CNODC岗位价值评估操作方案及管理办法(提交稿).doc
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CNODC国际化人力资源体系建设咨询成果之八
《CNODC岗位价值评估操作方案及管理办法》
中华财务会计咨询有限公司
博略现代咨询（北京）有限公司
2006年11月
18
中国石油天然气勘探开发公司
目录
一.总则 2
1.1岗位价值评估的基本工作过程 2
1.1.1第一阶段：
前期准备阶段 2
1.1.2第二阶段：
评分阶段 3
1.1.3第三阶段：
评分结果处理阶段 3
1.2岗位价值评估的方法和工具 3
1.2.1评估方法的选择 4
1.2.2评估因素的确定 4
1.2.3被评估对象的确定 5
1.2.4评价主体的选择 5
1.2.5数据处理的原则 5
二.评估方法和因素 5
2.1评价因素和权重 6
2.2评价因素等级的划分和等级详述 7
2.3各要素等级的点值 11
三.评分小组组成 13
3.1岗位分组 13
3.2评分主体的选择 14
3.2.1评估主体选择的原则 14
3.2.2岗位价值评价小组的构成 15
3.2.3几个注意事项 15
3.3评价打分小组的构成及权重分布 16
四.统计分析 16
4.1无效样本剔除 16
4.2关于汇总分析的需求说明 17
4.3关于提交结果的需求说明 17
中国石油天然气勘探开发公司岗位价值评估操作方案及管理办法
一.总则
岗位价值评估工作是在组织架构形成、部门职责和岗位职责确定后的重要环节，其目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位（而非在职者）对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
它为各岗位在组织体系中的相对价值提出了清晰的判断依据，也为企业制定和确定薪酬福利体系奠定了基础。
1.1岗位价值评估的基本工作过程
岗位价值评估工作的基本前提条件是岗位说明书编写完成。
从整个工作情况看，我们可以将整个评估工作分成三个阶段，各个阶段都由项目组成员和公司有关部门成员共同完成。
1.1.1第一阶段：
前期准备阶段
本阶段是整个评估工作的基础，项目组的主要工作内容如下：
（1）确定评价方案
根据企业的行业特点、岗位情况选择并调整评价因素、权重、等级以及赋分。
（2）制定岗位评价的操作细则
按照被评价岗位的性质、级别的不同，选择和安排评分人员，做出相应的分组，并赋予特定的权重；制定评分操作规则和数据统计、剔除规则。
1.1.2第二阶段：
评分阶段
（1）培训工作
在前期的准备工作完成之后，需要对参加评分的人员进行评分方法以及操作步骤等的培训。
使参加评分的人员充分理解评分方法，掌握评分尺度，正确的操作评分程序，以保证评分结果的独立、客观、公正性，减少无效样本的数量。
（2）打分实施
组织参加打分的人员，在规定的时间内，按照评分系统的要求，进行打分。
1.1.3第三阶段：
评分结果处理阶段
项目组工作人员对评分数据进行计算分析，提供评分结果。
1.2岗位价值评估的方法和工具
岗位价值评估是一个系统的工程，其包括以下几个基本子系统：
l评估的方法及评估因素
l评估的技术手段
l被评估对象
l评价主体
l数据处理
这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。
1.2.1评估方法的选择
岗位价值评估是在衡量各个职位对于公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
因此，岗位价值评估方法力求：
§简单明了
§与职位相关
§易于沟通
本次岗位价值评估采用要素计点的方法。
1.2.2评估因素的确定
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
§因素应反映公司的价值取向;
§因素应在一定程度上普遍适用于所有职位;
§因素应与职位相关;
§因素应为职位区分提供一种方法;
§因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受。
整个评价体系由三大方面七大要素组成。
1.2.3被评估对象的确定
纳入本次岗位价值评估范围的岗位包括CNODC各岗位。
1.2.4评价主体的选择
根据评估对象岗位纵向层次不同，并依据相关性原则确定相应的评估主体；评价主体方案确定，详见第三章内容。
1.2.5数据处理的原则
在本项目中，所有评分结果和数据处理均由项目组工作人员统一完成。
为了保证评分结果的科学、客观，减少统计偏差，设定了无效样本剔除的标准，但同时，对某些评分主体设置了免剔除保护。
二.评估方法和因素
本次岗位价值评估采用要素计点的方法或称点因素法。
所谓要素计点，就是选择若干关键性与职位相关的评价因素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，即“点值”或“点数”，建立起评价因素的评估结构化量表，然后按照这些关键的评价因素对各个岗位的价值进行评估，得到每个岗位的总点值，再根据岗位总点值与预先设计的标准点值区间相比较来确定各岗位的相对价值。
整个评价体系由三大方面七大因素组成。
2.1评价因素和权重
表一评价因素描述表
评价因素
因素解释
评价方面
一级因素
权重
二级子因素
职责程度
1.对组织的影响
17％
1.1对组织的影响
该要素旨在评估：
本岗位任职者的工作职责以及工作任务内容对实现组织或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响程度。
2.监督管理
8％
2.1下属的人数
该要素旨在评估：
本岗位任职者监督管理的直接及间接下属的人数、下属的种类、对下属承担何种监督管理责任。
2.2下属的种类
职责范围
3.责任范围
20％
3.1工作的独立性
该要素旨在评估：
本岗位任职者自主地做出行动的程度，其工作内容涉及的广泛性、多样性，以及为了要使本岗位任职者工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识等，来衡量本岗位任职者的不同职能所担负责任的范围。
3.2工作的多样性
3.3业务知识
