第六章 工作分析.docx
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第六章工作分析
工作分析概述
工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责,以及所需的知识和技能的过程。
其作用主要体现在企业管理与人力资源管理两个方面上。
（一）工作分析在企业管理中的作用
（1）支持企业战略。
企业战略目标的实现有赖于合理的组织结构和职位系统,而工作分析的作用之一就是实现组织结构优化与职位体系的再设计,因此出色的工作分析工作可以有效地支持企业战略。
（2）优化组织结构。
企业外部环境变化将影响企业战略的变化,这就要求组织结构也随之改变。
通过工作分析有助于了解组织结构上的弊端并提出改进方案,从而适应企业战略的变化。
（3）优化工作流程。
通过工作分析,可以理顺工作与其所在的工作流程中上下游环节之间的关系,明确工作在流程中的角色与权限,消除流程上的弊端,优化工作流程,提高工作流程的效率。
（4）优化工作设计。
工作分析确定了工作的内容、职责、工作范围等,有利于避免或者消除由工作职责重叠、职责空缺等职责设计问题所引起的一系列负面问题。
（5）改进工作方法。
工作分析可以优化工作程序和方法,提高劳动生产率,降低成本。
（6）完善工作相关制度和规定。
工作分析可以明确工作流程、工作职责以及绩效标准等内容,有利于完善工作相关制度和规定,为任职者提供工作标准和行为规范。
（7）树立职业化意识。
工作分析能建立工作标准和任职资格条件,有利于任职者明确胜任工作应具备的知识、技术、能力以及道德素质等任职资格,指导其在工作中不断提高和发展,树立职业化意识。
（二）工作分析在人力资源管理中的作用
（1）人力资源规划。
人力资源规划强调基于企业战略确定人力资源需求的数量、质量和结构。
当战略转移时,企业内部会出现职位更替、工作职责变化或人员需求变化。
通过工作分析可以准确地掌握这些变化并进行分析,进而明确职位设置,确定职位职责与任职者要求等要素。
（2）人员招聘。
工作分析的成果文件对职位应具备的知识、技能、个性品质等方面做了详细的规定,有利于企业在招聘时可以做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。
比如在制定招聘广告时,应该结合职位说明书所提供的工作职责以及任职资格等信息,制定出清晰、明确的招聘广告,使应聘者对工作有一个简要但比较准确的了解；在进行简历筛选时,应该以职位说明书上面所要求的任职资格为依据,去判断应聘者是否在学历、专业、经验等方面符合要求；在进行人员甄选时,更应该时刻结合职位说明书对工作提出的各项要求,对应聘者进行全方位的考察。
（3）人力资源培训与开发。
工作分析的成果文件,如工作描述和工作规范等规定了具体职位的工作性质、内容和要求,这些信息可以为员工职位培训提供信息支持和指导。
①通过将员工实际情况与职位说明书所规定的职位要求进行对比,可以找出二者间差距,进而确定是否需要对员工进行培训以及在哪些方面进行培训；②可以结合职位说明书的要求,制定合理的培训目标,并由此制定出合理的培训课程；③在培训实施的过程中,还应该以职位说明书为依据,时刻对培训进程进行监控,保证方向及质量。
（4）绩效管理。
在绩效管理体系中,无论是在不同职位绩效考核方法的选择,考核指标的设定,考核指标权重的划分,考核周期的选择还是考核主体的选择中,工作分析都发挥着重要作用。
工作分析是一个确定并规范工作职责、任职资格等一系列职位要素的过程,在这个过程中,企业将对工作有一个清晰且准确的了解,这个过程将指导着绩效考核指标的制定。
而且作为成果文件的职位说明书与任职资格体系也可以成为制定绩效考核指标的书面依据。
（5）工作评价。
工作评价以工作分析为基础,根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息,对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估,确定企业内职位的相对价值排序。
（6）薪酬管理。
建立薪酬体系要以工作评价为基础,而如前所述,工作评价又是以工作分析为基础,因此,工作分析通过支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计。
通过工作分析与工作评价,可以优化企业内部的薪酬结构,提高薪酬体系的内部公平性和科学性。
（7）员工职业生涯规划。
通过工作分析,能根据各职位的不同特点将其进行划分,形成不同的工作类别或工作族,为建立任职资格体系提供基础。
任职资格体系可以明确每个职位等级所需的业绩标准与知识能力标准,从而建立起科学并具有激励性的职业上升途径,实现员工的职业生涯规划。
工作分析的流程
（一）确定工作分析的目的
实施工作分析,应当首先建立目标导向的工作分析系统,明确规定工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途,以此作为构建整个工作分析系统的依据。
（二）调查工作相关的背景信息
在确定了工作分析的实施目的之后,可以通过调查企业内部资料和外部资料来掌握工作相关的背景信息,为工作相关信息的收集、分析、整理以及结果的形成奠定基础。
（三）运用工作分析技术收集工作相关信息
对工作有了基本了解之后,应当根据企业的性质、职位的性质以及工作分析的目的来选择适当的工作分析方法,选择企业中的典型职位。
运用所选技术去收集典型职位的工作活动、职责、工作联系、工作环境和任职资格要求等方面的信息,对被分析职位进行全方面的了解。
（四）整理和分析工作相关信息
