ABC分析在库存管理中的应用.doc
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ABC分析在库存管理中的应用
无论对于制造业还是流通业，原则上经常保持一定的库存是非常必要的，但库存的种类与数目往往纷繁芜杂，给管理带来了很大的困难。
库存管理的无效不仅会带来缺货率高、补货不及时、增加成本、资金积压、库存周转不灵等后果外，严重的甚至会导致企业的破产。
但正如事物都有它的两面性一样，库存也可以成为企业开发利润的宝库，关键在于我们能否抓住管理的重点。
关于重点管理的方法很多，其中ABC分析从其产生发展到今天，得到了世界范围内的推广与应用，就象日本著名学者水户诚一先生所说：
“没有一种计划比ABC分析的重点管理更能迅速地产生效果，也不曾有一种方略比它更具有广泛的适用层面。
”那麽，怎样将ABC分析应用于库存管理，并使其发挥最佳效果呢？
本文将就这个问题展开以下讨论。
一．重点管理方法—ABC分析
（一）ABC分析溯源
1．ABC分析的产生
ABC分析是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。
ABC曲线又称帕累托（Pareto）曲线。
意大利经济学家VillefredoPareto在1879年研究人口与收入的关系问题问题时，经过对一些统计资料的分析后提出了一个关于收入分配的法则：
社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。
这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量的重要事物的理论，已扩大并包含许多的情况，并称之为Pareto原则（ParetoPrinciple），即所谓“关键的少数和次要的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。
如果将此情况通过以横坐标为人口比例、纵坐标为收入比例的曲线加以描述，就得到图1的帕累托曲线：
（%）
100
95
收80
入帕累托曲线
比
例
ABC
（%）
02080100
人口比例
图1帕累托曲线
2.ABC分析的发展
随着人类社会经济的飞速发展，经济研究活动也在不断地深入之中，人们渐渐发现，帕累托原理不仅存在于社会财富的分配问题中，在经济活动中的其他各个领域也具有普遍意义：
如市场销售中20%的主要顾客占有80%的销售量；成本分析中20%的部件耗用工厂成本的80%等等。
经过对大量事实的研究表明，只要某一经济活动中的两个相关因素的统计分布符合ABC分析曲线的态势，就可以依据这两个因素将影响经济活动的主要方面与次要方面相区分，从而抓住矛盾的主要方面，也就抓住了解决问题的关键。
而在企业所需的大量物品中（或企业的库存系统中），少数品种在总需用量中，或在总供给额中，或在库存总量中，或在储备资金总额中，占了很大的比重；而占品种项数比重很大的众多项目，在相应的量值中所占的比重并不大。
所以，可以对此同样运用ABC分析，将企业所需的各种库存物品，按其需用量的大小、物品的重要程度、资源短缺和采购的难易程度、单价的高低、占用储备资金的多少等因素分为若干类，实施分类管理。
最早在库存管理中运用ABC分析的是美国通用电气公司的H.F.Deckie。
时至今日，ABC分析所带来的事半功倍的效果已经得到了企业界的公认。
目前各国企业在对ABC分析的应用中，存在着不同的区分方法：
（1）西屋二区分法
这个方法是由美国西屋电机公司（WestingHouseInc.）所发明的，亦称几何方法，是最简单的区分法。
它将物品按品目、金额百分比分为两类，如：
将所占金额比例为90%、占品目比例为10%的物品列为A类，余下的列为B类，分类曲线如图2：
（%）
100
90
金
额
AB
（%）
010100
品目
图2WH方式
A集团是重点品目群，包括的皆属于需要严密管理的高价格品目；B集团是非重点品目群，其中品目归类为可以施行简单管理的低价格物品。
（2）百分比法
这种方法也称三区分法，是由美国通用电气公司（GeneralElectricCompany）引进问世的，所以也简称此法为GE方式。
它是根据ABC分析的目的（找到关键的少数和次要的多数），从金额（%）或品目（%）二者之任一方决定某百分比，加以区分的方式，其分类曲线如图3：
（%）
100
90
统计曲线
金70
额
ABC
（%）
01030100
品目
图3GE方式
（3）年内使用金额法
这种方法是先大略估计金额和品目的百分比，在统计曲线图上直接以使用金额来作区分的方法。
因为所用的数字是金额，所以简明易懂，而且一目了然。
除此之外，还有五区分法，即利用VE（ValueEngineering）系数的区分法。
此法是由日本学者中田勇所提出的，但此法过于细分，不便在此一一赘述。
综上所述，ABC分析法是帕累托原理在企业经营、管理方面的具体运用。
它是对错综复杂的经济活动根据两个相关因素的统计分布进行分类，从中找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类）。
对A类因素特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。
