ERP通俗讲解.doc

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真正学习ERP管理的方法，应该是先对企业管理及企业业务及财务有一定的了解，掌握ERP的基本理念，原理和方法，然后再进行ERP软件的摸索和学习，这样才可迅速掌握ERP软件的功能，同时，对ERP的管理理念和方法有更深入的理解。

企业是一个循环体，每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的，而是彼此有联系的、是运动的。

用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流（增值流、工作流五）三种基本“流”在流动。

这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高；反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。

要保证路径顺畅就要有严格的管理制度打基础，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。

这需要内功、需要磨合、需要积累，需要升华。

许多企业人员流动性大，员工缺少责任心与事业心，部门之间扯皮严重，信息孤岛比比皆是。

有的企业做到一定规模也拿不出一本象模象样的制度汇编，即使抄袭来一套执行起来也显得那么苍白无力。

ERP是对企业物流、资金流、信息流、增值流、工作流进行一体化管理的软件系统，其核心思想是实现对整个“供应链”的管理，它跨越多个部门甚至多个企业实现信息集成，为企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。

在企业内部将采购、库存、制造、销售、运输、财务等经营活动各个环节的各种数据根据业务流程的自身规律与逻辑关系以及管理层的相关要求集成起来，通过系统的集成效益使得部门之间的扯皮大量减少，跨越部门的流程清晰可见，不再留有缝隙，消除信息孤岛，使企业管理有序而规范。

ERP当中使用频率极高的词汇是“集成、集成、集成”，“系统、系统、系统”，这与《三个和尚》裂变性的思维是逆向的。

ERP带给企业的不仅仅是管理技术，更重要的是管理理念。

ERP是什么?

看看下面的例子就明白了.

一天中午，丈夫在外给家里打电话：

“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？

”（订货意向）

妻子：

“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？

”

丈夫：

“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。

你看可吗？

”（商务沟通）

妻子：

“没问题，我会准备好的。

”（订单确认）

妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的东西：

鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……（BOM物料清单），发现需要：

1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。

打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。

来到自由市场，妻子：

“请问鸡蛋怎么卖？

”（采购询价）

小贩：

“1个1元，半打5元，1打9.5元。

”

妻子：

“我只需要8个，但这次买1打。

”（经济批量采购）

妻子：

“这有一个坏的，换一个。

”（验收、退料、换料）

回到家中，准备洗采、切菜、炒菜……（工艺线路），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……（工作中心）。

妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是阅览室在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。

下午4点，接到儿子的电话：

“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。

”（紧急订单）

“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？

”

“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：

30左右回来。

”（不能并单处理）

“好的，肯定让你们满意。

”（订单确定）

“鸡蛋又不购了，打电话叫小贩送来。

”（紧急采购）

6：

30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：

“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？

”（采购委外单跟催）

“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。

”

门铃响了。

“李太太，这是您要的烤鸭。

请在单上签一个字。

”（验收、入库、转应付账款）

6：

45，女儿的电话：

“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？

”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）

“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。

”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）。

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：

“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。

”

　　丈夫：

“家里你做主，需要什么你就去办吧。

”（通过审核）

　　妻子：

“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗?

”（哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要）

  现在还有人不理解ERP吗？

记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。

 ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工搭建的有助于决策运行的一个管理平台。

一个企业管理是一个系统，各部分之间存在着密切的联系，牵一发而动全身，是什么将各个部分联系起来，也就是，什么是那个一“发”，那就是计划。

因此，无论你是对计划是爱，还是恨，计划对企业管理是必要的，是必不可少的。

一提到ERP，大多数人想到的就是ERP软件（SAP、ORACLE，、PEOPLESOFT，、QAD，JDE，甚至用友，金蝶等）。

ERP-它首先是一种企业经营管理的基本理念、原理和方法-直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果。

其次，ERP是一套企业管理应用软件，它集成了先进管理的核心理念，原理和方法以及先进企业的管理实践；并且随信息技术的发展而进步。

ERP理念，原理和方法是核心，ERP软件只是实现目标的手段，工具。

ERP的核心理念是什么呢？

是四个字：

计划！

平衡！

这里的计划，包括战略规划，销售与运营计划，主生产计划，物料需求计划，能力计划及采购计划，同时，还包括公司的经营预算，资本预算以及最后的现金预算等。

这里的平衡，包括企业内部环境与企业外部环境的平衡，战略和战术的平衡，外部市场需求和企业能力的平衡，业务运行与资金供给的平衡等。

    实际上，计划和平衡，反映了人们管理一切事物、求得生存和发展的的普遍需求或心声。

对于企业管理和个人成长也不例外。

但因为变化和不均衡是这个世界的本质，有变化才要计划，有不均衡才要平衡。

大家对计划爱恨交加。

因为计划在实际企业管理过程中，往往没有起到应有的作用；一方面是计划出台的速度慢，计划没有变化快，当计划出台时，情况早就不一样了；另方面是计划没有弹性，计划一出台，长期不变，也就是计划本身没有变化。

   ERP 历程-ERP是如何诠释计划管理的思想根源

上个世纪三十年代以前，人们是很少去考虑计划这个问题时，后来由于经常出现一个矛盾现象，就是一方面为了确保生产不至于缺料断货，人们常常多备库存，这样会导致企业成本增加，而另一方面，人们又想提高资金的利用率，加快资金的周转，这样，客观上就要求减少库存的积压。

