国有企业核心人才的管理完整资料.docx

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国有企业核心人才的管理完整资料

国有企业核心人才的特点及管理策略

中国一航雷达与电子设备研究院

人力资源部　陈兵

内容摘要:

人力资源是企业第一资源,而核心人才是这一资源中最优良的资产。

对国有企业来讲,核心人才是发展的基石，对企业的发展起到决定性的作用,抓住了核心人才也就抓住了发展,抓住了未来和希望.本文就国有企业核心人才管理问题,作一简单探讨，供借鉴。

关键词：

国有企业核心人才管理策略

经常会遇到国有企业的人力资源管理者，总是很感慨:

人才难招、人才难管、人才难用、人才难留,好不容易招来了名牌大学毕业的优秀人才，培养了几年，本来以为安定下来了，可以做贡献了,可谁知却又闹着吵着要离职.这种情况在国有企业内很普遍，尤其是核心人才，他们的出走会对企业造成很大的影响，产生很坏的负面作用。

企业之间的竞争是核心人力资源的竞争,对这些核心人力资源的有效管理，是企业生存与发展的重要前提条件，国有企业的HＲ管理人员必须从战略的高度看待核心人才管理的问题.

一、国有企业核心人才的特点

第一,国有企业缺乏系统的核心人才管理制度和规范。

一般来说,许多国有企业没有系统的人力资源管理制度,管理的随意性较大。

由于缺乏长期的人力资源规划，许多核心人才只是将国企作为其职业生涯的中转站。

第二,核心人才的素质较高。

国有企业核心人才一般都具有大学学历，有的甚至有很多的硕士和博士人才。

他们属于那种掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体,掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。

第三，追求自我价值的实现是核心人才的主要目标。

那些高素质的核心人才，更注重实现自我价值,有强烈的表现自己的欲望。

他们的心目中有明确的奋斗目标.他们来到企业工作,除了获得较高的工作报酬外，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。

他们追求自我价值的实现并期望得到认可.

第四、核心人才的工作绩效难于衡量.国有企业核心人才通常从事的是知识生产和技术创新。

其工作内容主要是脑力劳动。

其过程、结果无法以有形产品的数量来加以衡量。

特别是在知识创新的速度不断加快、难度不断加大的情况下,企业的创新活动很难由一人完成，创新的成果多是团队的智慧和努力的结晶,很难进行分割，这给个人绩效的衡量带来了很大的困难。

第五，核心人才本身的流动率较高。

随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。

由于知识存在于人的大脑之中,无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。

雇佣关系的转变使得知识获得支配人才流动和资本营运的权利，人才的流动服从于知识的进一步生产、传播和创新的需要。

所以,在高科技领域，人才的流动成为普遍现象，国有企业如果不能发挥优秀人才的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

二、国有企业核心人才管理策略

高素质核心人才的产出水平和质量往往决定着企业的竞争力水平.因此,采取有效的策略,吸引和留住核心人才,充分发挥他们的主动性与创造力,是国有企业人力资源管理的第一要务。

随着市场竞争的加剧，企业之间的人才争夺战日趋白热化.国有企业无论在品牌、管理规范、培训及人才报酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣势显而易见。

要吸引和留住人才，实现有效的核心人才管理，应从以下几个方面做起:

１.营造高质量的工作环境

高质量的工作环境能激励人才的精神,鼓舞人才的成长和发展,能使人才高效率地做好工作。

营造高质量的工作环境是充分利用核心人力资源，发挥核心人才潜力的关键。

首先要树立“以人为本”思想,改革管理方式,培育新型人际关系.一切科技的进步、财富的创造、生产力的发展都离不开人,所以“以人为本”管理思想已是共识。

较之一般普通人才，核心人才通常都是高素质的知识型人才,有较强自主意识和自尊心。

他们除了追求经济利益外,更追求精神上的满足，尤其是成就和尊重需要的满足.一般说来，核心人才不会接受独裁式的管理方式,单纯而严格的管理措施无法达到预期效果.即使采取强制手段限制核心人才的流动,也无法控制其工作行为和工作投入,更无法保证其产出质量和数量。

因此，必须要抛弃以强调控制和服从为特点的传统刻板的管理方式,突破原有的思维模式和行为方式，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化和柔性化。

