房地产成本管理论.docx

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房地产成本管理论

"心有多大、舞臺就有多大"

山重水複疑無路,柳暗花明又一莊.此乃人間仙境！

房地产企业高效成本管理技巧及实践

房地产企业高效成本管理技巧及实践

简介:

  什么在吞噬我们的利润？

什么让我们的成本失控？

为什么成本总也算不清？

结不完？

到头来才知道竹篮打水一场空？

-----系统的全程成本测算与管理控制体系

我们身边有哪些风险在威胁着我们的成本控制与赢利实现？

我们怎样才能有先见之明？

怎样才能化险为夷？

-----成本管理中的风险管理

合同签死了，为什么成本还是控不住？

成本是算出来的，还是干出来的？

买家卖家谁更精明？

成本低到哪里才合适？

-----市场原则，性价比是真理

房地产成本管理只是工程预结算吗？

no！

土地成本、政府费用、财务成本越来越成为竞争的焦点！

-----如何进行全成本的策划管理

本次培训特邀请来自标杆地产企业的成本控制实战专家，通过技术方案比选，经济分析等，把成本管理的观念和手段渗透和运用到开发各环节的措施之中，与您分享房地产成本管理的观念、制度、体系流程及操作手段，为您提供一种迅速超越竞争对手的有效方法。

快来用最低成本和最短时间实现你的后发超越优势吧！

要点：

建立房地产企业的全成本管理体系及责任成本体系，明确专业职能部门的成本管理职

责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况，达到加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系。

一、房地产企业的战略成本

1、房地产企业的核心竞争力

2、企业文化、企业的成本策略观对成本管理的影响

3、全成本管理在企业价值链中意义

4、建立全成本管理体系需要的支持平台

二、房地产企业全成本管理的流程优化

1、房地产成本分解：

土地成本→资金成本→项目建造成本→管理成本

2、房地产成本作业过程与成本形成

三、如何基于经营与赢利建立目标成本管理体系

1、如何设定目标成本

2、目标成本形成的核心环节

3、如何管理与控制目标成本

4、实现目标成本的流程优化

四、如何将成本责任分解到专业端口

1、如何分解责任成本及分解原则

2、落实责任成本的动态管控

3、责任成本的评估与考核

五、怎样建立系统的动态成本反馈与管理机制

六、如何建立责任成本评估与考核机制

七、成本管理绩效管理如何纳入KPI体系

案例部分：

1、几大知名地产企业的目标成本清单

2、责任成本分配的详解

3、目标成本管理与责任成本管理实践中的正反案例

4、动态成本信息反馈系统的建立与利弊价值分析

时间：

2007年4月8日09：

00－17：

30

主题：

房地产企业成本管理体系精细化

要点：

成本的制定、支解与落实，项目清单招投标方式作为房地产成本控制的一个重要环节和新型控制手段，已经逐渐被各房地产所采用，但在具体操作中绝大部分企业仍然存在较多误区，特别是大部分企业在建立工程成本数据库方面尚处于空白状态。

