战略管理呦.docx

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战略管理呦

战略管理呦~~

一、什么是战略？

什么是战略管理？

战略：

⋅几个关键词：

长期、方向、范围、环境、竞争优势做正确之事与永远都做正确之事

⋅注重分析，强调与环境实现对接

⋅对接或适应也是一种发展

⋅站在未来看现在，为了实现未来的目标现在就开始做

战略管理：

二、企业使命与目标

⋅引导他人去想象

⋅专业性与否

案例：

苹果公司空洞而缺少现实意义的使命

创造世界上最友好的、最容易理解的、最好也能增强人们能的电脑。

我们希望能够改变人们的办事方式,用我们的电脑积累他们的经验。

我们相信，人们的工作中的革新和创造直接取决于他们的全部经验，而不仅仅是对微处理器的需要。

三、PEST、宏观环境

P：

politics政治E：

economic经济S：

society社会T：

technology技术

P：

政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策...

E：

利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、经济发展水平...

S：

人口之分布、社会习俗、工作习惯、教育程度等等

T：

新技术的出现、旧技术的消失、技术转化、产品生命周期等等

四、行业结构、五力分析

【PPT58到71页……大量举例说明……应该是看一下就可以了的吧……】

五、竞争对手分析

业内现有企业间隔的竞争

1、竞争者的多少与力量对比（无领头羊的情况）

2、市场增长率

3、固定费用与存储费用（如，牛奶）

4、业内企业采取的竞争策略

5、退出策略

实战分析：

进入的理由与心态：

⋅与对手共同分享/分担当地的基础设施

⋅有顾客的地方有价格公道

⋅能吸引更多为顾客服务的小企业，商圈越挤越热，可吸引顾客

问题：

企业该用怎样的心态来看待竞争对手？

⋅我们的进步是因为对手的激励，我们的成功是竞争对手所造成的；

⋅这个世界本无所谓的敌人，有的只是竞争对手；

⋅你所以生气勃勃是因为竞争对手的存在，只有永久的利益，没有永久的敌人；

⋅不要把对手看成不共戴天的敌人，对手是打不死的，打死一个还会有另一个。

识别竞争对手的信号：

1、分析提前预告的信号

2、是否要抢占有利地位？

3、是否是一种威胁？

4、是否要避免价格之战？

如何获取竞争对手的信号：

01、收购对手的垃圾。

CASE：

装饰布

02、购买对手的产品（常规）

03、匿名方式参观对手工厂（化装）

04、在港口、车站记录对手运货数（实力与吞吐量）

05、空中拍照对手工厂布局

06、分析对手的招聘合同（底气）与招工广告（动机与要干什么）

07、向顾客或经销商询问对手的产品销售情况

08、冒充顾客去讲价（可不可能对顾客不客气）

09、用假招聘办法接触对手员工。

CASE：

一家生产洗涤剂的企业

10、派技术人员参加行爷或技术会议，向对手的技术人员询问

11、收买没有得到善待或与领导关系不好的关键人物

六、关键性成功要素（看案例、咨询、企业内部价值链结构及总结）

关键性成功要素因行业不同而大异。

案例：

咨询业关键性成功要素识别

咨询方向+局限性界定

（一）

●在设计宣传内容时，企业面临困境

●客户很多，但真正的客户不多

●心态与专项能力

●关注局限性

诊断能力+拿单能力

（二）

●这两种能力，企业应以平衡发展为上

●本土咨询公司的实际情况介绍

●有项目做与无项目做之差异

●高级别咨询人：

外请专家

●外请与市场拓展困境

如何寻找KSF

与最成功、最失败的企业对比，寻找存在的差距和形成差距的原因

一些关键性成功要素可能就在这些找到的原因之中。

1：

消费者在不同品牌间进行选择的基础？

2：

在某一行业中要想成功，必须要做些什么？

3：

在某一行业中要想成功，需要准备什么样的资源和能力？

七、市场占有率（给数据分析）

上限73.9%：

独占

中限41.7%：

主导

下限26.1%：

脱颖而出

竞争优势对比:

