人力资源管理师 二级 上机专业理论知识判断题库 背诵版.docx
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人力资源管理师二级上机专业理论知识判断题库背诵版
第一章人力资源规划上机例题
一、判断题（下列判断正确的请打“√”，错误的打“╳”）
1、战略学家迈克尔•波特将企业战略定义为“企业设计用于开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。
（√）
2、企业战略包含三方面的基本内容：
目标、计划和部署。
（√）
3、企业战略服从于组织结构，组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
（╳）
4、在行业处于发展阶段，企业采用地区扩张战略，只需采用简单的结构或形式。
（╳）
5、企业采用多种经营战略时，往往应运用事业部制结构或矩阵结构。
（╳）
6、在行业增长阶段后期，企业采用纵向整合战略，往往采用职能制结构或事业部结构。
（╳）
7、在行业进入成熟期，企业采用数量扩张战略时，往往采用矩阵结构或网络型结构。
（╳）
8、从企业战略与组织结构的关系看，组织结构往往有前导性，而战略往往有滞后性。
（╳）
9、企业长期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的短期战略则偏重于人力资源战略支持。
（╳）
10、战略管理的模式代表着战略管理过程，通常分为三个阶段：
战略制定、战略实施、战略评价。
（√）
11、组织变革指随着企业内部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。
（√）
12、组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。
（╳）
13、组织变革中的结构变革是指改变组织成员的态度行为准则、作风、人与人交往关系。
（╳）
14、德国公司制度的特点是法人持股和法人相互持股，通过法人相互持股，银行与企业相互渗透。
（╳）
15、日本公司制度实行的是“双委员会”和“职工参与决定”的制度。
（╳）
16、成长型企业的战略是发展和扩张，相应的人力资源发展战略就是员工队伍规模扩大。
（√）
17、衰退型的企业战略是稳定发展，其人力资源发展战略着眼于员工队伍素质提高和结构优化。
（╳）
18、企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就以实施国际化和跨文化发展为内容。
（√）
19、成熟型的企业战略要收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展战略会选择停止招聘和裁员的保守战略。
（╳）
20、德尔菲法是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较的方法。
（╳）
21、竞标法是特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。
（╳）
22、人力资源需求预测的方法分定性和定量预测两类。
（√）
23、马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种方法。
（√）
24、对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是管理人员接任计划。
（√）
25、工作设计的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。
（╳）
26、工作分析的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要求的工作与员工个人期望工作之间的关系。
（╳）
27、职务规范是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。
（╳）
28、工作描述是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。
（╳）
29、工作分析中的访谈法指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
（√）
30、工作分析或最初的工作设计强调以人为导向的和以团队/价值为导向的工作设计思想，再设计则可以归类为以任务为导向的。
（╳）
31、以泰勒的科学管理为核心的传统工作设计思想是以人为导向的和以团队/价值为导向的工作设计思想。
（╳）
32、以人为导向的工作再设计思想是指在人权解放斗争中建立起来的，它以人性的眼光来看待工作。
（√）
33、工作扩大化是对工作内容的纵向扩展，而工作丰富化则是横向工作扩展。
（╳）
34、工作专业化是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序。
（√）
35、企业业务重组的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡。
（√）
36、企业财务重组涉及调整公司的资产、债务组合，对股东支付更多的红利、调整现金收入结构等。
（√）
37、企业组织重组涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。
（√）
38、企业流程再造在本质上是全局性的变革与企业总体战略的变化。
（╳）
39、人力资源会计是指将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。
（√）
40、人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告。
（√）
41、重置成本是指能够直接计入成本计算对象（如某项产品或某项工程等）的生产费用。
（╳）
42、原始成本是指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费用。
（╳）
43、直接成本是指为获得一项资源而实际发生全部货币支出。
（╳）
44、间接成本是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。
（╳）
45、实支成本（又称付现成本）是指生产经营过程中需要用现金支付的成本。
（√）
46、应负成本（又称非付现成本）是指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本。
（√）
47、人力资源机会成本是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。