要在企业内部建立公平的竞争机制和游戏规则，使核心人才充分自由发挥积极性和创造性.同时要构建相互尊重、健康与和谐的人际关系。

其次，在企业内部要形成有利于核心人才创新的组织氛围.企业的竞争力来自人才的创新,企业要发展就必须在企业里形成有利于人才创新的氛围,保持企业的创新动力。

高素质高智力的核心人才有创新的能力和欲望，他们需要以不断创新的方式来证明自己的价值，获得认可，企业应给他们提供充分的自主创新的权利和机会。

要根据人才的知识、技能、兴趣和爱好为人才提供有意义和具挑战性的工作。

创新是一种高风险的活动，创新程度越高，失败的可能性越大。

所以,要以宽容的态度对待失败.在企业里,要形成一种鼓励创新、容忍失败、勇于创新的风气,为人才的脱颖而出和个人价值的实现创造良好氛围.

2．重视人才的个人成长与职业生涯发展

在科技发展日新月异的今天,高素质的人才特别注重“自我充电”,保持职业技能,追求实现自我价值与职业生涯发展.他们来到企业,是为了在获取劳动报酬的同时，为自己未来的发展创造条件。

当他们意识到企业不能使他们获得相应的就业保障与职业发展的能力时，他们就会很快离开企业.

因此,国有企业要留住核心人才，必须站在人才的角度为其作好职业规划，而不是把人才的职业生涯发展限制在本企业内，公司要为核心人才提供必要的培训，提高核心人才的技能,使他们具备一种终身就业的能力。

同时,要充分了解核心人才的个人需求与个人发展意愿,给他们提供施展才能的机会和适合其要求的上升道路，使优秀的人才能够随着企业的成长发展，获得公平的职位升迁或成就新事业的机会,让人才看到自己在组织中的发展前景，使之与企业形成长期合作,荣辱与共的伙伴关系.

3。

建立企业远景目标，形成共同愿景

一个企业的成功有赖于创业者的远见卓识和使命感,离不开一批为企业美好前景而奋斗的充满智慧和激情的高素质人才.企业的发展和成长需要优秀人才,如果没有一个宏伟的远景目标，是吸引不到有高成就愿望、对事业充满激情的优秀人才投身其中的。

没有目标,事业的发展会失去方向；没有远景，就不能使核心人才建立起对企业的信心和对未来的希望，也就无法激发人才的工作热情和创造力.

核心人才是企业发展的核心力量,他们在很大程度上决定了企业的远景。

所以,企业在制定目标及战略规划时,要吸引核心人才参与决策，使核心人才清楚了解自己的任务、职责与企业战略目标的关系,取得核心人才的认同与理解。

管理者要了解核心人才的个人目标，并努力把人才个人目标统一到企业远景目标上来,化企业远景为“共同愿景”,从而激发人才自觉自愿的长久的奉献意识。

形成共同愿景的前提是要加强核心人力资源信息的管理.通过核心人力资源信息分析，可以了解到核心人才的主要愿望，为形成共同愿景及企业制定相关的人力资源管理政策提供依据.核心人力资源信息主要有两个方面：

一是企业内部信息，包括在职核心人才信息、离职核心人才信息、核心人才工作动态跟踪信息等。

企业可以通过这些信息及时地了解核心人才的各种情况,对可能发生的各种情况有备无患.例如，在职核心人才信息包括其基本情况、家庭、教育、经历、知识、技能等，在制定激励政策时,就能针对性地运用与执行；离职信息可以为企业未来的用人留人政策提供参考。

二是企业的外部信息，包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供应状况信息等。

通过对这些信息的了解,企业可拓宽思路,更好地制订适合企业的用人政策。

如同业人员薪资水平对公司核心人才有很大的影响。

４.制定合理有效的薪酬激励机制

在满足核心人才成就需要，重视个人成长的同时,还要制定合理和有效的薪酬激励体系，一个没有物质利益保障的企业很难保持人才持久的工作积极性。

因此，管理者要通过公平的分配机制，实现个人利益与企业利益高度一致，使人才感觉到有创造就有回报。

只有利益关系理顺了，核心人才才可能把精力放在工作上,实现个人与企业的共同发展。

企业要设计出富有竞争力的薪酬水平。

薪水代表的不仅仅是金钱,还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。

由于核心人才是同业对手争夺的对象，所确定薪水应同外部水平一致或略高，即具有外部竞争性。

要在企业内根据岗位技能拉开工资档次，体现“按劳分配、按质论价”的原则。

在企业财力能够承受的情况下，公平才能达成激励效果。

总之，核心人才是企业发展的根本，留住了核心人才也就留住了发展。

国有企业只有加强核心人才的管理，留住他们，使他们安心为企业服务,才能在日益竞争加剧的市场浪潮中立于不败。

参考文献:

1．胡吉伶:

《有效的招聘系统和面试技巧》，前锦网络信息技术（上海）有限公司,2０0３年版.