4.沟通
12％
4.1沟通能力要求
该要素旨在评估：
要使本岗位任职者工作绩效达到可接受的水平所必需具备的人际关系处理技能，同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度以及所需达到的沟通水准。
4.2沟通的频率
4.3沟通性质（内外部联系）
工作复
杂性
5.任职资格
15％
5.1学历
该要素旨在评估：
本岗位对任职者教育背景、相关工作经验的必需要求以及限制。
5.2工作或专业经验
6.解决问题的难度
18％
6.1创造性
该要素旨在评估：
本岗位任职者需要解决和攻克的问题的难度、面临问题的可操作性，同时，对任职本岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性进行评估。
6.2复杂性
7.工作特征
10％
7.1工作压力
该要素旨在评估：
本岗位的工作对任职者生理、心理以及体力和脑力的持续性影响。
7.2工作均衡性
2.2评价因素等级的划分和等级详述
各评价因素从第1级到最高级是一个渐次升高的序列，其涵盖的范围从CNODC各职能部门的一般岗位到部门经理，海外研究中心的一般岗位到海外。
七大要素各自的内部等级定位如下列表格所示：
表二因素等级描述表
等级
要素一：
对组织的影响
对业务单元*有影响
1
对业务单元影响微小：
仅对本职位的直接工作领域有影响，对本岗位工作范围以及任职者职权范围以外的工作的影响极其微小。
不存在任职者职权范围以外的任何责任
2
对业务单元产生可察觉的影响：
通常对可对本业务单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。
任职者对工作范围以及任职者职权范围以外的工作的影响有限
3
对所在业务单元的绩效施加重大影响：
日常工作可以影响到其它工作领域的活动。
可为业务单元以外的决策制定过程提供建议、劝告等相关信息
对职能/业务部门有影响
4
对业务部门的效果有一定影响：
任职者负责的工作活动对职能/业务部门的效果的影响是非直接的、辅助性的
5
对业务部门的效果有重要影响：
任职者负责的工作活动对职能/业务部门的效果有直接的、显著的影响
对整个组织有影响
6
对整个组织的效果有一些影响：
任职者负责的职能/业务部门，对完成企业的主要业绩的作用是非直接的，辅助性的
7
对整个组织的效果有重要影响：
任职者负责的职能/业务部门，对完成企业的主要业绩起重要/显著作用
备注
影响的评估指标包括收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
业务单元的含义是指一级部门的内设部门或内部相对独立的业务单元。
等级
要素二：
监督管理
2.1下属的人数（含直接及间接下属）
1
0无直接及间接下属
2
1－10
3
11－50
4
51－150
5
151－500
2.2下属的种类
1
下属为担任同类或重复性工作的员工
2
下属中包括专业人员但不包括管理人员
3
下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员
等级
要素三：
责任范围
3.1工作的独立性
1
职责清晰明确；工作中遇到问题需要随时请示上级，时常时刻受控；接受紧密的监管
2
职责位于有限的框架；工作中上级不经常指导，一步一步受控；接受日常的监管
3
职责遵循常规的方法和实践；要求能独立完成工作任务，按检查点受控；接受有限的指导与监管
4
职责遵循一般性的指导；完成后受控，以效果控制；监管他人：
领导某个工作单元的工作
5
职责追随战略目标，根据战略目标工作战略性受控；指导职能/业务部门的工作，协调相关活动
3.2工作的多样性
1
从事相同、重复性的工作或大部分相似的工作
2
担任几个相似的工作
3
同部门内担任不同的工作
4
不同部门性质的工作
5
领导一个职能/业务部门
3.3业务知识：
为了使本岗位任职者的工作绩效达到可接受的水平所必需的知识技能之外，尚需要的专门业务知识
1
需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
2
需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
3
需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识
4
需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识
5
需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识
等级
要素四：
沟通
4.1沟通能力要求
1
普通：
沟通需要基本礼仪和交换信息
2
重要：
沟通有费力的性质，要求与人合作，对他人影响的交流。
如：
谈判，面谈，，采访，销售和有关采购的洽谈等
3
极重要：
对整个公司有重大影响的谈判和决策
4.2沟通的频率
1
偶尔：
一月几次
2
经常：
有规律但非每天
3
持续：
每天
4.3沟通性质
1
内部：
主要在公司内部的交流
2
外部：
客户、消费者、政府有关部门以及集团内其他的单位等
等级
要素五：
任职资格
5.1学历：
指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求
1
大专及高职学历
2
大学程度本科学历
3
硕士及博士学历
5.2工作或专业经验：
指顺利履行工作职责所要求具备的工作以及相关专业经验
1
1年以下工作经验或者无需工作经验
2
1－3年工作经验，需要经验处理比较基础的事务和/或工具、机器设备
3
3－5年工作经验，需要从广度和/或深度上具备一定专业领域的经验
4
5－8年工作经验，需要一项技术的专门经验或广泛的职能经验
5
8－10年工作经验，需要深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验
6
10年以上工作经验，需要极深和极广的职能经验或大量的、丰富的跨职能的管理经验
等级
要素六：
解决问题的难度
6.1创造性：
指
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