在工作分析信息收集完成之后,需要对工作信息进行核对与分类,甄选出有用的信息,并对他们进行分析、综合与归纳。
（五）形成工作分析结果
工作分析的结果之一是职位说明书,他详细、准确地描述了职位的职责、工作范围、任职要求等要素。
根据工作分析的目的不同,还可能需要编写工作分类和胜任特征模型。
（六）核对与应用工作分析结果
工作分析结果形成之后,要反馈给相关工作人员进行审核,对不准确之处进行修改。
在应用的过程中,应遵循动态应用的原则,根据变化及时调整。
工作分析方法
（一）通用的工作分析方法
（1）访谈法。
访谈法又称为面谈法,是指工作分析人员就某项工作,面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法。
它是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法,是唯一适用于各类工作的方法。
（2）问卷法。
问卷法是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。
问卷调查操作程序简单、成本较低,因此大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。
（3）观察法。
观察法是一种传统的工作分析方法,指工作分析人员直接到工作现场,对某些特定的工作活动进行观察,收集、记录有关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析和归纳总结的方法。
（4）工作实践法。
工作实践法是指工作分析人员直接参与所研究的工作,从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。
（5）工作日志法。
工作日志法要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作,按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容,形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。
在缺乏工作文献时,日志法的优势尤为明显。
（6）文献分析法。
文献分析法是一项经济且有效的信息收集方法,它通过对与工作相关的现有文献进行系统性的分析来获取工作信息。
它一般用于收集工作的原始信息,编制任务清单初稿。
（7）主题专家会议法。
主题专家会议法是指由熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论,收集数据,验证并确认分析结果。
（二）现代的工作分析方法
1.以人为基础的系统性工作分析方法
（1）职位分析问卷法
职位分析问卷法是一套结构化工作分析问卷,包括194个项目,分为33个维度,每个维度包含若干工作元素,通过对这些工作元素进行评价,可以反映目标职位在各个维度上的特征。
职位分析问卷可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各种职位。
职位分析问卷法在操作中包含七个步骤:
明确目的、获取支持、确定方法、人员培训、项目沟通、信息收集以及结果分析。
（2）工作要素法
工作要素法是一种典型的开放式人员导向型的工作分析系统,目的在于确定对完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据,并由一组专家级的上级或任职者来对这些显著要素进行确定、描述、评估。
工作要素法所关注的工作要素非常广泛,包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。
工作要素法的分析对象通常是某一类具有相似特征的工作。
工作要素法的工作分析系统主要包括四个步骤,依次是收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度以及确定各类要素。
（3）临界特质分析系统
临界特质分析系统是完全以个人特质为导向的工作分析系统。
他的设计目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征,临界特质分析系统称这些品质和特征为临界特质。
临界特质一般可以分为两大类,即能力特质和态度特质。
能力特质包括身体特质、智力特质和学识特质；态度特质包括动机特质和社交特质。
完整的临界特质分析系统包括三种分析技术:
临界特贡分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。
（4）能力要求法
能力要求法是指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。
例如,打乒乓球的技能可以用反应、腕力、眼手协调三类基本能力加以描述。
2.以工作为基础的系统性工作分析方法
（1）关键事件法
关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上,详细记录其中关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。
其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。
应用这种方法首先要通过关键事件讨论会议、非工作会议形式（包括观察、访谈和调查等）等方法获取关键事件,然后对关键事件进行编辑。
关键事件法主要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面。
（2）管理职位分析问卷法
