企业组织功能设计.docx
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企业组织功能设计
企业组织功能设计
组织功能就是组织应该干什么，组织功能设计是对组织应该干什么所作的规划。
很显然，组织功能是由组织战略所决定的，组织的战略不同，所要干的事情也不同，从而组织功能也不同。
所以，组织功能设计就是以组织的战略为基础，规组织的所要做的事。
本章的主题是组织功能设计，主要包括以下容：
★组织功能的概念和容：
介绍组织功能的概念及不同的分类方法。
★组织功能设计的程序和方法：
介绍组织功能设计的基本程序和基本方法。
第一节 组织功能的概念和容
组织功能就是组织要干些什么事。
任何一个组织的存在都会有一定的目标，这个目标就决定了组织应该做些什么事。
所以，组织功能就是为了实现组织目标所要完成的事项。
功能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。
不同的分类组合起来，就可以对组织功能的容有一个概括性的了解。
★按管理围和权限分类。
按管理围和权限分类，可分类对外的经营功能和对的生产功能两大类。
经营功能属于协调企业部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高企业适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定的功能，是外向性功能，带有较多的决策性。
生产功能则是局限于企业部，按照既定的经营决策和计划组织企业部活动的功能。
它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营功能来说，属于向的、执行性的功能。
★按管理层次分类。
按管理层次划分，可分为高层、中层和基层三个层次的功能。
高层功能亦称决策功能，其功能关系到企业全局。
中层功能亦称管理功能，其功能是对上负责执行、协助和参谋的责任，对下则发挥指导、服务和监督的作用。
基层功能亦称作业功能，是企业的生产现场，高层和中层对产品制造的各项要求，都要在这个层次上得到落实。
★按管理过程分类。
按管理过程的不同阶段分类，分为决策功能、计划功能、指挥功能、协调功能、控制功能、监督功能和反馈功能。
★按管理专业分工分类。
按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等，每一类还可作细分。
★按业务质分类。
按业务的性质划分，有专业性、综合性和服务性这三类功能。
专业功能担负企业生产经营活动某一方面的业务。
综合功能则贯穿于企业生产经营活动全过程，涉及企业多个子系统。
服务性功能主要是生活后勤工作。
由于专业管理侧重于纵向控制，综合管理主要是加强横向协调，所以，这种分类方法有利于研究和处理组织中纵向和横向关系的相互结合，搞好专业分工与协作。
★按在战略中的地位分类。
按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，有关键功能和非关键功能之分。
关键功能是对实现企业战略任务起关键作用的功能。
它要依据不同企业或者同一企业在不同发展时期的战略重点来确定。
那些非关键功能虽然重要性不如关键功能，但依然是企业管理的基本功能，不可缺少，只不过它们应围绕关键功能来配置。
★按制定和落实经营决策的作用分类。
按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分类，可分为决策、执行和监督保证等三类功能。
决策功能是制定经营决策与经营计划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作，是企业的首要功能。
执行功能则是贯彻落实经营决策与计划，具体组织从产品开发开始，经由产品制造直至产品销售的全过程的活动。
监督保证功能一方面适应上述两类功能的要求，为其提供必要的条件；另一方面也发挥监督作用。
★按对业务经营活动的权限分类。
按照对业务活动有无直接指挥关系划分，可分为直线功能和参谋功能。
直线功能承担着直接组织指挥日常生产活动的职责，从企业最高行政领导人到基层最低的一级管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统，在这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时也拥有指挥权。
