购物中心经营管理精要购物中心经营管理精要.docx
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购物中心经营管理精要
前言
购物中心的经理不管具体的工作是管理中心的房地产，还是管理中心的其他资产，他都应该千方百计地提高中心房地产的价值，为中心的业主赢得利润。
如今，竞争环境日趋激烈，所以，要想取得成功，购物中心的管理者必须要敢于拼搏，勇于创新，开源节流，此外，还要具有企业家精神。
成功的经理人不仅要充分了解中心房地产的状况，以及周边的市场环境，还要具有管理和领导的技能。
当然，熟知购物中心行业先进的设备和资源也是必不可少。
万事具备之后，经理人才能够帮助购物中心赚取利润，取得短期以及更长远的成功。
下面的内容将告知购物中心的从业人员必备的基本知识和技能，成功的基础。
为了方便读者参考，我们给出了相关概念的定义；同时，为了便于读者对书中内容的理解，书后还列出了相关的术语。
以下资料是国际购物中心协会（ICSC）组织编写和出版的，希望为您进一步了解购物中心管理能有所帮助。
ICSC书刊目录
书籍
⏹1001RetailTipsandStrategies（零售秘诀1001例）
⏹CommonAreaMaintenance（CAM）Administration（公共区域维护与保养）
⏹CraftingLeaseClauses（租赁条款设计）
⏹CSMHandbook（注册购物中心经理手册）
⏹DevelopingaShoppingCenterBusinessPlan（制定购物中心经营计划）
⏹EffectiveNewspaperAdvertisingforShoppingCenters（购物中心的报刊广告）
⏹FinanceforShoppingCenterNonfinancialProfessionals（购物中心财务工作入门）
⏹ICSC’sDictionaryofShoppingCenterTerms（ICSC购物中心专用术语词典）
⏹LawforNon-Lawyers（购物中心法律工作入门）
⏹LeasingSmallShoppingCenters（小型购物中心租赁）
⏹LibraryofShoppingCenterForms（购物中心表册集锦）
⏹LibraryofShoppingCenterMarketingForms（购物中心营销集锦）
⏹LibraryofShoppingCenterModelLettersandNotices（购物中心信函集锦）
⏹LibraryofSmallShoppingCenterForms（小型购物中心表册集锦）
⏹MarketResearchforShoppingCenter（购物中心市场调研）
⏹MarketingSmallShoppingCenters（小型购物中心营销）
⏹OperatingSmallShoppingCenters（小型购物中心运营）
⏹TheSCORE（美国退休经理服务团）
⏹ShoppingCenterLeaseAdministration（购物中心租赁管理）
⏹ShoppingCenterLeasing（购物中心租赁）
⏹ShoppingCenterManagement（购物中心管理）
⏹ShoppingCenterMarketing（购物中心营销）
⏹ShoppingCenterRedevelopmentandRenovation（购物中心的发展与革新）
⏹ShoppingCenterStudyLease（购物中心办公场所租赁）
⏹WinningShoppingCenterDesigns（购物中心获奖设计）
期刊、报告及通讯
⏹GovernmentRelationsReport（与政府机构关系报告）