管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法,用于评价管理工作。
管理职位分析问卷法主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据,通过特定的计算机程序加以分析,有针对性地制作各种与工作相关的个性化信息报告,为人力资源管理职能板块提供信息支持。
（3）功能性工作分析方法
功能性工作分析方法主要的研究方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。
他以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全面具体。
功能性工作分析方法的操作流程主要包括九个步骤,依次是:
回顾现有工作信息、安排同主题专家的小组会谈、分发欢迎信、确定FJA任务描述的方向、列出工作的产出、列出任务、推敲任务库、产生绩效标准、编辑任务库。
（4）工作任务清单分析法
工作任务清单分析法是一种典型的工作倾向性工作分析系统。
任务清单系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷,一般包括背景信息和任务清单两大部分。
任务清单部分就是把工作按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来,然后由任职者根据自己工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等,最终理顺并形成该工作的工作内容。
该方法主要包括以下三个步骤:
构建任务清单、利用任务清单收集信息、利用计算机软件分析任务清单所收集的信息。
工作分析的成果
工作分析的成果文件主要是职位说明书。
职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件,包括两个部分,即工作描述和工作规范。
一、工作描述
工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件,是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
二、工作规范
工作规范又称为任职资格,他界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。
当他作为招聘甄选的依据时,也可以视为任职要求或者雇用标准。
区别于工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范,工作规范是对人的要求。
因此,工作描述主要涉及工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件；而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求。
工作设计概述
工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案,重新确定工作的内容和流程安排。
工作设计的目的,一方面为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理,提高工作效率；另一方面也希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化,进而达到激励的效果。
工作设计的内容包括工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。
通过有效的工作设计,保证组织目标和组织功能的高效率实现,保证事得其人,人事相宜,为员工自身能力的发挥和自我价值的实现创造条件。
工作设计的原理
工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特征模型理论。
1.科学管理原理
泰勒提出的科学管理,主张用科学的方法确定工作中的每一个要素,减少动作和时间上的浪费,提高生产率。
从经济角度考虑,这种方法的确效益很高,但这种设计使得工作更为机械化,忽视了人在工作中的地位,结果使得人更加厌倦枯燥的工作,导致怠工、旷工、离职甚至罢工等恶性事件。
这提醒管理者们:
人不是机器,不是流水线上的部件,而是有血有肉、有需求的个体,工作设计必须考虑到人性的因素。
2.工效学原理
工效学是从人、机、环境系统的角度出发,研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律,研究人、机、环境各个要素的相互关系,探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。
最初的工效学考虑用什么形状和尺寸的工具才能把劳动者的体力发挥出来,取得较好的劳动成果。
而现代工效学的基本指导思想是以人为本,以人为主体,结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素系统地进行分析,在一定的外部空间环境下妥善地处理好人、机矛盾,寻求符合人的生理规律和心理规律的最佳方法,使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便和安全。
3.人际关系理论
人际关系理论提出了如下观点:
（1）工人是“社会人”而不是“经济人”。
科学管理把人当作“经济人”看待,认为金钱是刺激人的唯一动力,而事实证明,人是社会人,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后者更为重要。