（√）
48、人力资源标准成本一般包括标准获得成本、标准开发成本和标准重置成本。
（√）
49、空职成本是指企业在特色或招聘到离职者的替代人员之前，由于某一职位出现空缺，不能完成某项工作或任务，由此而引起的一种间接成本。
（√）
50、人力资源实际成本是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳选择方案所发生的成本。
（╳）
第二篇招聘与配置
一、判断题（下列判断正确的请打“√”，错误的打“╳”）
1岗位胜任力是指根据员工个人特点，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
（╳）
2绩效标准一般采用工作分析和头脑风暴法的办法来确定。
（╳）
3工作分析是指采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别成绩优秀的员工与工作一般的员工的标准。
（√）
4.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以专家小组法为主。
（╳）
5行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的360度反馈；行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。
（╳）
6验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
（√）
7传统的能力素质强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标竿分析，挖掘其中存在的内在联系；而岗位胜任力往往并不严格要求按照这种模式去建立。
（╳）
8.对于中小企业而言，招聘工作的成败，取决于人力资源部对招聘工作的热心程度。
（╳）
9一般来说，选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。
（√）
10组织应该在空缺出现之前的一个月左右刊登出公司的招聘广告。
这样，才能保证空缺出现的时候，能及时地招聘到新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。
（╳）
11有可能出现"裙带关系"的不良现象，滋生组织中的"小帮派""小团体"，引发组织内的"政治集团"斗争，削弱组织效能是外部招聘的不足。
（╳）
12工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织各种不同的环境，还可以减轻那些处在高度紧张职位上的雇员的工作压力。
（√）
13结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。
（√）
14结构面试中的意愿型面试题目是通过要求面试对象描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的一种题型。
（╳）
15面试中间环节要问应聘者是否还有别的问题，如有，要给予针对性的解释或说明。
（╳）
16所谓学习型追问指的是，主试者对应聘者所谈到的涉及到态度方面的语词进行追问，这些语词可能跟面试的主要问题关系不大，但能够反映应聘者的动机、兴趣和价值观。
（╳）
17所谓学习型追问指的，主试者对应聘者无意提到的知识方面的语词进行追问。
（√）
18评价中心综合使用了各种测评技术，其中也包括了个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，这些方法并都是评价中心的最有特色的评价方法。
（╳）
19评价中心技术直接起源于美国心理学家所建立的一套用于挑选军官的多项评价程序。
（╳）
20评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型，经过测评技术的处理，使许多与测评无关的因素都得到了有效的控制，这点反映了评价中心的公平性。
（╳）
21评价中心的整体互动性反映在主测者对被评价者的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。
（√）
22角色扮演就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
（√）
23书面案例分析是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。
通过活动观察测评被评价者实际的管理能力。
（╳）
24工作分析是将一项工作分解为对于工作业绩至关重要的各种不同的活动，以确定出人才测评应该预测的领域。
（√）
25个人履历档案分析是根据应聘者提供的简历，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。
（╳）
26背景调查内容应以复杂、实用为原则。
内容复杂是为了控制背景调查的内容真实性。
（╳）
27背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。
如果工作量较小，也可以由人力资源部操作。
（√）
28员工调配指经员工本人意见而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。
（╳）
29员工的调配包括在企业之间和企业内部的变动。
（√）
30人的才能各异，各有所长，也有所短。
只有放到最适合的岗位、职位上，人才能扬长避短，充分发挥出自己的潜能。
这体现了员工调配中人尽其才的手段。
（√）
31员工调配包括职务的升降和平行调动。
职务晋升对当事人是一种内在激励，使其产生较强的成就感、责任感和事业；平行调动不如晋升,会在一定程度上打击员工的积极性。
（╳）
32在调配过程中应贯穿深入细微的思想工作，作好各方意见的沟通，否则将影响部门与部门、人与人之间的正常关系，这是员工调配中协商一致的原则。
（√）
33员工晋升是指职员在工作岗位上的垂直或横向变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个人发展与保持企业的活力具有非常重要的意义。
（╳）
34不以学历、资历作为晋升标准，而强调“能力主义”，判断能力高低靠的是绩效。
同时，晋升时强调机会均等、竞争择优，若有突出功绩，提倡破格提拔是日本的“年功序列制”。
（╳）
35“阶梯晋升”是对多数干部而言，这种台阶式逐级晋升的方法，可避免盲目性，准确度较高，便于激励大部分员工。
（√）
36用人单位通过契约或合同形式聘任干部和工作员工的一种任用制度属于员工晋升方式中的委任制。
（╳）
37委任制即由董事会或者经理直接指定下属职务的任用制度。