⏹GuidetoWritingaShoppingCenterSecurityManual（购物中心安保手册编写指南）
⏹GuidetoWritingaShoppingCenterTenantManual（购物中心承租人手册编写指南）
⏹RetailChallenge（应对零售市场挑战秘笈）
⏹RetailLawStrategist（零售法研究）
⏹ShoppingCenterLegalUpdate（购物中心司法研究）
⏹ShoppingCentersToday（当代购物中心）
基本概念
√集中管理与分散管理
√房地产投资信托基金
经营管理的模式
经营管理购物中心的公司有很多种商业模式可供选择，其中包括：
⏹集中管理模式。
按照此种模式，所有财务方面的事务由总公司统一处理，包括支付各种费用，办理采购，发放薪金，以及公司其他各种财务事项。
只有中心的日常管理交由各中心的经理负责。
⏹分散管理模式。
按照此种模式，所有的事务都由各购物中心自行处理。
公司旗下所有购物中心的经营模式通常完全一致。
例如，尽管每一购物中心是单独进行管理，但是他们记账及核算的方法相同。
每一购物中心就是一个利润中心，独立经营。
而每一个利润中心又是另外一个由总公司指定的，较大的利润中心的一部分。
⏹混合式分散管理模式。
虽然此种模式称之为混合式，但是由于计算机的使用将很多功能统一在一起，所以多数情况下还是集中管理。
尽管记帐和会计核算可以集中管理，但是仍保留分散管理的方式。
购物中心经理仍然可以执行采购及决定事务，只是由总公司登记账目。
购物中心的所有权形式也是形态各异。
它可以是房地产投资信托公司、公司机构、财团法人、有限合作企业，甚至是个人。
权属形态不同，财务目标也会有所不同。
一般表现为：
⏹长期稳定性，尤其重视购物中心增值、资产保值及承租户信誉度的增加。
⏹短期内收入的增加及投资回报率的逐年增加。
⏹实行“低价买入，高价卖出”的策略。
一旦条件成熟，就转让购物中心。
很明显的，购物中心经理人必须了解业主的需求与目标，这样才能完成其管理使命。
基本概念
√第三方经理人
√营业收入和经营净收益
√成功经营需要注意的事项
经理人的职责
购物中心的经理人可以参与管理的业主，即由业主直接担任经理人，也可以是合同制或薪金制经理人，即与业主签订管理购物中心的合同的经理人（或者管理公司）。
购物中心的经理人负责为中心的业主赢得利润，因此也被称之为资产经理人。
他们的主要职责是提高资产的价值，也就是购物中心本身的价值。
为了完成任务，经理人必须熟悉中心管理的要领——这是指维护中心的环境，完善中心的功能，形成合理的承租人结构以吸引客流，改善社区居民对中心的印象，学会资产保值和增值的方法等等。
同时，经理人也必须了解中心的财务状况——这是指设法增加经营收入，提高经营净收益。
他们的任务则是使尽量减少开支，增加现金的流入。
成功所必备的素质
成功的经理人必须要具备预测和分析的能力，处变不惊和解决问题的能力。
他们的反应必须果断而准确，但要灵活，必要的时候要作出适当的调整。
他们对人友善，对待工作则兴趣盎然。
对待承租人、消费者以及购物中心所在的社区，始终秉持着“客户至上”的态度。
良好的管理犹如梯子的横档，使中心业绩节节攀升。
底部的梯档是基础，即购物中心基础设施必须齐备；而顶部的梯档则表示中心自身价值的增值。
这架管理的梯子包括如下的一些部分：
⏹购物中心增值
⏹租赁
⏹商业计划（包括财务计划和发展计划）
⏹预算管理
⏹营销管理与社区关系管理
⏹人员管理
⏹危机管理
⏹公共关系管理
⏹安全管理
⏹基础设施及场地维护
⏹景观美化
⏹日常管理
经理人必须了解和密切关注购物中心管理的基础环节，即上述底部的几个部分。
经理人必须自觉地对其加以关注。
基本概念
√清洁环境
√设施修缮
√日常维护
√巡视
√安全知识培训
维护购物中心的经营环境
