9《MBA案例分析》德鲁克国际商学院试题答案.docx
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9《MBA案例分析》德鲁克国际商学院试题答案
《MBA案例分析》试题
学员姓名：
************
学籍编号：
****************
完成时间：
大陆教学中心•东莞
《MBA案例分析》
■考试注意
1、考试为开卷考试，意在培养学员独立思考能力，严禁抄袭。
2、测试题目注重学员主观思考能力测试，部分题目无标准答案，可自由思考。
3、题目分五个案例分析题，每题20分，满分100分，考试时间90分钟。
4、该科目学分：
5分。
一、战略（案例）
战略决策是成功之母
1992年，纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源集团。
其目标是通过科、工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多元化、高科技”的大型企业集团。
成立之初，通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，接下来的问题是如何确定企业的长期发展方向。
通过专业人员对市场容量和结构、市场发展潜力、竞争态势、技术进步因素、宏观经济环境以及企业自身拥有的资源等诸多企业内外部竞争环境因素进行细密深入的调研和分析后，华原集团最终选择了纺织和农机作为企业的主要发展方向。
一、向纺织行业开拓
华源脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行业的选择时，纺织是首先考虑的方向。
行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。
从产品角度看，纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。
中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。
从宏观环境角度看，正在进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的利好因素。
从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使得华源可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。
在分析的基础上，华源确定了发展高新技术纤维和装饰用、产业用纺织品的战略。
在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。
1996年，华源将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源股份有限公司，向境外发行1.15亿股B服。
在总结华源股份成功实践的基础上，1996年下半年，华源集团又将控股的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司、中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本市场，组建上海华源企业发展股份有限公司，在上海证券交易所挂牌上市。
华源股份上市后不久，又于1997年6月14日成功发行了4000万股A股，募集资金2.7亿元。
利用这些资金紧紧围绕“一条龙大化纤”工程，又展开一系列的购并活动。
收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力。
然后又收购了杜邦（中国）有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙及4500吨仿粘无纺布的生产能力。
这样，华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维—织造—印染—服装服饰的完整的产业链条。
二、向农机行业拓展
行业研究结果表明，中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。
其次，农机行业结构不合理，产品开发能力低，华源如果进入，可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品。
1995年，华源开始筛选企业，为进入农机行业做准备。
经过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动内燃机有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东华源山拖有限公司、山东华源聚宝农用车有限公司、山东光明机器制造有限公司等六家企业。
通过对这六家企业的重组，于1998年6月成功组建了华源凯马机械股份有限公司，注册资本6.4亿元，净资产11亿，总资产28亿，发行了2.4亿股B股。
就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。
小缸多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。
到1998年底，纺织和农机为集团贡献了70.2％的业务盈利，成为集团的主导产业。
在华源的发展历程中，资本运作扮演了不可或缺的重要作用，但资本运作作为一种手段终究是服务于战略的。
思考题：
1、你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？
2、从华源的案例中可以得到什么启示？
答：
正确的决策是企业成功的主要因素,管理者取得正确的决策离不开有效的信息,高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。
在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识,有一个明确目标。
