绩效管理以及对部门如何考评.docx
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绩效管理以及对部门如何考评
通用电气人才开发和管理战略及启示
美国通用电气公司（GenelalElecttic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官（CEO），是GE公司能够持续快速发展的关键
GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：
一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。
通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。
如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。
韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。
在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居第一位。
去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。
这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持续快速发展。
二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE公司成功发展的基石
到GE公司学习考察，公司领导首先介绍的公司三大传统之一是诚信（其他两大传统为“变革”和“业绩”）。
每个员工携带的应当遵循的“GE价值观”卡片上，列在突出位置的也是诚信。
进一步学习考察发现，“诚信”是GE价值观的核心内容，在GE文化中居于重要的指导地位。
GE文化中的勇于变革、客户第一、质量为本、“无界限”活动等内容，都是“诚信”的拓展和派生。
韦尔奇、伊梅尔特等GE公司的高层领导认为，培育并形成企业积极向上的价值理念，是企业的头等大事。
他们不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，看得高于一切，甚至视作企业的生命。
GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。
每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的培训。
公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。
GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管，都要抓诚信培训，亲自讲解诚信的规则和政策，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。
同时，公司还利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。
GE公司强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。
比如对员工进行考核，主要看两条，一条是诚信的规则遵循得怎么样，一条是取得的业绩怎么样。
如果诚信和业绩都很好，那将会得到提升和奖励；如果诚信好，业绩不怎么样，那将会获得第二次机会，再展身手；但是，如果业绩不错，但诚信不好，那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。
三、打造学习型公司，不断提升全体员工的素质，是GE公司持续发展的不竭动力
韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习公司。
韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。
他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。
他要求每个雇员都要学习新知识、新技能，不但内部要相互学习，而且要向外部公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。
比如，对资产管理的科学方法，他们是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六个西格玛”的质量管理办法，是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。
GE公司坚持以人为本的思想，高度重视人才的引进、培养和管理。
它同其他跨国公司一样，积极利用自己的优越条件在全球招募人才。
然而，它的过人之处在于，对这些招募来的优秀人才，公司不是单纯地强调发挥他们的作用，而是对他们进行不断地培训，培养他们永不满足的学习欲望，使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意，在不断学习、成长中实现自己的梦想。
GE在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。
GE公司第四任董事长拉夫•卡迪纳（RalphCodiner）曾指出，“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。
韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。
正是出于这样的考虑，GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。
1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。
第一个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次，是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。
这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。
四、实施以“六个西格玛”为核心的质量管理，全面提升管理水平，使GE公司在激烈竞争中赢得更加有利的地位。
“西格玛”（Sigma）是一个统计学术语，用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。
换句话说，就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”，然后找出解决的方式方法。
达到“六个西格玛”的目标时，每一百万次机会的缺陷和误差为3.4次。
也就是说，这是一种追求几近完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。
1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广。
公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。
他们还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”，负责对“六个西格玛”进行传授、指导和评审。
“黑带”们活跃在各种项目之中，努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。
实施近乎苛刻的“六个西格玛”质量管理战略，使GE公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶，从而赢得了全美最受推崇、最受信赖的公司的美誉，也使公司的效益大大增加。
1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元，营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。
五、构建完善有效的监督激励机制，推行“无界限”管理和员工“360度”全方位考评，使GE公司始终保持着生机和活力
我们在学习考察中感到，构建一套完善有效的监督制约机制，是GE公司能够始终保持生机和活力的一条重要原因。
GE公司的监督主要是通过三个层面来实现的：
一是股东及社会的监督。
GE公司的股东群非常庞大，总共有400万个左右，社会化程度很高。
这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情，再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露，对公司构成了强有力的外部监督。
二是董事会对公司及首席执行官的监督。
GE公司董事会共有18名董事，其中外部专职董事14名。
这些外部董事权力很大，他们代表广大股东的利益，依法参与公司的前瞻性战略决策，对公司运营情况进行监督和对首席执行官进行考核。
三是公司内部严格的考核监督制度。
公司有一套严格的考核评估体系，这主要包括通过业务集团的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节，对公司运营情况进行评估，同时通过实行“无界限”管理、公司领导直接听取员工反馈意见等形式，形成了整个系统的闭环。
这样一个完整、稳定的监督系统，有效地保证了公司的正常经营和实现的财务结果客观真实。
GE公司按照严格的制度和程序对员工进行考核，并在科学评估的基础上进行奖惩。
他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法，主要内容包括：
“行动、决策和严格的跟踪机制”。
按照这种方法，每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划。
部门领导负责组织评估和“360度”全方位跟踪考察，并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估，提出是否提职、提薪的建议。
公司根据员工不同岗位、不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。
同时，下决心解雇10%的最差员工，这无疑是一种反向激励。
这种优胜劣汰、奖励分明的机制，给公司员工以巨大的激励和压力，使其不断奋进，不敢懈怠，从而保持了公司的生机和活力。
GE公司人才开发和管理方面的许多做法和经验，对我们都很有启示，联系我国的实际，有两个问题应当引起高度重视：
第一，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，抓紧建立健全适合企业特点的培养选拔和管理机制。
企业领导干部特别是一把手的成长规律，固然同党政领导干部有许多共同之处，但毕竟有其特殊性。