根号8与根号3

举个栗子~

八、核心能力评判标准

●有价值。

有助于抓机会避风险，且为顾客创造价值

●稀缺性。

CASE：

你有我有全都有，不分贵贱一碗酒

●难模仿

●不可替

九、核心能力获取途径

●外部并购：

夏普并购美国无线电公司获得电视机生产技术

●联合开发：

长虹与东芝开发大清块空调,使长虹得以进入空调行业

●内部发展：

微软的windows操作系统

●模仿

●外包：

将没有核心能力的部分交给别人做

一十、VANCOUVER、PLACE。

画图、非技术创新之决策

在一个熟悉的购买阶段创造一个全新的使用价值

将一个使用价值延伸到一个全新的购买阶段

服装企业非技术创新决策脉络

一十一、SWOT论述分析及应用

由不同视角所导致

优、劣之间可转换：

比如，时间的压力与卖饼干的小女孩

优势的阶段性、环境性：

骑士、少女、魔鬼

【这个ppt上没几页啊、、、】

一十二、差别化战略、低成本（宜家）

基于非技术视角下的低成本战略及其有效性

●企业所经营产品市场上的购买者对价格敏感，低成本将是一个选择

●获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对低的成本

●大量采购形成价格优惠，可承受原材料上涨压力（供应商）

●对产品价格形成控制，增强对购买者的议价能力（购买者）

●以低价格减少被替代之威胁，可从容应对价格战（替代品）

●通过低价位，可构成争夺顾客之基础（竞争者）

●以低价格阻止潜在进入者的进入（潜在进入者）

低成本战略的商业模型

宜家的低成本战略：

PPT157到163页

差别化战略：

1．目标：

创造顾客认为重要的“差别”或“独特产品”。

2．能力：

以对手做不到的方式满足顾客，收取高价。

3．特点：

只要顾客认可产品差异化品质，就愿付出高价。

4．以产品为切入点：

品质＋创新＋顾客回应＋产品心理。

优势：

●吸引消费者的注意力，增强消费者的品牌忠诚度。

●减少被替代的可能性。

●可收取比对手更高的价格，能够忍受原材料价格上涨。

●因为产品是独特的，不大可能遇到强大的购买问题。

劣势：

●维持顾客所认可的独特性的能力能持续多久是一个问题，研发投入巨大。

●行业进入成熟期，需要推出更新的差异化，充满难度。

●成本高，花费多。

差别化实施条件

1、研发能力与创新眼光★，CASE：

餐巾纸

2、产品品质与技术领先

3、较高的知名度

4、市场营销能力

差别化与竞争优势

Ａ．要能为消费者创造价值

　　　１）相对低的价格、较新的技术与优质的材料

　　　２）提供更多的服务

　　　３）提高产品效能，更环保，更安全

　　　４）延长保修，提供免费的技术支持

　　　５）提高产品耐用性与方便性

Ｂ．要使消费者认可

　　　１）价格

　　　２）包装

　　　３）推广

一十三、一体化概念

自己生产投入或自己处理产出，或者说，企业与上游或下游结成一个链条

如何实现一体化

●通过自我投资进入上游或下游

●与其他企业实现契约式联合

●兼并其他企业实现一体化

一体化战略的优点和缺点

v对产业的新进入者形成障碍

v容易形成范围经济，实现资源共享

v内部协调与控制增强，节省交易费用

v可稳定供应与销售

v内部信息沟通更为容易

v把握市场比较容易

v弱化了激励，管理效率下降，产品质量与服务下降

v管理幅度增大，CEO要有多个行业的知识

v外界技术变化是一个潜在威胁

v不同生产阶段的规模匹配是一个问题，一个点与多个点的问题

v协调与衔接难度加大。

比如：

面粉厂，面包、酒、养猪

一十四、内部发展、并购——论述

内部发展战略

v吸引力

●企业拥有有价值的资源与能力时使用该战略

●企业虽无有价值的资源与能力，但行业内尚无竞争对手时使用该战略

●高科技企业、无现成企业可并购时

v优势

●建立自身的优势与市场经验

●避免企业并购后的文化冲突

v劣势

●速度较慢

并购战略

v企业战略有两个核心：