华源集团取得成功正是由于管理者在作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息,对自己做出了正确的市场定位。
华源通过内外部因素分析后,制定两大重要的战略计划,最终使自己成了纺织业和农机业行业的大企业。
第一步,华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业,利用了“入世”的有利时机和自身的资源优势,它利用了纺织企业部,外经贸部,交通银行总行三重背景使自己有了资本市场,从而使可以进行技术开发,大规模整合,抢占制高点,最终走向纺织到服饰一体华服务链。
第二步,再向农机行业进军中,华源对农机市场进行了全面分析,选择了一个优势的结构,从高起点开发产品,最终成为集团的主导产业。
这些充分说明了决策的重要性,正确的决策是企业成功之母。
2.华源的案例中可以得到的启示：
我认为,当一个公司选择进入一个行业前,应该努力做到以下几点
（1）了解该行业目前发展状况,尽量充分认识它的潜在能力与开发价值。
（2）了解本地区或附近地区该行业的发展状况,洞察相关企业有无向该行业发展的倾向,做到知己知彼,做到抢占先机
（3）充分发掘该行业的发展亮点与发展优势,初步预测该行业近一两年内的发展方向,以便公司提前做好相应措施与相关规划。
总之,当一个企业进入要某个行业之前,必须做好万全的准备,精心的规划。
二、组织构建（案例）
员工为何不满意
阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。
公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。
目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。
在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。
技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。
少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。
最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。
由于没有法律依据，公司只好作罢。
因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。
于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。
一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。
谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。
为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。
为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售。
员工离开公司时，需将住房退给公司。
这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。
另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工。
这极大地打击了其他员工的积极性，情绪低落，甚至有消极怠工的现象。
在工资奖金制度方面。
公司也一再进行调整。
工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化。
公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性。
但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善。
于是大家产生了失望情绪。
此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。
这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公早的效果。
员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处。
完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30%，而主管以上人员上下班不需打卡，即使迟到也没有任何惩罚措施。
普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假、找人代替打卡或有意制造加班机会等方法。
公司人员岗位的安排也存在一定的问题。
本可以由本、专科毕业生做的工作却由硕士、博士来干，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感。
员工们非常关心企业的经营与发展情况。
特别是近来整个行业不景气，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通。
公司员工已经无心工作，上班时间经常聚在一起议论公司的各种做法以及前景问题。
思考题：
1、对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当？
如果是你，你会怎么做？
2、你认为可以采取什么措施来改善该企业目前的状况？
答：
（一）.首先我们最应该做到的就是正确对待非正式组织
（1）正视非正式组织的存在对于非正式组织,管理者应允许乃至鼓励它的存在,为其形成和向良性发展提供必要的条件,努力使它与正式组织协调。
（2）对那些有益的非正式群体,组织可采取扶持等方法,把一些一时无力顾及的问题交给他们去完成,这样既可以满足这些非正式组织成员发展的需要,又有助于正式组织开展工作
（3）将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起。
二者在获益方面根本上是一致的。
