更清晰的资源配置方案。
这是一个互动的过程，子公司越是提出各种想法，母公司越是能够清晰我对你的各种看法，我对你的各种要求。
在这样一个互动过程当中呢，形成了集团战略最波澜壮阔的一面----一个聪明的具有组织智商的企业得以产生，总部在这种机制里面的智商层级远远高过各个子公司，就像蚁群和单个蚂蚁的关系。
这种集团战略既注重顶层设计，又注重基层首创，通过顶层设计，形成一个开阔的，大的前瞻性，跨时间长度的一个设计，又通过基层的首创，使得各个子公司，把你所理解到的情况，把你所观察到的市场的底层信息，把你所知道的市场竞争里面的真实状况，较有效地传递给母公司，母公司的顶层设计和子公司的基层首创之间，通过总部战略，把它匹配撮合，动态的融合在一起。
这就完成了一个集团战略。
甚至可以说，这种互动的集团战略本身就是组织智商的一个最大的载体。
请注意，整体战略是由母公司和各个子公司、孙公司，以及其他的所有可以放到集团范畴里的所有机构，按照话语权大小的不同，联合在一起，做的整体方案。
所以集团战略不是母公司唯一为引导，已经是考虑了各个子公司了，但是各个子公司在集团整体战略里面所占的话语权，事实上是相对较低的，尽管有些板块较高，但是这时候，我们是超越各个变量的追求，我们追求整体价值最大化。
我们只有唯一变量，就是整体价值最大化。
不考虑每个局部价值最大化。
所以二者之间，必须要有一个总部战略，来使二者撮合到一起。
所以华彩与其说提出一个战略规划的方法论，不如说提出了一个活的，自我进化的一种组织运作方案。
我们把这种组织运作方案的时候，逐步使自己变得越来越聪明的一个方法论，叫做组织智商的建设----怎么样使得企业自己去建设自己的智能，变得智能化运作。
企业的学习，组织是可以学习的，组织是可以拥有智商的，组织的智商是可以通过有效的管理，逐步提高的。
组织的智商是可以高过它的管理者们的智商的。
组织的智商的建设发育，是可以离得开人的。
华彩就较好地解决了这个发展中国家，因要往前发展，必须出现一些重要的，具有产业带动性，或区域带动性的一群集团，但是这些集团呢，又没法更好地做好发展管理这样一个问题。
四，集团战略解决一个结构性问题，产生四个溢出
集团战略解决了一个传统的母公司对各个子公司的低位低整合低付出性应变问题，母公司面对对多个管理成熟度不一，业务特征不一，资源配置的数和量和质不一，运行的特征不一，在母公司里所占的地位和贡献不一，当地或当时的禀赋不一等等千差万别的子公司，需要母公司对其运行进行平衡---资源配置，协同效应推进，共性事项合并，同类业务联合调整---的时候，往往会倾向于在不进行大的整合，大的调整，大的资源注入，大的改革的前提之下，就近就便就快就简单解决问题，在不同子公司需战略规划周期时间，投资方案的影响时间长度，及能力建设时间长度的有长有短时，母公司往往会倾向于取其最大公约数，采用关注周期，持续周期，考核周期最短的一个时间，其实有些子公司就是需要长周期规划，而有些子公司的确很注重当下的瞬间运作的灵活性，有每时每刻就可以给公司挣回来现金的产业板块，又有那种一旦今天一决策以后，十年内都看不出结果，只能二十年以后决胜负的产业板块，结果母公司在应变这么多变量时，其时间关切维度结果却遗憾的倾向于收敛，理论上一个集团应该超越所有子公司的时间宽度，站到一个更高高度上。
但是呢，考虑到所有子公司是一个自变量，不断地对母公司发出要求，就会把母公司战略风格给异化掉。
直接导致集团鼠目寸光化，短视化，因过于注重微观操作，失去未来，捡惯了芝麻，不认识西瓜。
同样，有些子公司要求我崩得很紧，资源配置精度很高，然后同时我还保持一个资源配置精度较粗的，有些则两可，几种相反的气质同时存在于某一个集团的时候，母公司只会由其中选择出一种最具有低位低整合低付出性应变性的一种风格，挤出其他风格。
如急躁和这种悠闲在一起的，母公司最终会把整个集团带往会选择急躁之路，粗暴和民主在一起的时候，母公司会把整个集团推向粗暴的怀抱。
狼性管理和放羊式管理，一定是前者占上风。
这种低位低整合低付出性应变性选择是一个自我强化的过程，英明一时，糊涂一世，局部英明，局部聪慧，变成了整个集团的愚蠢。
顶层设计则不然，它是一个自我的，超越的，排他的，傲慢的，天上地下惟我独尊的----首先由我总部决定，我的道路是什么，与我相一致，与我共振，我才保留他，与我不共振，我就异化它，克服它，解构它，抛弃它，是一个从我选择，而不是从他选择。
所以传统集团，用旧的集团战略规划手法，必然搞出一个从众的，路径依赖的，被综合因素累加决定的，堆积成的一个混合的，无特色的一个经济联合体的低位低能量低耦合性运作。
而顶层设计的则不然，构成一个削足适履的，唯我的，主观的，超越的，不考虑过多客观情况的这样一个设计。
顶层设计其实听起来还是有很多缺陷的，比如说唯我的，不过度考虑客观的，这些缺陷，事实上在引导各个子公司进行基层首创，母公司对各个子公司的基层首创进行在肯定，进行集团战略再优化，调整，再进化的过程当中，得到了充分的一个对冲和解决。
如果没有基层首创，这些都是白说，说了都是错的，但正是因为有了基层首创，这些问题得到了非常大的修缮。