（√）
38员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件，从企业内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以结合自己能力、特长和发展需要自主选择并有序流动。
（√）
39当雇员离职时，把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就可以了。
（╳）
40员工离职时一般需要了解的信息包括对公司的工作环境以及内部人际关系的看法及离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件等。
（√）
41导致雇员离职的关键要素集中体现在领导层、工作/任务、人际关系、文化与目的、生活质量等方面。
（√）
42公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境是人力资源部在离职管理中值得关注的主要方面。
（√）
43追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因导致员工离职属于员工个人原因。
（√）
44由于社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素导致员工离职的原因属于员工个人原因.（╳）
45离职面谈应该选择气氛轻松的地点，在咖啡厅进行面谈是个不错的选择。
面谈时间以1小时较为恰当。
（╳）
46离职面谈时双方是一种平等的关系。
可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系。
（√）
47我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等,这是控制员工流动的主要方式。
（√）
48避免因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象，这是岗位轮换的主要原因。
（╳）
49一个良好的企业首先是员工的工资较高，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的职责和愿望所在。
（√）
50良好的企业环境将把员工的希望和梦想与企业更高目标联系在一起，其结果是，员工致力于实现企业目标，真心实意地为自己的成功、同事的成功和作为一个整体的企业的成功而努力。
这是减少员工流失精神措施中的强化情感投入。
（╳）
51岗位胜任力模型的基本内容包括知识、技能、价值观、企业文化及动机。
（╳）
52过分扩大胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用是岗位胜任力模型使用中应该注意的问题（√）
53招聘人员的主要标准包括了热情、公正、心理学知识和社会经验。
（√）
54容易挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心是内部招聘的不足（╳）
55晋升、职务调动、工作轮换都是内部招聘的方法。
（√）
56如果公开了内部晋升信息，在雇员中会很容易产生谣言，并造成误解，这两者相互交替复制，可能导致严重的后果。
（╳）
57非结构化面试是对整个面试实施、提问、内容、方式、时间、评分标准等过程因素都进行严格的规定。
（╳）
58结构化面试类型中的智能型型是通过直接征询面试对象对某一问题的意向来考察面试对象的求职动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等要素的一种题型。
（╳）
59在面试的中间环节。
需要遵循STAR原则:
S是指SITUATION（背景）、T指TASK（任务）、RESULT（结果）。
（√）
60态度型追问主要包括：
学习型追问、假设型追问、激发型追问及保守型追问。
（╳）
61在面试过程中主试者有意地讲一段感人的经历，或设置一个或令人悲伤、惑令人兴奋的情境，然后请应聘者谈自己的感受，在应聘者谈感受的过程中进行一连串的发问，从而通过应聘者的反应可以看出应聘者表达自我情感的能力和控制自我情感的能力。
此类追问方式属于激发型追问。
（√）
62评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用了心理测试方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。
（╳）
63评价中心发展的第二阶段。
从50年代到60年代，评价中心在企业组织中的应用取得了明显的效果。
一方面是由于企业组织中评价中心的建立保留了其初期成果中的精华及有效用部分；另一方面是因为心理测评技术本身的逐步完善和发展。
（√）
64评价中心技术的特点主要体现在模拟性、综合性、动态性及预测性等。
（√）
65验证岗位胜任力模型是验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
（√）
66将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定，属于评价中心的角色扮演测试方法（╳）
67文件筐测试分为背景模拟、公文处理模拟及处理过程模拟。
（√）
68被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求向高层领导提出一个分析报告。
此种方法属于评价中心事实判断测试方法。
（╳）
69评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则是评价中心设计应注意的问题。
（√）
70通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试方法是笔试。
（╳）
71人才测评选择、实施的主要程序进行工作分析、选择一项专业的人才测评、对所有相关研究进行分析、进行独立的评估及确定成功实施测评的企业。
（√）
72控制招聘风险的主要方法有履历分析和背景调查。
（√）
73员工调配中应不需要考虑的员工差异是性别差异。
（╳）
74工作分析集中在为完成该岗位工作而有效表现和应该达到的能力。
而岗位胜任力分析主要集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力。
以上内容体现了岗位胜任力分析和工作分析之间表现的内容不同。
（╳）
75掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）是岗位胜任力模型基本内容中的知识。
（╳）
76选取分析绩效标准样本是根据岗位要求，针对从事该岗位工作的员工，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
