超市绩效管理方案.docx

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超市绩效管理方案

嘉兴学院南湖学院

（2011级）

课程论文（设计）

2014年6月5日

沃尔玛华东百货有限公司嘉兴洪兴路分店

公司简介

自1962年山姆沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界

首屈一指的零售业巨头。

目前在全球包括中国在内的20个国家共拥有超过8000家沃尔玛商店，2009年沃尔玛全球的销售额达到4005亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业首位。

沃尔玛华东百货有限公司嘉兴洪兴路分店，坐落在嘉兴市秀洲区江南摩尔广场，

营业面积约11000平方米，职工300人，经营商品约2万种，主要经营生鲜、食品、服装、电器、日用品等。

自2006年8月17日开业以来，公司秉承“合规经营、服务顾客”的经营

理念，致力于在合法合规经营的基础上，为顾客提供舒适的购物环境、一站式的购物体验，齐全实惠的商品，赢得了嘉兴消费者的喜爱，商品销售总额稳步上升。

企业先后获“12315

消费维权联络站”、“2007年度第三产业优秀企业（秀洲区）”’消费者信得过单位’等荣誉。

沃尔玛超市的组织结构图

沃尔玛超市的人力资源状况

沃尔玛的全新人才管理概念一一公仆领导。

也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”

的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。

领导

为员工服务，员工为顾客服务。

寓教于乐的培训方式。

沃尔玛为了让员工不断进步，提供了

大量的培训课程，给了他们许多自我价值实现的机会。

鼓励员工参与管理的门户开放政策。

人才的本地化是沃尔玛的管理基础。

本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。

在运作时，

还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。

掌握多技能具有不可低估的

优势。

当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。

第一章总则

第一条为促进超市管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创

造性，结合超市实际情况，特制定本办法。

第二条适用范围

沃尔玛超市（以下简称超市）所有在职员工须参加考核。

总经理及财务室由集团负责

考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为主管、电脑室、营业员、收银员。

第三条考核目的

员工考核的目的在于评价和开发。

评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适

时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。

开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。

1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工

的双赢工作。

2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极

性。

4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员

工奋发向上的工作氛围。

第四条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向；

（二）定性与定量考核相结合；

（三）多角度考核；

（四）公平、公正、公开；

（五）定期化和制度化；

（六）百分制；

（七）灵活性。

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

（—）薪酬分配；

（二）职务升降；

（三）岗位调动；

（四）员工培训。

第二章考核组织和管理

第六条考核周期

考核分为月度考核、季度考核、年度考核。

其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第七条考核职责划分

（一）考核管理委员会职责

由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：

1.最终考核结果的审批；

2.员工员考核等级的综合评定；

3.员工考核申诉的最终处理。

（二）店长的职责

作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责:

1.制定考核原则、方针和政策；

2.拟定考核制度和考核工作计划；

3.组织协调各部门的考核工作；

4.对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

5.对各部门考核过程进行监督与检查；

6.汇总统计考核评分结果；

7.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

8.对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；

9.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

10.为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等

的依据；

（三）主管的职责

在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责：

1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2.负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4.负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；

5.负责所属员工的考核评分；

6.负责本部门员工考核等级的综合评定；

7.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

第三章考核程序

第八条绩效考核的一般过程分为：

确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。

第九条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。

不同考核对

象对应不同的考核关系。

第十条考核维度

符合超市目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对超

市的贡献（或者对超市成员的价值进行评价）。

考核维度必须根据考核内容而设计，考核维

度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

超市对员工的考核维度包括绩效维度、能力

维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不

同的测评指标。

（一）绩效：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面

考核：

1.任务绩效：

体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

具体参见《沃尔玛超市考核指标》。

2.周边绩效：

体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。

3.管理绩效：

体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所

需要的素质能力。

能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。

其中素质能力主要包括以下几类：

1.人际交往能力

2.影响力

3.领导能力

4.沟通能力

5.判断和决策能力

6.计划和执行能力

（三）态度：

指被考核人员对待工作的态度和工作作风。

态度考核分为积极

性、协作性、责任心、纪律性考核。

第^一条绩效考核指标体系

考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。

有效绩

效考核指标体系特征：

（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。

关键

特征：

目标项不宜过多，选择对超市利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况增减；挑战性：

目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；

（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；

（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；

（四）考核工作是基于工作而非工作者；

（五）考核指标不是一成不变的，它根据超市内外的情况而变动；

（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。

第十二条工作绩效目标的设立

（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经

上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管

领导批准后，更改方可生效。

第十三条关键绩效指标（KPI）设立的要求

在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。

（一）S代表specific，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体

要做什么或完成什么；

（二）M代表measurable,即指标是"可度量的”，员工知道如何衡量他的

工作成果；

（三）A代表attainable，即指标是"可达到的”，"可实现的”；

（四）R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；

（五）T代表time—bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。

第十四条设定关键绩效指标和标准的原则

（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其

直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。

（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标

准。

（3）设定的关键绩效指标和标准必须满SMART原则。

第十五条制定工作计划和进行绩效面谈

每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：

（1）绩效管理区间和流程;

（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；

（3）目前的准备状态和可使用资源情况；

（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。

第十六条绩效评估

1.直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：

（1）工作按计划完成的进度和效果；

（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；

（3）设定的工作目标的达成情况；

（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。

2.绩效评估信息的收集、整理与分析

绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供

方的部门负责人签署确认，认可其有效性。

3.绩效评估等级

（1）优秀指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。

（2）合格指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。

（3）有待改进指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过

努力和指导可以达成。

（4）不合格一一指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，

判断其无法达成。

第十七条绩效评估结果输出

1.奖惩输出

奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额X奖励系数。

（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。

（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。

即减

发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额X减发系数。

（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2-0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。

2.规划输出

用于制定下一个绩效管理工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。

第十八条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

具体权重见《绩效考核表》。

第十九条实施考核

即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。

各考核人对被考核人进行考核评分；主管统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到经理；经理根据得分确定被考核人的综合

评定等级，上报办公室；经办公室审批后反馈到部门，由主管将最终考核结果反馈给被考核

人。

一、定量考核：

A.管理：

部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B.员工：

本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

二、定性考核：

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作