参谋功能承担着综合管理和专业管理工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和直线人员则起指导、服务和监督作用，无权直接下达命令，进行指挥。
★按可操作性分类。
按功能的可操作性，可分类一级功能、二级功能、三级功能和作业。
一级功能是从组织的战略目标直接推导出来的功能，它与战略直接对接，但是，不具有可操作性。
例如，财务管理是一项一级功能，但是，财务管理作为一个总体是无法操作的，它必须要细分为一些具体事项也可以付诸操作。
二级功能是一功能的细分，是对一级功能的进一步分类。
与一级功能相比，二级功能的可操作性增强，但是仍然不具有可操作性。
例如，财务管理可以划分为筹资、投资和盈利分配这三项二级功能，而这三项二级功能仍然无法操作，而是需要进一步细分。
三级功能是对二级功能的进一步细分，具有了一定的可操作性，但是，为了操作的方便，要作进一步的细分，这就是作业。
所以，作业是对三级功能的细分，具有完全的可操作性。
一般来说，要根据一级功能和二级功能来确定机构的设置，根据三级功能来确定岗位的设置。
★按主体来分类。
按功能主体来分类，就是按谁来履行功能对组织功能所作的分类。
一般来说，可以分为单位功能和岗位功能两大类。
单位功能是组织部某一人机构的功能，例如，财务部的功能、技术部的功能、营销部门的功能、生产部门的功能，都是单位功能。
整个组织本身是一个单位，所以，组织这大单位的功能要划分为组织部小单位的功能。
但是，单位本身是没有行为能力的，它必须要有人去运作，而人是在一定的岗位上，所以，从组织设计的角度来说，人的功能也就是岗位的功能。
岗位功能就是每个岗位应该干什么。
显然，岗位功能是由单位功能所决定的，它是单位功能的分解。
如果将按可操作性对功能的分类与按主体对功能的分类联系起来，则单位功能基本上是一级功能和二级功能，而岗位功能则基本上是三级功能。
上述十种分类归纳如表18－1所示。
表18－1 组织功能分类表
分类方法
组织功能
管理围和权限
经营功能和生产功能
管理层次
决策功能、管理功能和作业功能
管理过程
决策功能、计划功能、指挥功能、协调功能、控制功能、监督功能和反馈功能
管理专业分工
生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等
业务性质
专业功能、综合功能和服务功能
战略地位
关键功能和非关键功能
制定和落实经营决策的作用
决策功能、执行功能和监督保证功能
对业务活动的权限
直线功能、参谋功能
可操作性
一级功能、二级功能、三级功能和作业
功能主体
单位功能和岗位功能
以上对组织功能作了十种分类，从组织设计的角度出发，按战略地位分类、按可操作性分类和按主体分类是最有用的。
第二节 组织功能设计的程序和方法
一、组织功能设计的基本程序
组织功能设计的基本程序有两类，一是由抽象到具体的方法，二是由具体到抽象的方法。
（一）由抽象到具体的方法
由抽象到具体就是从组织战略目标出发，推导出组织功能，它的基本步骤有三步：
基本功能设计、关键功能设计和功能分解。
这种方法由于是从组织目标出发，也称为从上到下的方法。
（1）基本功能设计。
这就是找出国、国外较先进的同类作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本企业应具备的基本功能。
（2）关键功能设计。
这是根据企业战略，在众多的基本功能中找出一两个对实现企业战略起关键作用的功能，以便在功能结构设计中突出关键功能的作用，把它置于企业组织框架的中心地位，以保证企业强有力地发挥关键功能对实现企业战略的促进作用。
（3）功能分解。
这就是将确定的基本功能和关键功能逐步地细化为二级功能、三级功能等，从而为各个管理层次、部门和岗位规定相应的功能。
（二）由具体到抽象的方法
由具体到抽象就是从岗位作业出发，对岗位作业进行整理，归纳出岗位功能，对岗位功能进行合并同类项，归纳出各层次的组织功能。
这一方法分为以下三个步骤：
（1）岗位作业描述：
以现行岗位进行调查，然后对岗位作业进行描述，确定每个岗位在做什么事。
（2）合并同类项：
将每个岗位的作业进行合并同类项，得出三级功能，将三级功能再进行合并同类项，得出二级功能，将二级功能进行合并同类项，得出一级功能。
（3）功能作业审视：