（√）
77评价中心是通过工作分析确定的，整个测评活动的安排、所有的主测与被评价者的活动，都是以工作分析所确定的素质为目标进行测评的，因此体现了评价的行为性特点。
（╳）
78构建岗位胜任力模型的前提就是找到区分优秀与一般的指标，以此为基础而确立的绩效考评体系，体现了绩效考核的精髓，能够真实地反映员工的综合工作表现，这反映了岗位胜任力模型在绩效考核中的作用。
（√）
79招聘人员的标准之一是热情。
应该由谁来做招聘工作，或者说，什么样性格的人适合做招聘工作，其决定因素是热情，对应聘者的问题百问不厌，对工作充满热情的人。
（√）
80结构化面试中的灵活的追问方式包括了态度型追问、实践型追问、假设型追问、引导型追问。
（╳）
第三篇培训与开发
一、判断题（下列判断正确的请打“√”，错误的打“╳”）
1、虚拟培训组织引用社会化的培训工具和培训手段，借助现代化的服务方式而达到培训的目的。
（╳）
2、适合危险或复杂工作培训是虚拟现实的优点。
（√）
3、企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。
（√）
4、没有企业的培训开发，员工个人的职业生涯规划难以实现。
（╳）
5、在企业实际培训与开发工作当中，培训与开发之间的界限是泾渭分明的。
（╳）
6、培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作的规范性。
（╳）
7、外部聘请讲师理应成为企业培训师资队伍的主体。
（╳）
8、高级主管的培训模式相对来说具有特殊性，因为它首先强调企业管理系统、员工培训系统、主管选拔系统的相互独立。
（╳）
9、过渡型培训模式是系统型培训模式与企业战略和学习的结合体。
（√）
10、过渡型组织的主要特点是保留了系统培训模式的长处，把培训工作放到了企业环境之中，操作性指导较强。
（╳）
11、持续发展型培训模式是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。
（╳）
12、分项管理培训收益是持续发展型培训模式的特点。
（╳）
13、工作轮换法不足之处在于激励“通才化”，适合于职能管理人员的培训，不适用于一般直线管理人员。
（╳）
14、个别指导法是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。
（╳）
15、人与计算机共同参与模拟活动适用于管理培训，人际关系和沟通能力的训练，以及职业行为训练等。
（√）
16、游戏法是员工培训中常用的一种主要训练方法。
（╳）
17、监督能力提高法最早产于英国，是针对生产、经营第一线的工作人员的培训方法。
（╳）
18、KJ法是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，该方法侧重于发现问题的实质。
（√）
19、要制定好岗位培训制度，基础工作是参训人员的资格界定。
（╳）
20、企业的培训考核应该兼顾检验培训的最终效果以便为培训机构内部管理制度的确立提供依据，以及规范培训相关人员行为两种目的。
（╳）
21、企业培训开发制度的根本作用在于为培训开发活动提供一种制度性框架和依据，促使培训开发沿着法制化、规范化轨道运行。
（√）
22、培训开发规划的第一原则是要寻求足够的政策保障.（╳）
23、企业应有公开、透明的培训政策，并给予培训开发活动自下而上的支持（╳）
24、有效的系统性是指设计必须标准、广泛、一致和可靠。
（√）
25、了解员工知识、技能构成，以及学习发展意愿只要通过研究工作说明书来完成。
（╳）
26、排序的方法可以根据绩效考核的结果进行，也可以依据部门任务的分解结果进行。
（√）
27、培训规划总是需要得到高层管理者的批准，而高层管理者除了关心规划是否完善可行外，更关注培训的成本效益分析。
（√）
28、培训管理者就是培训计划的执行人或者实施人。
（╳）
29绩效表现不好无外乎四个方面的原因：
知识不够；技能欠缺；态度有问题；其他可控的因素。
（√）
30、企业发展战略对培训与开发需求分析的主要作用在于它明确指出了企业希望员工拥有什么样的专长与技能，从而为企业确定培训开发战略指出了方向。
（√）
31、不重要的、小规模的需求评估，没有必要制定一个行动计划。
32、素质模型对于我国大多数企业来说是一个全新的概念，事实上国外的一些大公司在上世纪80年代就开始研究。
（√）
33、提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求具体详细。
（╳）
34、需求分析实施的背景不是培训需求分析报告内容之一（╳）
35、虽然培训需求调查的目的不同，但是培训需求调查工作所应实现目标有相同。
（╳）
36、培训任务完成以后，培训工作就真正结束了。
（╳）
37、维持能力是指长时间待续应用通过培训获得的知识、技能、技巧、方法等能力的过程。
（√）
38、如果受训者不具备掌握所学能力的基本技能，缺乏自信，不相信自己能够充分运用所学的知识。
（╳）
39、工作环境是指能够影响培训转化的员工工作的环境。
（╳）
40、培训效果是建立在培训效果评估基础上的。
（╳）
41、培训评估实质上是对有关培训信息进行理解和分析的过程。
（╳）
42、只有真正了解培训评估的重要作用，才能真正提高对培训评估的重视。
（√）
43、培训管理者和培训实施者提供自培训产品的好坏并非只决定于培训活动的最终环节，而决定于培训过程中的每一步做得好坏。
（√）
44、学习评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。
第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。
（╳）
45、第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的未完成情况。
（╳）
46、学习评估往往在培训之前或之中进行，由教师或培训辅导员来负责实施。
（╳）
47、对于第三级评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训的应用领域，包括重要的在岗活动。
（√）
48、行为评估的实施时间往往是在培训结束后的几天之后。
（╳）
49、收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。
（√）
50、反应评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。
（√）
51、撰写评估报告的
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