（4）对非正式组织中关键人,管理者对这些人应重视,积极与他们在各个层面上进行有效沟通,可以邀请他们参与组织的一些重要决策。
（5）用组织文化引导。
非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突,要通过正确的组织文化来影响、引导和改变非正式组织的行为和价值取向,使之与组织标协调一致。
（二）我会采取以下措施来改善该企业目前的状况
（1）分析一下阳贡公司目前的状况
A该公司老板激励做法的失败原因
1.员工缺乏有效的生理需要和安全需要,学习补助金的强制收回、住房分配没有有效的保障无效的工资奖金制度等,使员工产生强烈的失望感。
2.员工缺乏社交需要,管理者与员工沟通的时语言恶劣,导致矛盾激化。
.员工得不到尊重,自我提升。
B该公司员工不满的原因
1.管理者在决策之前,都应当充分考虑这个决策是否正确,是否言理言法,不能依赖自己的权力和意志为转移。
公司要求员工交国学习补助金无论从法律上还是从道理上,都不能被理解。
这也是矛眉产生的根源。
2.阳贡公司未正确对待非正式组且织,而是采取强行压制,导致非正式组积对正式组织起到消极作用。
3管理者没有从人本身和效益上来解决间题。
管理者应正确面对员工的跳槽问题。
公司领导用不正当手段去打探,这样对公司的形象危害很大,也使员工感觉没得到尊重。
5.管理者应时刻遵守诚信原则、公平原则。
公司承诺的优惠政策没有兑现、导致员工情绪低藩,在分房、考勤、工资奖金等方面的调整,只针对一部分入,员工思气颇多,打击了员工的积极性,不利于公司的发展。
6.领导们与员工之间缺乏沟通。
在入员安排上、大村小用、降低员工的积根性,造成人才资源的浪费,不利于员工个人和公司整体发展
（二）措施
1.关于技术人员出国培训及后期相继辞职而去的间题。
首先公司应制定相关培训制度,明确公司培训目的,要求参加培训人员几年之内不能离开公司、否则负担调时相应的费用
2.关于员工的跳槽问题。
管理者应当正确面对此间题、从寻找自身方面的原因
3.关于住房问题,做出相应的规定,应尽力做到所有人的控体性的受
4.关于考勤间题,企业应该坚持公平原则建立奖制度
5.制定合理的员工激励制度、把物质激励和精神激励相结合。
6企业要想留住人才。
第一、要重视入才,第二,应当把合适的人放在合适的位置上,第三给员工提供好的工作环境和福利。
7.管理者要与员工进行沟通时、第一、要改善沟通技巧、理样员工生存的难处。
第二,领导要增强与员工主动沟通的意识,让员工产生归属感总结:
1.应该正确对待非正式组织
2.要满足员工基本的层次需要
3.公司做决策时充分考虑这个决策是否正确,是否理合法,不能只看出发点,而不注重结果
4.要遵循诚信和公平的原则
5.领导者要善于与员工沟通
三、企业文化（案例）
TCL的企业文化
TCL集团股份有限公司创办于1981年。
经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。
特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。
2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。
“为顾客创造价值”。
这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。
这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。
“为员工创造机会”。
这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。
TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”。
这是TCL文化生生不息的生态链。
TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。
创新包涵了“开拓”的内涵。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。
思考题：
1、结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。
答：
1.企业文化是管理的软工具，作为核心思想来传播和利用，使得员工有统一行动思想，统一的对企业的态度和信仰。
2.企业文化是企业发展的利器，没有文化的企业必定走不远，文化才能拴住人心。
3.别具一格的企业文化，以人为本的企业文化可以在行业中树立良好的形象。
总之，企业文化是企业的灵魂。
2、TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？
组织文化的基本特征主要有四个方面，TCL组织文化对这四个方面特征都有所体现：
1.组织文化的核心是组织价值观。
任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标，一旦这种最高目标成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。
案例中，正是由于TCL“为顾客创造价值”的经营宗旨，使得TCL人在生产经营的每一个环节，都把顾客的需求放在第一位。
而作为国有控股企业，TCL人又将“为社会创造效益”，为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，作为所有TCL人的使命。
2.组织文化的中心是以人为主体的人本文化。
人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目的。
在TCL中，“为员工创造机会”是企业的经营宗旨之一，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业中获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
这充分说明了TCL对人的关注。
3.组织文化的管理方式是以柔性管理为主。