从组织战略出发，对各级功能进行审视，以确定功能的合理性和恰当性。
在此基础上，对岗位作业进行审视，以确定岗位作业的合理性和恰当性。
二、由抽象到具体的方法
（一）基本功能设计
1、一般企业的基本功能
企业作为从事经济活动的组织，为了获得生存和发展，必须对自身生产所需的人、财、物等经营资源和供、产、销等环节构成的动态循环过程，进行系统的、有效的管理，并具备一些基本的生产经营和管理的功能。
表18－2列举不同行业中企业基本功能的典型形式。
表18－2 不同行业中企业基本功能的典型形式
银行（大型的）：
审计
经济状况与企业研究
法律
总务
营业（一般按服务类型划分，如年金、个人和公司信托、银行业务）
人事
公共关系
百货公司：
会计
商品销售
人事
推销（宣传、广告）
商店主管（一组服务功能，如总务、运输、送货）
保险公司：
会计
保险统计
广告
经纪代理处
赔偿复核
投资
医务
人事
海运保险
制造企业：
工程
财务（审计）
工业关系（劳工关系、人事）
市场（销售）
生产（制造）
采购
研究和发展
公用事业（电力）：
会计
建设
管理员
工程
运转
人事（工业关系、雇员关系）
采购
销售
2、基本功能调整方法
每个企业的具体条件不同，一般性的基本功能设置不一定符合每个企业的实际需要。
因此，功能设计的主要容之一就是要从企业实际出发，对这些一般都具有的基本功能进行必要的调整，科学地回答特定企业究竟需要建立和健全哪些基本功能。
★按行业特点进行设计和调整
根据行业特点，对企业的基本功能进行调整和修正所要考虑的主要问题是：
（1）是否有必要增加新的基本功能。
由于各行业在投资投入、制造过程和产出等方面存在差异，某些行业便会对功能产生有别于一般要求的特殊要求。
（2）是否有必要细化某些基本功能。
细化的原因是由于行业的基本特性，决定了该行为生产经营过程某阶段的业务活动极多，而且差别较大，所以，虽然都属于这个阶段的管理工作，但适宜进一步实行专业化分工，从而形成若干基本功能。
（3）是否有必要简化某些基本功能。
这同上述细化某些基本功能的原因正好相反。
如果一个行业生产经营过程某一阶段的业务较为简单，工作量也很少，那么，这一阶段的功能就可以考虑并入与其紧密相联的其他功能中去，而不一定要作为独立的基本功能。
（4）是否有必要强化某些功能。
强化的意思就是要充实某一基本功能的业务活动容，使其能够充分地发挥作用。
由于行业的基本特性，决定了该行业的某一基本功能虽然同其他行业大体相同，但存在特殊之外，只有强化，才能满足特殊需要，保证企业的生存与发展。
★按企业技术特点进行设计和调整
企业的技术特点对基本功能设计的影响，主要有以下方面：
（1）技术水平的提高将引起基本功能的增加和细化。
（2）技术实力的强弱将对某些基本功能提出不同的要求。
★按外部环境特点进行设计和调整
（1）分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本功能。
（2）分析各项基本功能应充实哪些业务活动容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。
★按其他影响因素进行设计与调整
此外，影响企业组织结构的其它一些因素，对基本功能也有或大或小的制约作用，应结合企业具体情况，进行必要的相关分析和设计。
例如，企业规模越大，管理工作越复杂，工作量也越大，只有细化专业分工，才能承受繁重的负荷，提高管理效率及其经济性，这就必然要求将基本功能细化。
（二）关键功能设计
企业各项基本功能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于重要性不同，区分为关键功能和非关键功能。
美国管理学家德鲁克曾把企业组织结构比喻为一栋建筑物，他指出，各项功能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键功能就好比是建筑物中承担负荷量最大的那部分构件。
这说明，进行功能设计，必须要在企业的各项基本功能中找出关键功能，明确其中心地位。
否则，即使各项基本功能健全，但却抓不住主要矛盾，导致平均使用力量，或者互相争当主角，造成摩擦与耗，企业管理依然是低效的，不能切实保证企业目标的实现。
哪一项基本功能应该成为企业的关键功能呢？
这是由企业战略决定的。
战略不同，关键功能则不同。
因此，确定企业关键功能的方法，实际上就是企业战略与关键功能相关分析法。