确保购物中心外表美观，安全、清洁，运作良好，这是管理工作中最基本的内容。
例如：
⏹保持购物中心的良好环境，可以提高销售量，且便于场地的出租。
这样，购物中心闲置的场所就会减少，各店面的效益会有所提高，营业成本却会降低。
日常管理和景观美化
从消费者一进入购物中心的停车场地到最后离开，自始至终，舒适、愉悦的印象必须深植他们的脑中。
如今，商场竞争激烈，可供消费者选择的购物场所越来越多，保持购物中心清洁、舒适的环境则显得尤为重要。
例如：
⏹如果卫生间不清洁，停车场垃圾满目，到处是枯枝败叶，垃圾、灰尘随处可见，这些使得消费者不愿意到购物中心进行消费。
而销售额降低则意味着中心业主收益的减少以及资产的贬值。
中心设备及场地的维护
维护良好的购物中心可以使营业成本降低，这对现金流量及利润都有着直接的影响。
例如：
⏹若中心屋顶冷暖气空调系统维护良好，那就可以延长使用寿命，避免频繁更换这些高价的设备。
⏹预计大修项目（比如更换冷却塔）并做出预算。
降低意外维修及断电的次数，不仅可以降低成本，也可以避免为承租人营业造成不便。
⏹常规定期的维修可以延长购物中心大楼及其设备的使用寿命，从而降低基本建设费用的支出。
⏹持续关注中心资产的维护可以降低风险，减少损失的索赔，最终可以减少中心保险费用的支出。
为了确保日常管理、景致美化和日常维护都达到最高标准要求，成功的经理人会根据购物中心的实际情况安排合理的常规巡视。
这些工作主要包括：
⏹为了确保中心每天都以最佳的状态面对消费者和承租人，对公共区域（指人行道、内部照明设备、洗手间等）进行日常巡视。
⏹对停车场及户外的布置，每周进行一次巡视。
⏹对于屋顶冷暖气空调系统、发电机及冷却塔等，每个季度进行一次检视。
安全管理
购物中心要根据自身以及附近社区以往的经验决定是否配备保安，以及提供保安服务的级别。
保安服务工作可以由中心自主培训员工承担，也可以外包给专门的保安公司来承担。
有经过严格培训的保安人员在场，会给消费者和承租人带来安全感。
购物中心确保能提供安全的购物环境，才能吸引消费者，维系消费者。
此外，由于消费者和承租人首先接触的是中心的保安人员，所以他们也是提供帮助以及信息的理想渠道，承担着“亲善大使”的职责。
保安人员无疑是经理人的“眼线”，只要他们能及时处理中心发生的各种问题，就能减少事故的发生，减少伤亡和其他风险。
基本概念
√经营报告
√租金减免
√违约处理
√收回租赁场地
√预算及商业计划
改善购物中心的财务状况
购物中心经理人定期会收到财务报告。
不同的报告名字和形式有所不同，但每月收到的营业报告上都会有详细的收支情况。
营业报告中还包括一份差异报告，就是介绍核算期实际经营状况与预算状况的差异。
这份报告是经理人比较计划与实际情况的重要工具。
如果全年的财务状况与计划偏差很大，必要的情况下，经理人可以将差异报告呈递给业主，并以此为依据修改下期的预算。
财务分析
对于每月营业报告的分析可以使经理人对那些需要及时解决或者长期难以解决的问题保持高度的警惕。
同时也可以用来衡量中心的业绩以及对业主目标的实现情况。
经理人应该弄清这一管理工具所呈现的信息的意义。
他们必须弄清实际数据与预算中的数据产生偏差的原因。
例如：
⏹如果公共区域（例如停车场以及中心内部各承租人公用的区域）维护费猛然上升，超过了承租人交纳的费用，在此种情况下，要么修改并增加承租人分摊的费用，要么由业主承担超出的部分。
经理人必须为处理此种情况做好准备，及时、准确地将信息传递给有关各方。
应收账款报告也是系列财务报告中的一部分。
这一报告详细记录了逾期交纳租金的租户以及逾期的时间。
经理人是收取租金的最终责任人。
如果没有及时收齐租金，则会直接影响到中心的现金流量和收益率。
处理应收账款报告中所隐含的问题时，经理人可以选择帮助逾期交纳租金的租户度过难关，也可以公开其违约行为（违反租约中的条款）。
