100天突破应用方法和工具解析.docx
《100天突破应用方法和工具解析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《100天突破应用方法和工具解析.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
100天突破应用方法和工具解析
第3章100天突破应用方法和工具解析——对阵方法论
概述：
只有美好的想法，没有有效的方法，不可能取得成功。
长沙市工信委聘请的管理升级智力支持方——效果咨询机构结合多年来企业管理咨询服务经验，融合多位具有实操经验的管理专家研发的对阵方法论，在“十百千”管理升级擂台赛企业学习、实践中发挥了巨大作用。
很多企业将其称为化繁为简的方法，称之具有化腐朽为神奇的力量。
第1节对阵方法论的核心思想和具体推进步骤
一、对阵方法论的核心思想
对阵方法论是在方针管理、限制理论和麦肯锡方法基础上，根据系统分析和逻辑方法发展出的一套企业整体改善的流程和规则，从准确定义企业经营发展目标开始，聚焦少数的有形和逻辑的标杆点（瓶颈），充分利用复杂系统的固有简单性实现企业全价值链系统优化，从而推动企业绩效整体改善并创建有效持续改善文化的方法。
对陈方法论借鉴了方针管理的目标制定与分解的工具和方法，借鉴了限制理论聚焦与突破思维，借鉴了麦肯锡方法全价值链和流程化思维。
认为，企业的经营目标没有实现就是因为达成目标的充分条件不具备，为了有效达成企业阶段或长远目标，效果咨询机构的专家根据多年来企业经营管理实践，将相关业务领域的目标和达成目标的充分条件进行了有效梳理构建，通俗而言，就是帮助企业编制了一个化繁为简的相关业务突破的标准思维流程和条件——各个价值链环节目标达成的理想状态的充分条件图，各企业可以结合自身实践对照优化——“对阵”一词也由此而来。
总而言之，对阵方法论的核心思想可以概括为：
瓶颈突破带来管理系统的全面升级。
二、对阵方法论的具体推进步骤
对阵方法论的对阵可以概括为5个步骤：
第一步，一切从目标开始
对阵方法论认为，一切必须从目标开始，没有目标就没有方向。
企业的整体目标必须是“现在和将来都赚钱”。
基于这个整体目标，企业必须明确不同时间段和不同职能业务部分的目标，而且目标必须是量化的、可以有效测量、不至于产生歧义的收益力和竞争力目标。
只有明确了企业的收益力和竞争力目标，企业就具备了前进的动力和方向。
第二步，构建达成目标的充分条件，并层层分解
所谓充分条件，就是结果出现的必须条件（要出现这样的结果必须有这样的条件）。
对阵方法论认为，企业相关目标没有达成，预期的结果没有出现，仅是因为没有围绕目标将必须的条件（充分条件）有效配置。
反过来说，只要配置了达成目标的充分条件，那么目标一定能够达成，期望的结果一定能够出现。
第三步，准确定义和识别现状中的瓶颈
对阵方法论认为，企业现实的经营管理中是不可能100%实现充分条件配置的，这也导致了目标的达成并不充分。
不充分的方面就是目标达成的瓶颈所在。
瓶颈必须进行准确定义、有效识别，只有有效识别瓶颈，才能为下一步突破瓶颈、达成目标打下基础。
第四步，聚焦资源，突破瓶颈
明确了瓶颈所在，首先要做的就是明确瓶颈突破的目标和充分条件，其次要做的就是落实瓶颈突破的行动计划，再次就是制订激励政策激励团队共同努力达成目标。
瓶颈突破将带来管理系统的全面升级。
结合上述瓶颈突破的目标和过程有效配置资源，调动企业所有力量服从、服务于瓶颈突破，充分保证瓶颈突破，目标达成。
第五步，重新确定下一步目标
瓶颈一旦突破，目标就将有效达成，接下来将重新确定新目标，围绕企业目标不断提升和优化上述管理过程。
以上这五个步骤就是对阵方法论的简单描述，也是擂台赛教练组对参赛企业管理改善、管理升级的具体推进步骤。
第二节对阵方法论的四大简单工具
对应对阵方法论的对阵五步骤，效果咨询机构将方法论落实到简单高效的工具上，以期通过工具实现管理过程的数据化、流程化、标准化、可视化。
一、瓶颈识别工具
瓶颈识别工具标准形式与目标蓝图一样，（见图3-1目标蓝图），主要通过相关充分条件实绩与企业目标对标的结果进行图表化的分析，以有效明确企业真正的发展瓶颈。
二、目标蓝图
目标蓝图如下图所示。
对阵方法论的目标蓝图