为了保证对关键功能分析的正确性，组织设计人员应根据企业战略，认真思考以下三个问题：
A为了达到企业的战略目标，什么功能必须得到出色的履行，取得优异成绩？
B什么功能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？
C企业的经营宗旨是什么？
对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？
这三个问题提醒我们，某项功能是否应列为关键功能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略目标中的关键作用。
在实际工作中，企业常把以下几种功能作为关键功能，从而形成不同类型的组织结构。
★以质量管理为关键功能的组织结构。
有的企业，其外部环境和部条件决定了该企业实行以优质取胜的战略，质量管理便成为关键功能，构成以质量为中心的组织结构。
★以技术开发管理为关键功能的组织结构。
高技术产品的企业，其市场开拓和市场占有率的保持与提高，主要取决于企业能否开发出技术上更先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，这在很大程度上关系到企业的兴衰成败。
因此，这种企业往往实行以新技术、新产品取胜的战略，技术开发成为关键功能，组织结构以技术开发为中心。
★以市场营销为关键功能的组织结构。
★以生产管理为关键功能的组织结构。
（三）功能分解
1、功能分解的目的
功能分解，就是将已确定的基本功能和关键功能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体作业。
功能分解的目的如下：
（1）将各项功能具体化，使之能够执行和落实。
企业中的各项基本功能，如生产、营销、财务等，具有许多具体的工作容，需要许多人员以至几个部门来共同承担。
必须通过功能分解，列出各项基本功能的具体容，作为分派工作的依据，指定专人或某个部门负责执行，以保证该项功能的落实。
（2）为后续的其他组织设计工作提供前提条件。
例如，部门设计中的部门划分和组合；纵向结构设计中的集权和分权；横向协调方式的选择；规章制度中部门和岗位规的制定；各岗位的设计等，都必须以经过科学设计并具体分解，为各项业务提供前提条件。
2、功能分解的基本要求
（1）作业的独立性。
由某三级功能分解出来的各项作业，都应该是性质单一的活动。
反过来说，也就是不能把性质不同的作业混合为一项活动，这就是独立性的含义和要求。
例如，细化生产功能时，如果将产生计划管理作为一项作业而列出，就不妥当。
因为生产计划管理一般包含有年季度生产计划工作及月周旬的作业计划工作。
这两种工作性质有所不同。
前者是对企业全年生产任务做出总体安排，其中一些容如品种、质量、产量等指标，关系到企业销售收入和利润目标的实现，属于企业高层决策问题；而月度以下的作业计划则是属于落实生产计划的具体执行计划，计划期限短，容具体，在生产任务没有重大的调整的情况下，属于企业中层乃至基层的管理工作。
所以应将二者分开，列为两项彼此独立的作业，以便为后续组织设计工作奠定良好的基础。
（2）作业的可操作性。
由某一功能分解出来的各项作业，都应该是可操作的具体活动。
不然，功能无法落实，达不到功能分解的目的。
例如，将劳动人事功能分解，列出“选拔优秀人才”这样一项作业，就难以具体操作。
但是，这又是劳动人事功能的一个重要方面，必须落实。
为此，可按照这个要求，根据企业的经验和条件，分别列出“组织对企业各级干部的系统考核”、“职工评议干部的组织工作”、“对外招聘技术人员和管理干部”、“按照职务资格制度进行全员培训与考核”等几项作业。
这样，“选拔优秀人才”的要求才能真正落到实处。
（3）避免重复和脱节。
在功能分解过程中，一方面要根据工作的专业性质，确定专门负责部门，以避免同一业务在几功能重复列入。
例如，外购工具到底是由工具部门负责采购，还是由企业的采购部门统一负责采购？
有关产品质量的技术情报，是应由质量管理部门负责还是应由技术情报部门负责？
另一方面，又要注意防止业务漏掉或无人负责。
例如，许多业务，除主管部门要做工作外，还需有其他部门的协助和配合，这就必须列出相应的协作业务，不能遗漏。
功能分解的重复和脱节，常常是各部门职责不清、推诿扯皮的根源。
3、功能分解的方法
组织设计人员按照上术要求进行功能分解，无疑应该熟悉特定企业生产经营管理的知识和实际情况。