组织文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动地调节组织成员的心态和行动，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐地内化为组织成员的主体文化，使组织的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同合力。
在TCL集团，员工已经深深的认同集团的企业文化，从而一定程度上从“他律”转向了“自律”，对自我进行约束和管理，从而更好的改善了工作绩效。
4.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
组织中的成员往往有不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等，组织文化就是通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力。
TCL集团取得的良好业绩已经充分的说明了这一点，正是因为有了强劲有力的企业文化，充分的调动员工的积极性，将员工的努力统一到组织目标实现的方向上来，TCL才取得了如此大的成功。
四、营销策略（案例）
针对女性消费者的烟草营销策略
女性吸烟的心理因素形形色色，归纳起来，主要有以下三个方面：
第一、寻求男女平等，争取社会地位。
第二、展示个人风采，树立前卫形象。
第三、缓解工作压力，释放紧张情绪。
欧美的烟草企业一直围绕这三个方面向女性消费者开展营销活动，成效卓著。
点燃“自由火炬”
二十世纪之前，欧美的妇女一般不吸烟，吸烟的女性总是与堕落、放纵、淫荡联系在一起。
早在十七世纪，荷兰的画家就在他们的作品中描绘过吸烟的妓女。
十九世纪的维多利亚女王时代，香烟是色情摄影作品中的常用道具。
到了二十世纪初，女烟民开始增加，女性吸烟渐渐被社会认可，主要原因有这么两点：
第一、卷烟制造技术的发展，使机制卷烟替代了手工卷烟，香烟变得越来越卫生、便宜、易用，对女性消费者有很强的吸引力。
第二、随着一战的爆发，女权主义运动开始萌芽，妇女不再甘心做男人的附属品和家庭的牺牲品。
不少妇女尝试从事一直是男人在做的工作，而且开始穿长裤、剪短发、抽香烟。
面对新兴的女性香烟市场，美国烟草公司的总裁希尔（Hill）先生激动地说：
“这好比在我们自家的院子里挖到了一个金矿”。
为了开采这个金矿，各大烟草公司费尽心机，开展了大量的营销活动。
他们紧紧抓住妇女社会经济地位的变化趋向，极力宣扬女性吸烟不是见不得人的事，而是妇女解放的象征，他们将香烟喻为“自由火炬”，为女权主义运动推波助澜。
1929年，美国烟草公司聘请几名年轻女郎在纽约街头的复活节游行队伍里公开吸“好彩”（LuckyStrike）牌香烟，以此号召妇女对抗不平等的社会地位。
菲利普·莫里斯公司的“维珍妮”（VirginiaSlims）牌女士香烟的宣传口号从1968年的“宝贝，你辛苦了”，到1990年代中期的“这是女人的事”，再到后来的“找到你的声音”，都巧妙地将吸烟与妇女的自由和解放联系在一起。
“自由火炬”的概念一直为烟草企业使用，特别是在那些经历巨大社会变革的国家。
1975年佛朗哥独裁统治结束后的西班牙，Kim牌香烟针对女性消费者的口号是“真自我”，而West牌香烟的广告则对从事男性职业的妇女赞美有加。
在“自由火炬”的指引之下，西班牙妇女的吸烟率从1978年的17%上升到1997年的27%。
在东欧的前社会主义国家，烟草企业更是将香烟当成西方自由的象征向女性消费者进行传播。
West牌香烟的口号是“尝试西方的滋味”。
Kim牌香烟在匈牙利的传播主旨是“女士优先”。
在一则广告中，West牌香烟还号召妇女捍卫她们的“吸烟权”。
对自由的向往，使前东德12至25岁妇女的吸烟率从1993年的27%上升到1997年的47%。
“维珍妮”牌女士香烟在日本宣扬“做回自己”，而在香港的口号是“走自己的路”。
别吃糖了，抽“好彩”吧
1920年代的美国，妇女追求短发、短裙和苗条的身材。
美国烟草公司抓住这个时尚潮流，紧紧地将他们的产品与苗条身材联系在一起。
他们将旗下的“好彩”牌香烟定位成可以帮助妇女减肥，并在广告中号召女士们“别吃糖了，抽‘好彩’吧！
”这一招真灵，“好彩”香烟的销量在广告发布的第一年就翻了三翻。
在这方面，菲莫公司做得更绝。
他们将旗下的“维珍妮”牌女士香烟设计成细细的、长长的、白白的，为了是让女性消费者产生联想，希望自己的身体也能象“维珍妮”香烟一样苗条。
巡回讲座
欧美烟草企业还常常将女性吸烟定位成“时尚的”、“新潮的”、“有个性的”、“交际需要的”、“有女人味的”。
为了让女性消费者能够在交际活动中自信地抽烟，菲利普·莫里斯公司甚至举办巡回讲座，专门教授妇女吸烟的指法与姿势。
准确定位
针对女性消费者，欧美烟草企业除了将传播主词放在“独立”、“时尚”、“减肥”、“成熟”之上以外，还对女性香烟市场进行细分，然后准确聚焦自己的消费群体。
1990年，雷诺公司推出Dakota牌女士香烟，将其消费群体定位于18至24岁的“有男子气”的女子，这类女子没接受过大学教育，社会地位较低，爱看肥皂剧，她们大多从事体力劳动，工作压力大，吸烟率也最高。
国内的女性香烟市场
在加入WTO的今天，国内烟草行业的竞争日趋白热化。
各烟草企业为抢占市场、争夺客户，在营销传播方面不惜投入巨额资金，巩固或扩大其市场份额。
然而，在女性香烟市场方面的竞争，却显得相对平静。
目前，由于女性吸烟率远远低于男性，国内烟草企业生产的专供女烟民消费的女士香烟品牌还很少。
然而，这块“市场真空”十分有必要尽快填补，原因有三：
第一、世界主要烟草生产与消费国女性吸烟率为：
美国20%，法国28%，英国22%，德国15%，巴西18%，日本13%，而中国仅为5.6%。
正因为我国女性吸烟率低，因此存在较大的增长空间。
第二、随着经济的不断发展，女性地位的不断提高，我国女性吸烟的人数正在不断上升。
第三、竞争的日益激烈，使工作压力增大、生活节奏加快，职业女性常常选择吸烟作为缓解压力、释放紧张情绪的方式。
世界卫生组织总干事格罗·布伦特兰说，欧美烟草企业正把亚洲妇女定为香
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