目标蓝图就是明确目标和构建达成目标的充分条件，并进行目标和充分条件的层层分解的过程。
对于一个标准的目标蓝图，应该层层分解最少五个层次，第一个层次是本瓶颈突破的目标，第二个层次是达成目标的价值链，第三个层次是价值链之下的工作流程节点，第四个层次是达成工作流程节点的要点和关键控制点，第五个层次是实现要点或关键控制点的具体工具，如一些应用图表等。
目标蓝图是对整体瓶颈突破目标的系统化梳理，是对阵方法应用的关键环节。
三、项目实施计划
项目实施计划如表3-1所示
项目实施计划是目标蓝图的具体化，将围绕瓶颈突破目标分解的第二、三、四、五层次的内容落实到具体的责任者、时间节点，并明确相关资源配置，是目标蓝图充分达成的过程管理工具，通过过程节点保障，以充分确保目标保质、保量、按期完成。
四、KPI及激励政策
没有目标就没有方向，没有考核就没有压力，没有激励就没有动力。
针对目标蓝图的目标和层层分解的分目标，将量化的目标转化为可以测量的指标，并明确可用于测量目标达成程度的关键指标——KPI。
通过KPI的设立，通过KPI设置之后的激励政策的明确，以达成压力与动力共存的目的，充分激励员工协同努力，达成目标（如表3-2、3-3所示）。
表3-2、3-3
4个简单而又实现有效逻辑关联的工具，将企业的瓶颈突破过程进行了梳理，每家参加擂台赛的企业都按照统一的工具，结合自身的特点进行瓶颈突破方案设计和工作展开，在简化工作的同时，保证了企业瓶颈突破的效果，实现了擂台赛过程的公平、公正、阳光。
同时，上述四个工具也是企业内部管理有效复制的基础，企业的其他相关管理工作也可以按照相关工具进行设计应用。
第三节授人以渔——“团队推进方式”
一、共识：
从共识到共同行动
“团队推进方式”强调顾问作为外部的观察者的角度促进企业自主学习方法、自主制订方案、自己执行方案，提升参与度、互动度、认同度、协同度，形成内部广泛的共识，共同行动以取得预期效果
二、聚焦：
从聚焦瓶颈到全面升级
识别瓶颈，聚焦瓶颈，配置资源，通过瓶颈突破带来企业管理最短板的突破，进而带来企业管理的全面升级，带来企业经济效益和市场竞争力的有效提升。
三、授人以渔：
我的地盘我做主，我的方案我执行
企业项目团队既是方案的设计者，更是方案最终执行者，这样就做到了企业“我的地盘和做主，我的方案我执行”，充分保证了方案的可执行性，保证了目标的有效达成。
这就要求顾问按照对阵方法论的逻辑梳理企业团队的经验和智慧，制订并执行符合实际的行动方案，帮助企业的实施瓶颈突破过程中同步做到团队训练和培养，真正由“授人以鱼”到“授人以渔”。
第二编案例分析
第四章泰嘉新材：
100天攻克高端产品技术难关
2010年管理升级总结表彰大会颁奖词：
研发管理示范奖
8年的磨砺与奋进，他们始终满怀热诚，放眼国际，致力于民族品牌的振兴。
8年的执着与艰辛，他们改变了高端锯材依赖进口的局面，实现了双金属复合钢带和双金属带锯条的国产化和产业化，填补了国内市场的空白。
在管理升级100天实践中，他们一举攻克了持续4年的高端产品技术研发难关，最终实现了产品定型与量产，产品性能达到了世界顶尖水平的90-93%。
有请名副其实的国内第一“锯”人——泰嘉新材！
“100天突破”效果总结
100天时间，完成“泰锯”和“超级AA”两项高端产品的研发定型和初步批量生产，以及高端新产品在市场上的供不应求，促使泰嘉新材2010年第四季度的销售、利润、利润率与上年同期相比，均增长了50％以上。
此举既为泰嘉新材2011年业绩的全面提升奠定了坚实的基础；也为其从国内带锯第一品牌向世界带锯一流企业的发展，迈出了关键的一步；还为长沙市其他中小企业运用研发管理的手段推动企业技术创新工作，创造了一个典范。
参赛背景概述
湖南泰嘉新材料科技有限公司，在成立的短短8年间，已成为国内最大的锯带和锯条生产基地，是国内名符其实的第一“锯“人。
在参加管理升级擂台赛之前，泰嘉新材的产品质量虽处于行业领先地位，但产品的结构与档次仍属于市场大路货的角色，时时面临市场竞争的侵蚀，被动地周旋于激烈的价格竞争。
此时，奠定泰嘉市场地位的两项高附加值、高端产品的战略研发项目立项几年了，却一直难以实现实质性的突破。
是被动参与市场恶性的竞争，还是继续技术攻关主动获得绝对竞争优势，泰嘉新材处于难以决断的两难境地。