  如何解决这一对矛盾呢。

于是人们开始想办法了。

在上个世纪三四十年代，人们普遍运用的一种方法就是再定货点法，但这个方法有很大的缺点，就是只考虑了单个物料，没有考虑物料之间的相互联系，其实，企业中各个物料之间是有一定的配比关系的，比如：

一个汽车底盘，一定配四个轮子，如果库存里只有三个轮子，或者有五个轮子而一个汽车底盘也没有，这样就是库存结构不合理，造成库存的积压。

同时，这个方法还有几个不切实际的假设，那就是假设物料的消耗率和采购提前期是不变的。

    正是由于这个原因，再定货点法没有真正解决人们生产过程中遇到的矛盾。

后来到了上个世纪六十年代左右，当时IBM公司有个工程博士，对产品的结构，也就是生产上常提到的BOM表，进行了深入的研究，提出了两个概念，就是独立需求物料和相关需求物料这两个概念，以及一个设想，就是将产品BOM表放到时间轴上，通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期及采购提前期，计算出不同时间段上，各个物料的需求量和采购量，这样，就可以合理的安排不同时间段内各个物料的生产量和采购量，从而一方面确保了生产的稳定性，减少了缺料断货现象，另一方面优化了企业的库存结构，降低了库存量，减少了资金的占用。

    这样，看似解决了我们刚才提出的一对矛盾问题，但人们在企业管理的过程中，又有一个新的问题出现了。

那就是，经常会出现当订单很多时，产能安排不好，有些订单要提前交货的，却被安排到较晚生产，造成客户极大的不满足和抱怨，有的订单不那么急，但却早早的被生产出来，放在仓库里，造成库存的积压，为什么会产生这种问题，如何来解决这个问题呢？

人们又一次陷入思索中。

    到了上个世纪七十年代，人们发现，之所以产生这个新的问题，是因为没有考虑到企业自身的生产能力的问题，就是说，我们搞清楚了在每个时间段里要生产加工多少物料，但没有搞清楚在这个时间段里，企业是不是有这么大的生产加工能力，将这些物料生产加工出来，也就是物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。

    这种需求和能力之间的平衡，不仅要在较长的时间段内（如一个月，一个季度）进行平衡和配比，而且要在较短的时间段内（如半个月，一天）取得平衡和配比，这种可以对不同的订单，区分出优先级别，以方便合理的安排不同订单的生产和能力的调整。

通过需求和能力的平衡和配比，基本上解决了生产订单排产等问题。

  由于这个时候，在生产过程中，综合考虑了需求和能力因素，通过调节能力，最大限度的满足生产订单需求，同时，在生产能力无法继续调节的情况下，通过调节生产订单需求，使得需求和能力达到了平衡和协调，形成了一个管理和信息的闭环，因此，这个时期的管理方法，我们叫闭环的物料需求计划，而将没有考虑能力的需求计划，我们叫开环的物料需求计划。

 前面在探讨ERP中计划的思想根源时，谈到了ERP的发展，谈到了再定货点法，开环的物料需求计划（MRP），闭环的物料需求计划（MRP），下面，继续来谈ERP的发展，从中探求ERP中计划的思想轨迹。

上个世纪七十年代，闭环的物料需求计划（MRP）在考虑了需求和能力的基础上，基本解决了生产排产混乱的问题，但是不幸的是，又有一个问题接踵而至-企业如此做究竟是亏了还是盈了呢？

如何知道亏赢多少呢？

  上个世纪八十年代，人们将视线范围扩展到财务会计上，将财务会计同企业内部供应链结合起来考虑，看看内部供应链各环节运行之后，在财务上是如何表现的，对企业整体经营状况有哪些影响。

通过对业务运行方案的模拟，得出不同方案的财务结果，从而进行有效的财务及业务的经营决策，并在业务运行过程中，通过对业务运行的财务影响的掌控，进而控制和调整业务运行，实现整个企业内部运营和管理的有序和协调。

  这个阶段在ERP的发展历史上，叫做制造资源计划（MPRⅡ），大家可以看到，物料需求计划也叫MPR，但此MPR不同与彼MRP，两个MRP虽然在英文缩写上是一样的，但一个是物料需求计划，一个是制造资源计划，为了加以区别，人们在制造资源计划MRP后加了一个“Ⅱ”，于是，制造资源计划就叫MPRⅡ了。

大家可以看到，制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题，没有涉及到企业内部更深层次的一些问题.

    如，质量如何控制，人力资源如何管理等，更重要的是，也没有涉及到企业外部的问题，比如，如何加强与供应商的联系和协作，建立战略合作关系，降低采购成本；如何加强与客户的交流和沟通，更有效和快速的满足客户的需求，提高客户的满意度，如何加强与合作伙伴的联系，共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等。

这些也都是MRPⅡ之后，等待人们思考和解决的问题。

最后，在上个世纪九十年代，ERP的概念被人们提出来了。

    ERP主要是在MRPⅡ的基础上，将企业管理的其他诸多方面考虑进来，更重要的是，将管理视野从企业内部，扩展到企业外部，通过加强企业同客户，企业同供应商，企业同各种合作伙伴的联系和协作，使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高，运行成本降低