此次培训由有着丰富理论研究和实践操作经验的专家作一系统讲解。

一、房地产项目成本的制定、支解与落实

1、房地产项目成本管理的流程分析

2、成本目标制定的主要过程--工作分析

3、成本目标的支解及落实--工作分析

二、房地产项目工程量清单招标管理

1、清单招标与费率招标的对比

2、清单招标的组织及过程

3、清单招标的合同特点

4、评定标的方法及保证招标效果的关键

5、总包及主要分包案例分析

三、房地产项目材料采购管理

1、材料管理

2、材料采购的方式

3、采购方式的选用原则

4、不同采购方式的管理要点--工作分析

四、如何建立房地产企业的工程成本数据库

1、数据库的主要内容与形式

2、数据库的建立与维护

3、工程成本数据库的建立

案例部分：

1、几大知名企业的成本动态控制表

2、某标杆企业目前控制工程成本的流程

3、成本管理相关制度及常用分析表格

4、成本数据库及指标表明细表

房地产企业成本管理的特点

一、房地产企业的成本特点

　　房地产企业的成本主要包括三部分：

土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。

下面将针对这三大成本进行分析。

　　1、土地、土建、设备费用

　　这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。

其中最重要的是土地费用。

土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。

土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。

房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。

　　2、配套及其他收费支出

　　主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。

学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。

其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。

这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。

配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。

房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。

　　3、管理费用和筹资成本

　　房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。

因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。

如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。

　　二、房地产企业加强成本管理的措施

　　　　1、针对不同房地产企业特点进行成本管理

　　根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。

（1）综合型房地产企业。

企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。

该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。

其成本管理包括：

一是采取低地价，大规模的投资策略。

二是控制设计成本。

三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。

四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。

五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。

六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。

（2）精细型房地产企业。

企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。

在这种房地产企业中成本管理应注重：

一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。

二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。

三是预算控制精细到分部分项上。

四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。

五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。

对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。

　　（3）积极型房地产企业。

企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。

该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。

具体包括：

一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。

二是动态成本涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。

三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：

受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地块、期、区分摊。

四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。

五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。

　　（4）简化型房地产企业。

企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。

具体包括：

一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。

二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。

三是成本管理工作按标准流程进行。

四是关注总体成本的控制。

五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。

2、制定成本计划，执行全过程成本管理

（1）制定成本计划。

主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。

制定项目成本计划具体包括：

一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。

二是逐层分解总成本计划目标。

通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。

在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。

这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。

三是成本估算。

随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。

四是调整成本计划。

通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。

（2）全过程成本控制。

对项目开发的每个阶段都实行成本控制。

房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。

房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：

一是项目策划和投资决策阶段。

在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。

二是设计阶段的成本控制。

设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。

三是动迁阶段的成本控制。

房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。

四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。

这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。

五是施工阶段的成本控制。

主要包括：

编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。

施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。

六是结算阶段的成本控制。

房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。

为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。

　　3、逐步引进科学的成本管理方法

　　具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。

目标成本法的基本思想：

制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

　　作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，最终实现企业战略目标的一系列活动。

　　随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势，要求房地产企业采用科学的成本管理方法，使得企业的成本管理上一台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。

三、房地产项目成本管理要点

成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。

本人结合多个房地产项目（如CBD重点工程蓝堡国际公寓）的经验，总结了一套“成本管理方法”。

该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。

成本管理方法主要融合如下内容：

合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。

其中，预算及资金管理是核心。

三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。

公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。

合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。

    ◎合同汇签与分类。

    合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。

成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。

采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

    结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。

工程合同包括：

土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。

材料合同包括：

土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备（电梯）合同、装修材料合同、其他材料设备合同。

    ◎合同的录入与执行。

    将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。

合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。

    ◎报告。

按周申报合同清单及汇总统计表。

工程预算及资金瞥理  

    参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。

因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。

    ◎工程预算的编制、录入。

    工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。

以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。

工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。

    此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。

    ◎工程款支付。

    各用款部门填写用款单时，按“工程项目。

分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。

若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

    在工程款的支付过程中，须注意的是：

要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。

这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。

四、论施工企业推动项目部成本管理工作的要点

本文认为项目部是企业成本管理的主体。

围绕着建筑产品的直接成本的构成，从建立成本管理体系、完善成本管理办法和考核制度、建立成本管理保障措施和事先控制机制、合理确定成本管理目标、制定经济目标责任制和对项目部实行动态管理的奖惩机制、及时进行成本核算分析等方面介绍了作者近十年施工企业成本管理的实践经验。

关键词：

项目成本管理制造成本管理体系保障措施内部招投标动态管理经济目标责任书成本分析奖惩兑现

施工企业的项目管理是管理理论界公认的最为复杂的管理难题之一。

因为，建筑产品的“单件性”特点，使管理工作务必以“项目特点”为中心展开，所以，其管理的组织模式层出不穷，其管理方法、控制措施多种多样，但是，其管理的目标主要有四个：

质量、成本、工期、安全。

本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要点。

首先，我们要从“管理”概念的准确理解开始。

传统的“管理”的概念是指一种自上而下的“权利”，这是一种“专制”的思维模式，如果，把这种概念不加思索的搬到建筑企业内部管理中，必然造成公司内部上下级的不信任和不团结，甚至造成对管理措施的抵触情绪，那么，不论多好的管理主张或措施，最终都只能以失败收场。