但是，顶层设计+基层首创还只是个必要条件，不是充分条件。
充分条件是什么呢？
是母公司的撮合效应，母公司把大的顶层设计，和各个子公司的基层首创，撮合在一起了以后，获得了什么效果呢？
1，获得了时间宽度上，比所有子公司宽。
2，考虑的利益上，比所有子公司更高。
3，发展格局上，远远超过各个子公司。
以上三者构成一个因母公司作为而带来的大空间，大尺度了效应，进而拉深了各个子公司的尺度和空间。
比如，因整个集团关注20乃至30年发展长度，对于未来有大的路径和多个可能性，展现越来越多的发展的交叉口和多个线索，于是各个子公司自动开始关注交长期的发展，在其中找共振点，找可驾驭的点，找可以借力的点，找可以发挥的题材。
即使那种短周期，半年、一年决胜负的这种子公司，也开始考虑，跨越短的商业化运作去建立一个较长的产业基础，向根源性的，枢纽性的，高势能性的利润区走去。
这就好象所有的好莱坞的电影公司，如果很小的时候，是拍一部一部的电影，再大一点呢，是建立制片人群体，相当于若干项目经理，再大一点呢，引入明星制度，再大一点，引入一个电影的项目和社会投资之间的接轨。
再大一点，就全国性的通过颁奖礼，通过演员工会，导演工会，通过剧本的交易市场，通过剧本和文学，和漫画，和新闻，以及社会各种媒体的结合，通过电影工业，运用各种科技，包括把电影科技和各种科技发展，包括房地产联合在一起，使自己越来越社会化。
任何集团，只要把空间和格局拉开以后，它的所有子公司，自动把自己的时间长度，把自己的运营高度，把自己考虑问题的层面、幅度拉开。
当然这里面除了理念上，设计上拉开，教育了各个子公司以外，其实真正的支撑还在于，集团公司做了很多平台，投融资平台，国际化平台，联盟平台，并购平台，使得各个子公司的理想，得以彰显，得以实现。
而各个子公司，做战略规划的时候，他们考虑这个给我子公司投入的资源，不光算我子公司内部的，还会多算一块母公司可协同给我的，以及我还可以通过内部交易，内部营销，向上营销，从母公司里拜托来，求来的资源。
于是，其子公司的资源分为三块，自有的，协同的和定向营销，向向上营销获得的。
因而，子公司最终就挣了三块利润，1），自身市场化运作完成的一块利润。
2）通过母公司设计，促进的协同效应（联合采购，营销，资金管理，其他共享性职能合并，资源融通等等）给我带来的一块利润。
3），通过母公司以千手观音效应式的向上营销，从社会上拿进来的资源、资金、项目、政策，配置到子公司，所产生的利润。
而对一个集团的母公司来讲，其运作就更有趣，有几个重要的溢出。
第一，产生资源溢出：
所有子公司在社会上运作上一定高度以后，叠加到整个集团上以后，使得集团在社会上获得一个叠加在一起，被放大了的一个声誉以后，母公司以这个被放大了，具有一定泡沫的声誉，拿进来各种本该母公司拿不进来的项目，资源，资金，牌照，特许，政策，关注，照顾，转移支付，绿色通道等等，这里有一块很重要的资源溢出。
而这些资源配置到子公司后，产生的很多价值是远远超出子公司资本组成，资源组成，行业地位的。
第二，基于撮合效应的大空间，大格局溢出：
长时间的规划，大系统的设计，给各个子公司的发展，思考，带来了足够大的构想空间，带来了子公司格局和战略的升级，跳跃。
第三，组织智商溢出：
通过集团战略动态的运作，一个较聪明的母公司，组织形成一个更加聪明的集团运作。
第四，是综合效应溢出：
所有子公司，单独完成了一个，各个子公司以原先的资源，完不成的一个特殊的运作，而母公司通过特有的撮合效应，把各个子公司单独完成的动作，通过一个较复杂的协同，调度，衔接在一起，完成单个子公司绝不能完成的一个超难，超高复杂动作。
这就是经营动作的溢出。
正如大家知道的，有很多集团，每一个子公司构成一个产业链，或整合一个产业链，集团把这几个链组合在一起，几个链之间，链与链之间出现一个协同，几个链之间，构成一个特有的空间结构和关系，而这个空间结构和关系，既强化了各个链的统治力，又由各个链在社会上开辟出一个独有的内闭空间，一个内宇宙，搜刮、攫取更多的利润。
这四个溢出，恰恰就是集团公司这种顶层设计带来的巨大的意义。
集团战略的，整个集团的顶层设计，各个子公司的基层首创，中间母公司的撮合效应，这三个层次，决定了我们对这种社会上最复杂的一个事物---集团公司，可以有了一个使其价值最大化，使其运作的奥秘得以解开，使得多元化集团的运作不再是一个小概率事件的可能，尤其像中国这样的国家，地区发展不平衡，行业发育不平衡，政治对各个产业的影响不平衡，各个产业之间的交叉整合不平衡，这样一个产业格局当中的企业的发展，尤其有意义。
五，集团战略的五大循环
第一个循环，战略规划中顶层设计与基层首创的循环：
顶层设计做好后，基层首创的本级战略规划，是基于顶层设计所做的（直接或间接的对本级在集团不同发展阶段的不同角色，各种边界界定，资源配置等）基本设计，会做出从自身思考，经验，技能，感知出发，很多延伸，诠释，定义，再定义若干方案，调整或修正母公司对于本级的各种约束及界定，乃至反作用于顶层设计，而顶层设计
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