2.张德主编：

《人力资源开发与管理》,清华大学出版社，2０01年版。

ﻩ3。

张一弛编著:

《人力资源管理》,北京大学出版社,２000年版。

国有企业人力资源现状

［摘要］国企改革的提出已有一段时间了，特别是我国加入WTO,对国有企业的挑战更为严峻.本文旨在从我国当前国有企业中人力资源管理的一些问题加以说明并分析对策，并从四个方面加以分析。

ﻫ　[关键词］国有企业人力资源管理现状　激励绩效评价　人才管理ﻫ　ﻫ　２1世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。

高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。

伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。

入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源,规范企业管理，建立现代企业制度,开发员工潜能，提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。

　ﻫ　一、国有企业人力资源管理的现状

从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：

ﻫ1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。

其主要特点是以“事”为中心,只见“事",不见“人”,只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。

　２．大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策.目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

ﻫ　３．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。

整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

　4。

人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源.比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全，继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。

５.国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径.

　６.员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。

没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

　　二、国有企业人力资源管理的对策分析

　综上所述，本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。

在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段。

另外，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。

合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。

留不住人才，人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果.

对此,本人提一些拙见：

对人力资源认识要有观念性的转变，人力资源的激励方式要科学务实，健全员工绩效的评价,实施人性化管理国有企业的人才。

ﻫ三、人力资源认识观念性的转变　

　当今时代是开发人力资源经济的时代,人力作为一种资源的生产要素地位空前提高，人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈，知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。

ﻫ　“知识资本”成为企业创造收益的推动力；在某些产业，智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准.许多研究成果表明：

国有企业今后能否成功，主要靠的是企业员工的知识,企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素质的人力资源。

因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。

ﻫ　“以人制胜”的观念在竞争中会立于不败之地。

国有企业要创造良好环境吸引人、留住人，必须营造良好的内外部人力运行环境,特别是内部软环境建设,塑造企业形象，强调尊重人、理解人、关心人、爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工思想、观念、行为,激励大家奋发向上；要为企业内各层次间增加相互接触机会，加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛，协调一切力量为企业谋发展。

　四、科学务实的人力资源激励方式　ﻫ　1．激励应以员工需要为中心。

员工是企业主体，企业利润的创造来自员工的努力。

所以，要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求，避免单一化。

作为管理者来说，要根据员工的基本需要实行激励，以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要，而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。

报酬有内在的报酬和外在的报酬。

内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等，员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励；外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。

直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等.非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。

　就报酬方面实行薪酬制度,也可以实行灵活方式。

例如,编制内和编制外就业，因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难，而且个人对人力报酬各有偏好。

自由编制就业可实现企业和人员互利合作。

ﻫ员工需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。

个人需要与组织目标的协调时，还要考虑个人实现组织目标之后，组织对个人需要的满足。

管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬，考虑员工需要的差异性，尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。

　ﻫ　　２.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。

ﻫ目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。

所有的目标构成一个互相联系的整体，当个人目标、群体目标都实现时，组织目标就会实现。

在目标管理过程中，要注意目标要具体，尽可能量化，而且在目标的制订过程中强调参与性，即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标，达成一致意见。

在目标管理中,对每一个目标都规定具体的时间阶段,目标必须要在这个时间阶段内完成，并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈，使员工了解实现目标的情况，以便让员工控制和修正自己的行为。

　　强制会给员工以巨大的推动力,不论员工喜欢与否，迫于这种强有力的推动,员工会发挥积极性、主动性、创造性。

在组织中，强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说，自我实现需要占主导地位的人，成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数，从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数，努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用.控制包括个体、群体、组织三个层次的控制，它们可以来源于环境和竞争的压力,也可以来源于组织、群体、个体的自我要求.

竞争是激励的重要方面。

在没有竞争对手的情况下，虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性，但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分.ﻫ合作也是激励的必要方面。

通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验，使工作绩效更高。

员工的个性因素会影响合作的效果，进行合作的成员之间要互相信任,这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意与别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。

ﻫ　五、健全员工绩效评价　

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。

ﻫ首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。

绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。

通过考评，调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工.同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足.在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。

　　其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。

有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为.