在此基础上，运用组织理论的基本原则，采取逐级分解的方法。
所谓“逐级分解”，一般可分为三级，基本功能设计列出的功能为一级功能；为完成一级功能必须开展的几方面管理工作为二级功能；将二级功能再分解为具体的作业。
具体方法可通过逐级分解表格法来进行。
表18－3是某企业生产功能分解的实例。
表18－3 某厂生产功能分解表
一级功能
二级功能
业务活动
生产管理
1.生产计划工作
（1）编制年度生产计划，确定各产品的全年生产任务和各季、各月的生产任务指标
（2）编制月度生产作业计划，明确各分厂的月度生产编任务，以及各种货号、规格产品的投入期（量）和产出期（量）
（3）制定各产品的生产周期、在制品定额、生产批量等期量标准
2.日常生产指挥
（1）生产高度
（2）生产作业统计，按时提出旬报、月报和年报，为生产计划、生产调度提供准确数据
（3）订货合同分类台账与履约率的分析
3.生产控制工作
（1）按月度组织在制品盘点，消除过量储备和损坏丢失现象，减少资金占用
（2）检查操作工人执行操作规程和工艺规程的情况，防止发生质量事故和安全事故……
该表反映了功能分解的具体方法和形式，也是功能设计的正式成果之一。
该表所列的三级功能再加上各项功能工作的要求和规的方法就是岗位规的容了。
所以，功能分解，就是后续的岗位设计的基础。
三、由具体到抽象的方法
我们以某公司人力资源管理功能为例，来说明由具体到抽象的方法。
（一）岗位作业描述
对该公司人力资源部的各个岗位的现行作业进行调查，然后做出描述，结果如表18－4所示。
表18－4 人力资源部岗位作业描述
人力资源部经理
（1）人力资源政策管理
（2）业务督导
（3）业务流程完善
（4）本部门费用控制
（5）本部门员工业绩评价
岗位设计
（1）定岗
（2）岗位评价
（3）岗位规管理
（4）定员管理
人力资源
信息
（1）外部人力资源信息管理
（2）人力资源统计
（3）人力资源档案管理
（4）人力资源专题调研
人力资源
开发
（1）员工职业生涯管理
（2）员工培训管理
（3）员工技术职称管理
（4）专家及岗位能手评定管理
人力资源
开发
（1）人力资源规划
（2）员工招聘
（3）员工调配
（4）员工离岗管理
（5）未定岗员工管理
人力资源
配置
（1）人力资源规划
（2）员工招聘
（3）员工调配
（4）员工离岗管理
（5）未定岗员工管理
薪酬管理
（1）业绩评价指标管理
（2）员工业绩评价
（3）员工薪酬
（4）员工工资调整管理
社会保障
管理
（1）“五保管理”
（2）劳动鉴定管理
（3）劳动合同管理
（4）员工探亲、休假管理
（5）员工退休管理
（6）员工辞职及辞退管理
（二）合并同类项
对岗位作业进行合并同类项，归纳出人力资源管理的几项主要功能是岗位管理、人力资源管理、薪酬管理、社会保障管理和本部室管理。
归纳过程如表18－5所示。
表18－5 人力资源管理功能
岗位及作业
功能
岗位
管理
人力资源
管理
薪酬
管理
社会保障
管理
本部室
管理
人力资源部
经理
（1）人力资源政策管理
√
（2）业务督导
√
（3）业务流程完善
√
（4）本部门费用控制
√
（5）本部门员工业绩评价
√
岗位
设计
（1）定岗
√
（2）岗位评价
√
（3）岗位规管理
√
（4）定员管理
√
人力资源信息
（1）外部人力资源信息管理
√
（2）人力资源统计
√
（3）人力资源档案管理
√
（4）人力资源专题调研
√
人力资源开发
（1）员工职业生涯管理
√
（2）员工培训管理
√
（3）员工技术职称管理
√
（4）专家及岗位能手评定管理
√
人力资源开发
（1）人力资源规划
√
（2）员工招聘
√
（3）员工调配
√
（4）员工离岗管理
√
（5）未定岗员工管理
√
人力资源配置
（1）人力资源规划
√
（2）员工招聘
√
（3）员工调配
√
（4）员工离岗管理
√
（5）未定岗员工管理
√
薪酬
管理
（1）业绩评价指标管理
√
（2）员工业绩评价
√
（3）员工薪酬
（4）员工工资调整管理
社会保障管理
（1）“五保管理”
（2）劳动鉴定管理
（3）劳动合同管理
（4）员工探亲、休假管理
（5）员工退休管理
（6）员工辞职及辞退管理
（三）功能作业审视
从公司战略出发，对人力资源管理的各项功能进行审视，以对功能进行调整。
并在此基础上，对岗位作业进行审视，对岗位作业进行调整。
最终的目标是人力资源功能支持公司战略，岗位作业支持人力资源各项功能。
升级会员 