例如：
⏹经理人可能认为承租人有发展的潜力，只是短期内需要帮助以度过难关。
此种情况下可以即刻减少该租户的租金，要么免除减少的部分，要么修改租约，暂时少交，在租约的后期增加租金，收回差额。
最后所交纳的租金可能会超过原始租约中规定的金额，这样业主最终赚回了目前暂时的损失。
⏹经理人也可以选择认定租户违约，收回出租场地，将其租于收益好的租户或者可以为中心带来某些独特优势的租户。
财务预算
财务预算也称之为财务蓝图或财务计划。
它详细说明在一定的时间范围内经理人预期的收入和费用。
一般以12个月为一个周期，详细记载收入和费用数据。
对于主营业务的收入和费用数据的长期预测（尤其是接着的三到五年的财务预测）是财务计划和商业计划的一部分。
在进行财务预算的过程中，低估或高估成本和收入都是错误的。
中心业主需要根据中心的预算尽可能准确地预测他们的现金流量，制定他们自己的财务计划。
一年之中通常需要对收入和费用的分配进行调整。
承租人交纳租金的时间可能与预计的时间有所偏差，而意外维修也可能增加费用，这些都有可能改变最初的计划。
因此，每个季度需要重新进行财务预算。
财务预算必须明细化，必须详细记载每一个预算的项目。
经理人有必要从其他各方获得相关的信息。
例如：
⏹有关未出租场地或者租约即将到期的场地的预算可以从负责租赁的经纪人那里获得信息。
⏹尽管营销主管提供营销部分的预算，但是作为中心的经理人，必须从营销人员那里了解情况，做出准确的预算。
⏹如果中心聘请了巡视经营区域的员工（例如维修人员、保安人员），那么也可以从他们那里获得极为有价值的信息。
基本概念
√减少、消除或转移风险
√风险管理
√保险
√保险费及其对承租人的影响
保险
保险的目的是为了分摊风险。
通过收取保费的形式，保险公司同意承担投保人的部分风险。
保险是一个非常复杂的业务，所以，人们会借助于专家的力量。
许多管理公司聘请资产管理方面的专业顾问和经纪人。
即使保单的购买是由总公司所执行，但是购物中心经理人也必须了解如何分析保险的责任范围。
一般的责任范围包括以下的一些方面：
⏹防止购物中心有形损失的火灾及相应的保险（风暴、骚乱、冰雹、烟雾等等，以及修缮期间的营业收入损失）。
⏹伤亡保险。
预防消费者及第三方因在购物中心的活动所造成的人身伤害或损失（比如错误的拘禁，承租人遭受的存货水毁损失，车辆事故损失等）的索赔。
⏹保险费用是循环上升的。
例如，2001年“911”事件之后，由于人们过于关注恐怖主义带来的风险，业由于保险公司和再保险公司的大量赔款支出，保费飞涨。
经理人也要了解此类问题。
为了达到保险的目的，经理人必须了解正确的保险呈报程序：
如何陈述、在填写保险报告时如何指导员工、如何应对媒体和警方等等。
保险的费用一般由承租人承担。
因此，必须严格控制这一费用，不能任其逐年快速增加。
基本概念
√危机管理计划
√培训及与相关方面的沟通
危机管理
尽管我们并不希望进行危机管理，但是危机管理计划对购物中心十分重要。
在制定计划时，经理人必须首先参与，与各相关方联系，必要的时候要对计划进行实施。
为了了解危机管理，经理人可以参与此方面的研讨会，阅读该课题的相关书籍，咨询本地政府的应急管理机构。
危机管理计划书是一份正式的书面程序文件，它详细记载了当特定危机发生时购物中心各个岗位员工的权利和义务。
危机一旦出现，经理人可按其操作。
在应对危机的过程中，所有员工必须团结合作、共渡难关。
在这一方面，承租人以及当地的政府机关也不能置身事外。
通过递送备忘录、培训会议及模拟应急培训等的方式，可以有效地锻炼各方之间的协调合作。
由于购物中心中的危机受到新闻媒体的密切关注，所以媒体培训也是十分重要。
通常情况下由中心代言人负责此项工作。
基本概念
√团队管理
√管理风格