考评是奖励的合理依据。

要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。

这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献.　

六、实施人性化管理

　　1.通过多样化的措施培养人才,留住核心员工　ﻫ　人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发动脑筋,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇，使员工分享企业发展的成果.

　①工作多样化给员工全面的锻炼。

通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的，久而久之,容易使大家产生厌倦感，试想这样的状态能做好工作吗.

　另外，员工了解到企业运作的各方面，使他更了解这个企业,有潜力的员工甚至还会提出一些意见建议。

这样对其以后职业生涯的发展也比较有利。

②让员工承担更多的责任.通过对员工的授权,让他们承担更多的责任，允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验，加快员工的成长。

　对员工的授权并不意味着管理的放松，反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。

ﻫ　这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效，经过锻炼，可以很快发现有潜力的员工，使其很快得到成长。

如果员工不通过实践锻炼,那他永远也不能挑起重担,公司永远只能靠原有的几个“能人”,对于企业来说不可能在那么长的一段时间内维持一种经营方式,这样不管对企业还是对社会都不会进步。

ﻫ③关心员工,感情留人。

相对于民营企业而言,国有企业的员工与老板接触的机会较少，老板对员工也不怎么熟悉.然而在对员工进行激励时，老板要尽可能多地和员工进行交流,尤其在目前国有企业有困难,物质奖励不太多的情况下，老板对员工的关心往往是激励员工工作的一个有效措施。

比如在工作繁忙时，老板时不时的鼓励；在员工生病时，老板的慰问.这些都是与员工建立私人感情的有效途径。

　ﻫ　④营造和谐的同事关系。

单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求，使员工具有愉快心情来投入工作，这样工作成效肯定好。

要形成和谐的同事关系，一方面是多组织集体活动，通过增强员工之间的互动,使员工产生归属感、认同感;另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。

此时，大家都比较放松，讨论的话题也比较活跃，从而可以增加员工之间彼此的了解。

ﻫ⑤保持管理制度的灵活性.相对于民营企业,国有企业的管理制度没有那么灵活，但也应该提高灵活性，以体现对员工的尊重.如根据员工的要求，实行一定程度的弹性工作制.一些员工由于家庭方面的原因比较看重休假时间的长短，他们可以选择把加班的时间累计起来，以后需要时集中放假.在员工完成自身工作的前提下，对员工的请假采取比较宽容的态度，这些措施都体现了企业对每个员工的重视,容易让员工产生好感。

ﻫ2．人力资源管理工作要注意的问题　ﻫ　①注意与员工建立共同的价值观。

员工是否愿意与企业一起成长,克服可能遇到的困难,关键在于员工是否与企业有共同的价值观。

这方面也要求老板必须转变观念，重要的是如何同员工一道将“蛋糕”做大，实现“双赢",而不是如何“分蛋糕”。

老板与员工的理想关系应该是一种共同创业的关系,而不仅仅是一种雇佣与被雇佣的关系。

　②注意公平感的问题.公平理论显示，员工不仅会把自己的所得与自己的付出相比较，还会经常把别人的付出所得与自己的付出所得比较，这就启发我们,任何管理措施都必须注意公平的问题，尤其是涉及到员工的奖励问题。

公平的奖励才能树立榜样，引导员工奋发向上,否则，不仅起不到激励的作用，还将影响员工工作的积极性.在大企业里,主要是部门里的员工比较较为频繁，如果员工觉得不公平,肯定会大大影响其工作情绪,工作成效肯定不会好。

　③加强与员工的沟通。

有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。

老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化，也可以传达出企业对员工的希望。

在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见.这样,老板才能了解员工的需要，更好地有针对性的对员工进行激励。

　　④对表现好的员工及时奖励,社会学习理论认为那些被强化或被奖励的行为容易再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。

所以根据社会学习理论,我们要必须及时的对表现好的员工给予奖励,以对其他员工起到导向的作用,使他们能对被奖励的人学习。

但在奖励时要注意到客观公正这个问题。

　⑤处理好员工离职的问题.由于人的需求的复杂性和多样性，有时，即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便，双方搞得不欢而散.员工可能因为各种原因离职。

如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解，及时为员工办理离职手续，结算工资,甚至给予另外的经济补助，这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会因为企业的“有情有义”而对企业产生好感。

ﻫ　

　　参考文献：

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06。

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组织行为学．华南理工大学出版社,2００1。

　[6］车驾明，房晓莉。

国外人力资源管理方法六