我们应该借鉴GE公司的做法和经验，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，积极探索适应市场经济要求、符合国情的企业领导人员选拔培养和管理的新路子、新办法。
第二，选拔企业主要领导干部必须贯彻德才兼备的原则，坚持把理想信念和价值观放在首要位置。
国内一些人有一种误解，认为资本主义条件下的动力机制是优厚的报酬，企业凝聚人才、调动积极性靠的是金钱；企业评价员工和提升职务，主要看的是“业绩”——能否为公司多赚钱。
考察发现：
优厚的待遇只是一个方面，他们更看重价值理念。
GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位。
在GE公司，如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标，但不认同公司的价值观，最终将会被撤换或辞退。
可是，我们一些地方和企业，在选拔干部、评价员工时，却往往重才轻德，重一时的业绩（甚至是虚假的业绩），忽视理想信念方面存在的问题，甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用，结果给企业和国家造成了重大损失，教训是很深刻的。
应当指出，我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德，是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则，也可以说是更高层次的诚信。
因此，我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时，更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。
华润集团的组织智商建设：
6S管理体系
一、公司简介：
华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：
华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
二、华润的产业扩张战略
借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：
1、产业进入策略
华润在产业发展中遵循一个基本规律：
用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
2、产业整合策略
华润公司的并购策略不是简单的股权收购，而是收购后将其进行有效的整合使其真正成为华润集团中的有效组成部分。
在注入资本的同时，华润向被兼并企业输入先进的技术、管理以及独特的企业文化理念，大量置换被并购公司管理层也是华润经常采用的策略。
3、标杆管理策略
在具体产业运营上，华润采取标杆管理策略，开展行业比较和标杆学习，通过关键业绩指标比较，找出自己与竞争对手存在差距的地方，从而进一步推动利润中心的专业化经营和战略细化，提升经营效率和回报率。
三、利润中心6S管理体系措施
1999年，华润在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来;由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。
具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。
6S管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。
它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
1、制定了业务战略体系
以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。
每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。
只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。
设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。
2、全面预算管理
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。
推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。
全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。
在对待预算的态度上，公司强调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和专业化管理水平越高。
3、管理报告体系
在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。
管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。
各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。
最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。
管理报告体系中的表现形式有两种：
在线形式和报告文本形式。
在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。
通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。
而报告文本形式则偏重于定性分析。
集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。
在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。
4、业绩评价体系
根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。
评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。
四个维度的设置来自BSC（平衡记分卡）的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。
以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。
加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比;不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标;不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。
这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。
关于评价指标的选择，集团层面重点关注的是ROE和经营性现金流两类指标。
其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。
具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。
但必须包含BSC所要求的四维度的内容。
关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对该利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。
两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。
5、内部审计系统
集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。
通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。
非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。
所属公司的审计主要来自四个方面：
一是集团公司审计部门对所属公司经营者或各项经营业务进行审计;二是所属公司审计部门对公司经营者或各项经营业务进行审计;三是所属公司监事会对公司经营者或各项经营业务进行审计;四是社会专业审计机构/公司受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或各项经营业务进行审计。
6、经理人考核体系
战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。
结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。
考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。
考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方面进行考核和选拔。
考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。
小结
1、构建一个完整的企业知识管理体系至少需要从四个层次来打造：
知识和人本身的剥离——建立问题库，树立解决问题的标靶——个人、部门、企业三个层面的叠加——知识的剥离、传播、共享与再生机制的建设。
2、学习型组织的建设已成为广泛的社会共识，学习型组织理论强调：
1、个人学习、组织学习、学习成功共享的管理和机制;2、针对变化、问题、挑战和战略而建设的学习能力和学习速度;3、建立在个人超越之上，破除情景化心智障碍，梳理和交流个人愿景，进而形成共同愿景;4、以组织学习为平台，建设系统思考能力。
但学习型组织理论最大的缺陷就在于它格外的去强调硬学习状态，以求对外界保持高度的一致，这样就会在战略上暴露出一个关键的问题：
对未来缺少预埋式的规划。
所以我们强调必须在学习型组织之上进行组织智商的建设。
3、对一个组织智商型企业来讲，真正复杂的是它必须在两个维度上经营：
一个维度是面朝着利润、面朝着经营效果的，即利润/经营维度;另外一个维度是面朝着组织智商的建设，即组织智商维度。
事实上，组织智商建设，更多是应用于锦上添花。
悲观的说，一个企业非常小，资源都不够的时候，面朝两个维度的建设可能很容易失败。
只有当企业大到一定程度的时候，才会来思考下一步该如何更好的发展，才会思考能不能找到更好的路径去超越过去的发展速度。
这才是应用于组织智商的时候。
4、事实上，不论是自然界还是人类社会，组织智商是普遍存在的，是随着组织的诞生之日起便开始自然发展进化的。
我们探索组织智商的最终目的是期望能够深入挖掘并把握这一客观规律的实质，进而能够通过施以人为的力量去合理引导这一规律的发生与发展，为整个人类的组织建设探索一条有益之路。
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