√经理人的主要职责
管理团队与领导艺术
参与购物中心管理的所有员工都是经理人大家庭的成员。
他们因各自的专长得到任用，成为团队中的一员：
营销主管、经理助理或者业务主管、维修员工、园艺工人、技术人员、专项租赁经理以及其他员工等都是购物中心的中流砥柱，具有经理人可能缺乏的专项技能。
租售代表、开发人员、会计人员以及其他的员工都是团队成员，但是他们并不一定直接向购物中心经理汇报工作。
通常情况下，经理人授予部门主管以下这些职权：
⏹编制预算报告
⏹批准开支项目
⏹复查单证
⏹解释每月的营业报告
⏹处理店主和消费者的日常问题
如果员工认为自己的工作很重要，感受到管理层的关注，了解事情的“原委”以及他们的工作对于完成整个购物中心的目标的重要性，他们会努力地想出更好的解决问题的方法。
这就是管理层在激励团队员工积极参与中心管理时所起到的重要作用。
管理的风格会影响团队成员的工作积极性和业绩。
基本概念
√市场营销工作对销售额、百分比租金和现金流量的影响
√战略规划和营销策略
√市场分析
√绩效评估
√营销计划书
市场营销与社区公共关系
市场营销工作是购物中心成功的关键。
它是对购物中心这一产品的“推销”。
购物中心的营销工作做好了，可以与社区建立良好的关系，提高承租人的销售额，提升整个购物中心的出租率。
涉及营销的各项事务对于销售额都有很大的影响。
销售额的增加预示着百分比租金的增加，以及现金流量的增加，如此各零售商铺才会认为在该购物中心中营业有利可图。
（百分比租金是指经租户和购物中心协商一致，租户按其销售额一定的百分比支付租金。
而基本租金则是指不管租户的销售量如何，都必须交纳的租金。
）
在中心中开展营销推广活动只是市场营销的冰山一角。
为了凸显自己的购物中心与他人的不同，成熟的营销手段就显得十分重要。
购物中心一般采用如下的策略进行推销：
⏹特价活动及促销（例如手工艺品展销，季节性促销等）；
⏹广告（例如报纸上刊登的广告和电视商业广告）；
⏹参与社区活动（例如邀请社区成员参加商圈健身跑，为社区的选民登记活动做宣传等）；
⏹公共关系（例如在新闻报道中做免费宣传）；
⏹赞助与合作（例如与本地的医院合作，共同组织商圈健身跑）。
要制定一份有效的营销计划，不仅需要资金的支撑，而且需要以往经验的积累，以及全面的市场调研。
明确目标市场
成功的营销是指目标明确的营销，即必须了解商圈的范围以及消费者群体，从而营销主管才可以准确地进行市场定位。
市场定位包括：
⏹对商圈范围的准确定位：
指到购物中心购物的消费者的地理范围；
⏹对商圈范围内消费群体人口特征的准确定位：
指潜在客户的人口规模、家庭收入、年龄、性别、婚姻状况、家庭成员数量、受教育程度，以及种族情况；
⏹准确了解商圈范围内人群的心理特征：
指生活方式和消费习惯；
⏹准确了解目标市场所使用的媒体；
⏹准确了解竞争对手以及他们所使用的营销手段。
人口特征会不断发生变化，所以为了与实际情况相符，必须定期地对市场进行重新评估。
量化营销活动的结果
购物中心每次进行营销活动的时候，营销主管都试图根据实际效果对营销费用进行评估。
例如：
⏹营销活动可能增加了中心的客流量：
通过客流量的计算，可以比较特价当日比平时或者去年同期的客流量，判断增加了多少。
⏹也可以用实际的销售数据来体现：
开学促销可能使一周的销售额猛增。
⏹也可能使得出租率增加。
营销计划书
营销计划书包括五个步骤，以市场调研开始，也以市场调研结束：
1.分析当前形势；
2.明确机遇与挑战；
3.决定营销目标和方向；
4.制定战略规划；
5.实施营销策略。
经理人和营销主管如何进行合作
购物中心的经理人最终要为整个中心负责，他不可能将营销部分只交给营销主管，而自己则不闻不问。
大型购物中心所设立的营销部门通常要向中心总经理进行报告。