一个是保证企业生存，另一个是增强对其他企业的影响与控制

v并购定义

●在股市上收购上市公司的股票，实现控股，使经营权易手

●被并企业成为收购企业的子公司或下属企业，保留法人资格

●没有实现控股的则属于投资

种类：

●横向兼并：

兼并同行，消灭对手

●纵向兼并

●承担债务式兼并：

通过承担被并企业的债务来接收资产

●购买式兼并：

购买被兼并方的资产

●吸收股份式兼并：

被并方将自有净资产作为股金投入，成为股东

●控股式兼并：

购买股权以达成控股

发生的情况：

1）克服进入障碍；获取竞争于新事业所需的能力

2）降低新产品研发风险

3）提高市场进入速度

4）增强市场地位与影响力

5）实现多元化

6）避免过度竞争与减少业内对手封杀

一十五、柔道战略概念（八个字）

移动：

商业视角下的移动：

●使对手失去平衡，从而压制他们的优势

●避免引发攻击，通过拖延或避开对手的攻击，争取时间和空间

●扩大进入市场的机会

●在对手有所意识之前，进入市场

关于移动的操作

1）避免引发攻击,集中精力降低对手发动攻击的可能性上。

2）界定竞争领域,将对手引入不利位置按新规则竞争（主场原则）

3）在对手适应新规则之前迅速快速发展或稳固自己

注意事项

1）要表现出没有恶意：

要么不被注意，要么让他不将你放在眼里

2）可通过小狗卖乖的姿态为你赢得扩充实力的宝贵时间

3）保持低姿态，避免泄露商机

平衡：

●抓住对手，限制和预测他的下一步动作以破坏对手的平衡

比如，抓住对方领子或袖子，通过推拉逼迫对方。

●要避免以力制力的思路,退让或并保持力量上的平衡

注意事项

以力抗力会加速弱者的失败步伐。

如果对方的力量无法抵抗，你可适度退让，将对方的进攻力量引向对你有利的方向。

比如，仔细研究对手的产品、服务和技术，寻找突破口。

杠杆借力：

●发生在对手失去平衡以后

●找一个支点，用最小的努力将其摔倒

●速度和灵活性是摔倒对手关键

从商业视角理解杠杆借力

找出对手最珍惜的东西，迫使他在毁掉这些东西和对你的进攻进行反击之间进行选择。

操作

1）与对手合作伙伴合作，使对手的同盟发生分歧，使其利益不一致，分化拉拢，使敌对阵营的利益不在一致

2）与对手的竞争者合作，增强战略优势，使对手对你的合作很难发动攻击

以对手的合作者为杠杆

●索尼曾利用对手的合作伙的伴崛起来发展自己

●百事可乐曾寻找同盟间的薄弱环节

●戴尔曾离间竞争者的合作伙伴

以对手的竞争者为杠杆

●网景公司曾为对手的竞争者提供过服务

●JVC公司曾与对手的竞争者形成联盟

一十六、企业多元化图（有时间？

啥意思）

1）不良业绩所导致

2）平衡未来现金流的不稳定：

房地产

3）进入不同领域以降低风险

4）经理层的动机

5）内部资源充足

6）主营业务发展缓慢

7）现有业务出现衰退，进行战略转型

8）原有业务领域容量有限，竞争加剧

9）企业想获得更高的增长，或市场中出现了新的机会

【还有很多啊、、不想都贴出来、、】

一十七、市场导向、顾客导向

●顾客表现出来的和没有表现出来的需求

●注重那些还没有服务的市场

●注重不被接受的地方以及超前消费者

●重长期目标、科研与创新

●也许，“你”能不战而胜。

但你需要足够多的时间

一十八、战略评估方法

1.可接受性分析

●是否有足够的能力与资源来执行企业战略？

●资金、必要资源、利益相关者是否认同

●是否有独一无二的能力或相对优势资源

2.适合性评估

●是不是一个好战略？

●是否利用了S与O以及将W与T解决到什么程度

●削弱还是增强了企业的竞争位置，与企业的目标是否一致

3.可行性分析

●执行后可能出现的结果怎样？

●执行后带来的变化是否是企业资源所能承受的

●风险与回报（资本收益率、回收年限、现金流）

一十九、变革理论

战略执行中的变革管理

解冻：

关注最明显的错误性的缺点，铲除阻力

变革：

将变革计划分解成主要行动，重新梳理组织结构

凝冻：

鼓励新的行为和制度，设立激励体制并建立新的文化

【还有好多案例、、在ppt的后面几页、、】