这样，即保证了重点，掌握了影响经济活动的关键方面，又可以节省人力、物力、财力，因而能够收到事半功倍的效果，这一点可以通过下例得到说明。
（二）ABC分析效果
根据资料显示，我国于八十年代就已引进了ABC分析，通过在一些企业中的实际应用取得了良好的经济效益。
其中红光陶瓷厂的成功就是一个充分的证明。
红光陶瓷厂是一个生产日用工艺美术陶瓷的专业性工厂，自1980年投产以来，产值以38.28%的递增率逐年增长。
但随着生产规模的不断扩大，经济形势的变化，成品库存积压不断上升，再加上原辅材料的价格频繁调高，使产品成本有了较大的增长。
因此，厂内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为库存管理中相当严重的问题。
该厂物品品种上千，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。
怎样搞好存货管理、合理使用资金，作到既能控制、节约储备资金，又能保证企业生产经营活动的正常进行呢？
为此，他们尝试对库存进行ABC分类管理。
该厂现有库存物品品种1174个，全年消耗资金总额1314250元，其中年消耗资金在1000元以上的品种有38个，属于物品管理中的重点，可以对其进行ABC分类管理，另外1100多种物品，每种年消耗资金在1000元以下，可以全部归入“其他”类物品处理。
在38种重点物品中，他们把年消耗资金的累计比例占全部物品年消耗资金在0%～80%之间的物品列为A类物品，80%～90%之间的为B类物品，90%以上的作为C类物品。
其中列为A类的有11种，仅占全厂所用物品的全部品种的0.9%，对这类物品要进行重点管理和控制：
如采用经济订购批量法确定其订货量和采购间隔期；确定合适的储备量，严格控制发料，密切注意消耗情况，加强实物和资金的管理等。
列为B类物品的有9种，可以进行一般性的管理。
列为C类物品的有1154种，品种虽然很多，但消耗金额不大，可以采用较为简便的管理方法，减少订货次数，适当增加储备量。
采取以上措施后，该厂在控制资金占用和降低物品消耗等方面取得了明显的好转。
通过ABC分析将物品分为A、B、C品目群，改变其批购量和库存量，轻易地降低了库存金额；物品的出库业务和记帐业务简化后，可以除去50～60%的仓库业务，对于劳力的节省和劳动效率的提高有很大的贡献；对A类物品的严格管理，使仓储损失率大大降低，从而减少了成品对这部分损失的成本负担。
1989年与1988年相比，储备资金平均余额由18.93万元下降到18.78万元，百元产值占用储备资金由5.49元下降到4.63元，万元产值消耗物品更由3809元下降到了3637元，而且由于降低了三万元产值消耗物品，节省了物品费用6.97万元，减少了储备资金占用34856元，其所带来的节约的占用利息为0.41万元，为全年的经济效益贡献为7.38万元。
所以，在我国推广应用ABC分析，不仅帮助企业开源节流，也是适合我国国大财疏的国情的一种好方法。
那麽，如何才能在库存管理中有效地应用这一方法呢？
本文将在第二部分中加以说明。
二．ABC分析在库存管理中的实施
（一）库存管理概况
1．何为库存管理？
必要的库存是保证经济系统稳定运行的重要手段，但是库存过多会形成资金积压；而库存过少，又会使供应中断的风险大大增加。
库存管理应该在取得两者平衡的同时，保证供应的不间断性和资金的流动性。
库存管理中所谓的库存品，对生产企业而言，指的是产成品、在制品、原材料、辅助材料等；对于商业企业而言，则主要是指商品。
在企业的财务会计报表中有一个项目“存货”，其中包括对“在途物资”、“库存材料”、“低值易耗品”、“库存商品”、“委托加工物资”、“生产费用”、“工程施工”等帐户的核算。
其内容与这里讲的“库存品”内容一致，即包括仓库中的全部物品。
因此，下文中的“库存”与“存货”所指的意思是一样的。
这些库存品实际上是资金暂时以材料或成品的姿态存在，这种钱不仅是有成本的钱，而且是可以通过有效运用能加生出利息的钱，也就是说把资金换成原材料，将其加工成成品后换成钱（或把资金换成商品再出售，）在资金返还的同时产生利润。
而我们再将返回的资金再换成原材料（商品）……这样循环往复地使资金的良性循环所产生出利润。
因此，怎样对持有的库存进行管理，本文主张“化被动拥有（库存）为主动挖掘（利润）”，对库存管理方法进行积极的改革，让它朝着有利的方面发展。
而ABC分析正是我们在此所提倡的一种方法，它可以使库存在企业经营管理中的被动地位转换，即可以通过ABC分析法提高库存周转率、仓库作业效率、降低作业成本、减少资金积压等，使仓库这种“纯成本中心”单元（即只产生费用、成本的支出的单元）也产生出利润，并且仓库效用的提升对整个企业效益增长的贡献是按指数计的。
所以，库存就象一个宝矿，只要通过“挖掘”就会有超乎想象的收获，而消极对待只能把它变成“包袱”。
2．库存管理的现状
从现实情况来看，据70年代中期美国十大公司的统计，库存资金约占销售总额的10%～20%，以其中最大的通用电气公司为例，1975年销售总额为134亿美元
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