因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
（2）企业中存在着非正式组织。
企业中除了存在正式组织之外,还存在着非正式组织。
正式组织屮以效率逻辑作为其行为规范;而非正式组织中以感情逻辑作为其行为规范。
因此,管理当局必须重视非正式组织,注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间寻求平衡,以利于管理人员与工人之间充分地协作。
（3）新的领导能力在于提高工人的满意度。
在决定劳动生产率的诸因素中,首要因素是工人的满意度,而生产条件和工资报酬只是第二位的。
工人的满意度越高,士气就越高,从而生产效率就越高。
而高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包括精神需求。
4.工作特征模型理论
每种工作都有其自身特征,这些特征可从五个方面予以描述,而这五个方面的特征就构成工作特征模式。
工作特征模型包含五个核心维度,即:
（1）技能多样性,指完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围。
技能多样性高的例子是：
小型汽车修理厂的所有者和经营者,他的工作主要包括:
进行电子维修、装配发动机、做一些体力劳动、与顾客接触、收款并记账、采购零配件等。
技能多样性低的例子是:
汽车制造公司装配线上的工人,他只负责装配汽车中的座椅,所需要的技能只是搬运物体和拧紧螺丝。
（2）任务的完整性,指在多大程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果。
任务完整性高的例子是:
个体裁缝店的裁缝。
他需要完忒设计图样、裁剪、缝纫、熨烫、添加饰品等制作一件衣服的全体工作。
任务完整性低的例子是:
服装厂流水线工人,他只负责为每件衣服钉上商标。
（3）任务的重要性,指工作对其他人的生活或工作有多大的影响。
任务重要性高的例子是:
医院里危重病房的护理人员。
任务重要性低的例子是:
医院的擦地板人员。
（4）自主性,指工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权。
工作自主性高的例子是:
推销员,他可以自己决定会见客户的日程安排,以及会见客户的方式,独立自主地完成销售活动。
工作自主性低的例子是:
超市的收银员,他必须在规定的时间内、在指定的工作岗位上将顾客选购商品的价钱输入收款机,收钱并找回多余的钱,对工作的程序和时间安排不得进行改动。
（5）反馈性,指工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。
工作反馈性高的例子是:
电子产品工厂中进行电子元器件安装,然后进行检测了解其性能的工人。
工作反馈性低的例子是:
电子产品工厂中进行电子元器件安装,然后将产品交给检验员进行检测的工人。
上述五个核心维度决定了工作特征模式。
其中前三者,即技能多样性、任务的完整性和任务的重要性,使员工了解工作的意义,自主性赋予员工责任感,反馈使员工了解工作成果。
员工在这三方面感受越深,工作本身对他提供的内在奖励就越大,其土气、绩效、满足感就越大。
这五种工作特征模式通过影响三种关键的心理状态——工作意义性体验、责任以及对结果的了解,决定了一个职位的激励潜能。
由此可见,我们可以运用这一模型来提高工作的内在激励度,原理是:
当职位的核心特征（从而关键的心理状态）很强时,个人就会受到较高水平的内在工作激励。
而这种内在的工作激励又会带来更多的工作数量和更高的工作质量,同时也会带来较高的工作满意度,降低缺勤率和离职率。
在职位设计时,应当考虑给员工一定的自主权力,提供附加责任,以增强员工的自尊心和被重视的感受。
如果员工没有自主权,就会引起对工作的冷漠和低绩效；工作设计过于简单,就会因为单调枯燥而产生厌烦,影响员工的身心健康；同时还要让员工感觉到该工作对于实现组织总目标的意义,从面产生成就感；员工如果不能参与一些比较完整的工作,就会缺乏对工作成果的骄傲感受,从而失去责任感；组织还要对员工的过错绩效给予及时的反馈,才能正确引导和激励员工,使其不断改进自已的工作。
总之,通过增加工作技能的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性,改善员工的关键心理状态,强化员工对工作意义的体验,增强对工作结果负责的精神,进而增加工作的内在激励程度和员工对工作的满意度,保证高质量的工作绩效以及降低缺勤率和离职率。
从上述五个核心维度可取得出一飞预测性指标,即激励潜能分数,他反映了工作的内在激励度。
虽然目前对其严密性和准确性还尚存争议,但它在—定程度上反映了工作特性与激励的关系。
从这个公式可以看出,激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的三个因素,即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有一个因素的分数较高,而且在自主性和反馈上的得分很高。
如果激励潜能的得分高,那么就可以预测,员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都会很高,而缺勤率和离职率会有所下降。
工作设计的方法
工作发计的方法可以分为以下四类。
1.基于工作效率的设计方法:
机械型工作设计法
机械型工作设计方法强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合,通常包括降低工作的复杂程度,尽量让工作简单化。