而总公司或者第三方营销部门（不管机构是否设立在购物中心）也会将情况向总经理通报。
基本概念
√与零售商的合作
√客户关系管理
√承租商培训和激励
√承租人的期望值
零售
购物中心的经理人是承租人的合作伙伴，这种说法尽管不是很准确，但是表面上确实如此。
他们必然关心销售额、承租人的状况以及整个销售过程。
客户服务的对象不仅包括在中心零售商铺购物的消费者，还包括经理人自己的客户——构成购物中心的承租人。
客户关系管理是经理人和零售商应该优先考虑的问题。
购物中心可以向承租人提供以下的服务：
⏹由经理人及中心其他的管理人员直接与承租人联系和沟通；
⏹销售研讨会，并进行定期的系统培训；
⏹创造机会让业绩差的零售商向成功的店主汲取经验；
⏹通过业务通讯和会议等与零售商进行沟通；
⏹与零售商分享人口统计信息以及其他经理人所得到的调研资料。
经理人应该了解零售业务和零售技巧。
他们应该把握机会学习零售业术语和操作方法，了解零售商的问题，价格上下浮动的机制，销售时机，存货处理以及培训需求。
例如：
⏹经理人应该定期腾出时间与主力店（比如大型自选商场，品类专营店，百货商店等）店主进行交谈。
百货商店与购物中心极为相似，经理人可以学习他们的经营方式，并运用到购物中心的管理中去。
零售商对于购物中心管理的期望
归纳起来，购物中心的零售商对中心的期望有以下一些：
⏹被当作中心的客户；
⏹中心的设施清洁、安全、舒适；
⏹租约条款得以兑现，包括中心的营业时间、雇员停车场地和标志图案等；
⏹清算账目及时、准确；
⏹合理解释公共区域维护费用、保险费用、房地产税、营销费用等，以及各项费用增加的理由；
⏹营销和促销的效果明显——例如，制定一份年度营销计划，使得客流量以及销售量增加，这有利于提高知名度，建立良好的社区关系；
⏹位置便利、设计独特、结构合理；
⏹承租商组合合理，租赁计划令人满意；
⏹销售业绩高，利润丰厚。
管理人员对零售商的期望
管理人员对零售商的期望有以下一些：
⏹零售店实力较强；
⏹及时支付各项租赁费用；
⏹店面醒目、维护良好；
⏹店面货源充足；
⏹销售人员经过专门培训、形象良好；
⏹持续投放高质量的广告；
⏹销售业绩突出；
⏹有关购物中心整体利益问题，能够给予配合；
⏹积极参与赞助活动。
基本概念
√租赁带来收益
√经理人如何提高出租率
√承租人组合
√租位组合
租赁
购物中心的收入主要来源于租赁。
不管中心的规模如何，它的发展皆由商铺的租赁来支撑。
新租出一块场地可以减少中心在公共区域维护费以及税费等方面所承担的费用，从而导致现金流量的增加，租金收入当然也会增加。
如果场地未租出，则没有租金收入，也不会吸引消费者。
租赁为中心带来了提供收入来源的承租人。
成功的租赁业务的精髓包括：
⏹预先进行规划——关注当年、来年以及接下来五年内的工作安排；
⏹根据商圈内消费者的需求进行招商；
⏹公平对待店主和潜在的租户。
租赁人员
租赁人员负责购物中心场地的租售。
他们通过参观其他的购物中心寻找潜在的租户，同时他们也会不断寻找实力较强的潜在租户，希望借此实现期望的租赁组合（指不同类型的零售商和服务可以吸引更多的消费者，为中心创造利润）。
购物中心经理人的职责
购物中心经理人应该了解租赁人员的工作。
尽管经理人并不专门负责这一过程，但是他们也是租赁团队中的一员。
工作安排可能包括：
⏹房产租赁代表主要负责初次租赁，而经理人可以重点负责重要承租商合同的续签；
⏹若租赁代表的居住地在购物中心所在城市之外，则由经理人负责告知他们中心市场范围内发生的情况；
⏹经理人应该带领潜在的租户参观中心场地，回答有关中心、租户以及整体经营情况的问题，协助租赁人员的工作。
经理人若要对租赁计划产生影响，就需要了解以下的信息：
⏹市场信息：
商圈范围的人口统计信息；
⏹中心客户信息：
哪些是目标客户，以及他们对中心的期望；
⏹中心租赁组合
升级会员 