那么，“管理”的准确定义应该是什么？

管理是“负责的自治”组织机构对企业贡献的责任，明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权利。

故我们所探讨的项目部成本管理不是单纯意义上的企业对项目部实施“专制”管理，而是研究以项目部为成本管理的主体，企业如何推动项目部的成本管理工作。

下面我们将围绕建筑产品的直接成本枣人工费、材料费、机械费、项目部的间接费，同时结合建筑产品的“单件性”特点展开讨论。

一、企业内部形成成本管理的体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施。

长期以来，部分施工企业的高级管理人员尽管认识到成本管理的重要性，但是，由于管理知识的匮乏，导致管理方法陈旧，很难达到成本管理的目标。

一些高级管理人员采用了秋后算帐的管理方法，认为成本管理是财务部门的事情，有些项目经理将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。

其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发料。

这样表面看来，分工明确、职责清晰、各司其职，但却没有了成本管理的责任。

成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。

亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻或不畅都将直接影响到整个价值链的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。

因此，建立成本管理的保障措施枣即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。

首先，须理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业单位之间的关系，明确职责，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定；其次，须结合项目特点，不断完善成本管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。

这样，才能为企业的成本管理工作提供基础条件和保障。

各职能部门围绕成本管理这条主线，根据本部门的工作职责，结合项目部的实际情况，拟定切实可行的项目部管理办法及考核实施细则，在对项目部实行量化管理的同时，职能部门不能丧失服务的职能，包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调、经营工作的支持等，为项目部创造一个良好的后方保障体系及工作环境。

各职能部门通过过程中对项目部进行的量化考核、评分的累积，至工程完工，则完成了对各项目的量化考核和各项指标的完成情况的评定，提交预算、财务部门，作为对项目部是否实现各项经济目标，进行综合考核和经济兑现的依据。

这样，各职能部门在完成各自对项目部垂直管理及服务的同时，又实现了职能部门之间的横向勾通联系。

二、建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。

成本管理的事前控制最好的方法是：

企业内部对各项目部实行招投标制。

这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。

该工作完成后，与成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑产品“单件性”特点的成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理“自治”的目的。

对于因特殊情况或中、小型施工企业，无法采用内部招标的，也必须建立成本管理目标的合理性讨论制度。

1、企业内部对各项目部实行招投标制的必要性和优点如下：

引入内部竞争机制，可充分调动项目部成本管理的积极性，提高项目部成本管理的水平。

一些企业对项目部任务的分配，采取指定式或谁揽到任务给谁干的方式进行，二种分配机制均存在很多弊端。

按照指定式分配任务的方式，由于企业对外：

面对的是激烈竞争的招投标市场，对内：

是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的“专制”化方式，久而久之，企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项目部会出现对自上而下的成本管理目标的抵触情绪，严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力，目标成本的确定难以真正体现项目部的成本管理水平，企业最终将承担因为项目管理水平低，而丧失整个企业的对外竞争力的风险。

按照谁揽到任务给谁干的分配机制，也有弊端。

现代企业如同斜坡拉球，企业的发展壮大需要两种力量，向上牵引的力是市场的开拓能力，球下方的支点是企业的内部管理水平提高的能力。

这两种能力同等重要，若一味强调牵引力，而忽视了支点的作用，球将下滑，严重时甚至丧失整个市场。

如果按照谁揽到任务给谁干的分配机制分配工作任务，一方面，将导致企业内部只重视市场经营忽略内部管理的风气，其直接的表现形式是“以包代管”，其后果是公司承揽的任务多，工程干砸的也多，工程质量难以控制，工程成本管理一笔糊涂帐。

这样会导致企业将不正常市场竞争手段视为主要手段并以此代替内部管理目标，最终将在市场上因为失去信誉而丧失竞争能力。

而我们的建筑市场中，这种重经营、轻管理的企业，仍有很大一部分，这样，现有的施工企业将因为重视目前利益而丧失长远发展的机会。

另一方面，会导致一些项目部没有任务而息工，另一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在息工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用，加重了企业的负担。

因此，施工企业急需要改革内部管理，在目前利益和长远利益间寻找平衡点：

引入内部竞争机制搞好成本管理。

在企业内部引入竞争机制，可有效地调动各项目部成本管理的积极性，使企业内部人才资源得到优化的配置。

对于以企业为主参与招投