机械型工作设计方法强调的是围绕工作任务的专门化、技能简单化以及重复性来进行工作设计,这样有利于企业减少对能力较强员工的需求；从而不再依赖单个员工,企业可以通过对新员工进行快速的、费用很低的培训来使他们胜任工作。
这种基于工作效率的设计方法使得工作安全、简单、可靠,使得员工工作中的精神需要最小化。
2.基于工效学思想的设计方法:
生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法
（1）生物型工作设计方法。
生物型工作设计方法通常用于体力要求比较高的职位的工作设计,目的是降低某些特定的职位对于体力的需求,从而使得任何人都能够完成这些职位上的工作,该方法非常关注对机器和技术的设计。
（2）直觉运动型工作设计方法。
直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心理局限。
这种工作设计方法的目的是：
确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理局限。
这种方法通常是通过降低工作对于信息加工的要求,来改善工作的可靠性和安全性。
3.基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法:
激励型工作设计法
激励型工作设计法强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的激励性。
（1）工作扩大化。
20世纪50年代,工作扩大化方法开始流行,这种方法是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性,将原来狭窄的工作范围、频繁重复的情况加以改善,使工作多样化。
工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式。
（2）工作丰富化。
与工作扩大化相比,工作丰富化关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面,有利于在工作特征上得到改进。
工作丰富化主要包括如下几种方式:
任务组合、构建自然性工作单元、建立员工-客户关系、纵向扩充工作内涵、开放反馈的渠道。
工作丰富化的优点是:
认识到员工在社会需要方面的重要性,可以提高员工的工作动力、满意度和生产率,降低缺勤率和离职率；但是,这种方法也存在一些缺点:
成本和事故率都比较高,还必须依赖管理人员来控制。
（3）工作轮换。
工作轮换是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作。
工作轮换应当遵循的原则:
对于过于敏感或有高度机密性的职位,不适合经常调动；明确哪些职位之间可以互相轮换。
一般来说,职位间的工作轮换首先从在同一个职位类别中的职位之间开始,然后再考虑不同职位类别之间的工作轮换。
工作轮换必须有序进行,以免影响正常的工作秩序和工作效率；应充分考虑员工个人的意愿,不能进行强制性的工作轮换。
因为有的员工并不喜欢过多地去尝试新的岗位和适应新的环境,而是希望专注于一个领域进行深入发展；注意工作轮换的时间间隔。
如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁,对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情。
一般来说,每个员工在同一工作岗位上连续待5年以上,又没有得到晋升的机会,就可考虑工作轮换。
如果一名员工一直在同一组织中工作,考虑基晋升和工作轮换的总数大约在7-8次较为合适。
工作轮换的优点是:
丰富了工作内容,减少员工对工作的枯燥单调感,使员工的工作积极性得到提高；员工能学到更多的技能,提高对环境的适应能力,也为员工的职业生涯设计提供参考。
不少大公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同的部门或职位工作的经验；有助于员工认清本职工作与其他部门工作的关系,从而理解本职工作的意义,提高工作积极性；使管理部门在安排工作、应付变化、人事调动上更具弹性。
比如,降低由于人员的流失导致的工作衔接滞后,避免了给后期工作的开展留下真空地带的弊端；为人员流出后顺利开展工作做了根本性的弥补,有利于人员的稳定与业务持续的推进；降低了员工的离职率。
很多员工离职是因为对目前的工作感到厌倦,希望尝试新的有挑战的工作。
如果能够在公司内部提供员工流动的机会,使他们能有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作,他们也许就不到公司外部寻找机会了。
工作轮换的缺点是使训练员工的成本增加,而且一个员工在转换工作的最初时期效率较低,此外,变动一个员工的岗位就意味着其他相关联的岗位会随之而变动,因此会增加管理人员的工作量和工作难度。
（4）自主性工作团队。
自主性工作团队是工作丰富化在团体上的应用。
自主性工作团队对工作有很高的自主管理权,包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等,甚至可以有人事挑选权,团队中成员之间互相评价绩效。
这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化的组织结构。
（5）工作生活质量。
工作生活质量理论是20世纪70年代中期以后,在西方发达工业化国家兴起的一种关于企业变革与发展的学说。
组织行为学专家西舍尔将提高员工工作生活质量定义为:
“管理者与员工联合决策,合作和培植相互尊重的过程”。
工作生活质量的内容如下:
①满足员工参与管理的
升级会员 