第一节中国第一“锯”人
泰嘉新材料科技有限公司（经下简称泰嘉新材）坐落在风景秀美的望城经济开发区。
自2003年成立以来，通过国际一流技术和设备的引进，及对湖南机床厂的收购和自主科技研发等实践活动，成为了国内最大的双金属复合钢带、双金属锯条的研发和生产基地。
连续多年来销量稳居全国第一，产品远销东南亚、中东、南美等地区，并结束了中国带锯条长期以来只有进口，没有出口的局面。
上世纪末，随着世界制造中心向中国转移和中国制造业的崛起，双金属带锯条越来越广泛地被运用于钢铁、有色金属的基础工业和制造业，市场需求正在迅速增加，已成为国内日益重要的产业。
然而多年来，国产的带锯条生产仍处于技术落后、产品质量极不稳定的状态，机械加工需要的大部分锯条还是不得不依靠进口。
由于进口产品存在运输远、价格高等因素，使得锯切割行业曾一度出现‘买得起锯床，用不起带锯’的尴尬局面。
泰嘉新材自成立以来，以“做中国最好的锯条，振兴中国锯条行业”为战略目标。
经过几年的努力奋斗，在成功实现双金属复合钢带和双金属带锯条国产化、产业化的基础上，加快了规模化生产的发展。
分阶段不惜重金引进了国际顶尖的生产设备和技术力量，同时通过对行业内研发、制造等资源的有效整合，不断发展新产品和提高产品性能，以满足市场快速发展的需要。
三年来，泰嘉新材已推出泰钜、AA、飞钜等国内品牌及出口品牌Bichamp，可为客户提供13mm至80mm宽的各种型号高速钢双金属带锯条及硬质合金带锯条，用于切割各种碳钢、合金钢、不锈钢、高温合金及铜、铝等有色金属等。
如今，泰嘉新材自主研发的“AA”牌双金属带锯条已成为湖南省著名商标，“Bichamp”品牌为湖南省内的国际知名品牌。
泰嘉新材高度注重技术创新和技术队伍的建设，建立了市级工程技术中心和我国行业内首家省级企业技术中心，并与国内外知名高校、科研院所建立了长期合作机制，不断提升产品技术，加快产品工艺的优化，挑战世界高端品牌。
同时，泰嘉新材与湖南大学、法国埃赫曼集团ERASTEELKLOSTERAB公司实验室的合作项目，被列为湖南省产学研结合创新平台，承担了多项省市重点科研计划，获批专利16项，泰嘉新材先后被评为长沙市创新型企业和湖南省创新型企业。
规模化的生产、技术的不断创新、产品质量的不断提升，使泰嘉新材实现了跨越式发展，销售收入和利税大幅增长，短短的8年时间，泰嘉新材便跻身于湖南省千万元纳税企业行列。
鉴于泰嘉新材所生产的产品对促进我国锯切割工业发展的重要意义，国家发改委2005年将“高速锯切用双金属复合钢带产业化”项目列入了“国家高技术产业化示范工程”重点支持项目。
泰嘉新材还被列为中国机床工具行业的重点企业，金属切割锯床、锯条行业标准和国家标准的编制单位。
此外，泰嘉新材还成为国家引智示范单位，“湖南省高新技术企业”和“省创新型试点企业”、湖南省“四大千亿产业”、长沙市“三百工程”、“三百之星”重点支持企业和拟上市重点后备企业。
第二节何去何从满足现状还是挑战高端
已处于国内锯业领先地位的泰嘉新材，几年的时间里，生产规模成倍扩大，市场份额不断上升。
然而国内迅猛发展的市场需求，也吸引了越来越多的企业加入带锯条行业，目前已有数十家厂商在同质竞争。
国外品牌也在大举进入并瓜分着中国的市场，一时间行业内纷纷大打价格战。
泰嘉新材市场研究发现，国内的带锯条行业主要围绕着中低端客户市场展开竞争，约占市场容量的50-70%，而高端市场基本被进口品牌占领。
泰嘉新材虽然在技术研发领域取得了长足进展，获得了国内客户较为广泛的认可，但泰嘉新材的产品性能和质量与国际一流产品相比，还存在很大的差距。
面对复杂的市场环境，泰嘉新材作为中国锯切行业的龙头企业，到底应该如何发展，他们一直在深入思考和研究探索。
一、高速发展的锯条行业
1.国内双金属带锯条的市场规模在强劲增长。
国家经济建设的大力投入和国民经济的快速发展为我国双金属带锯条整体市场的增长提供了强劲动力，2006年我国双金属带锯条整体市场规模为2,056万米，到2009年就增长到了3,610万米，预计到2015年有望突破11,000万米达到11,250万米，2006年到2015年年均复合增长率将达到20.7%（见图4-12006-2015年中国双金属带锯条总体市场规模）。
图4-12006-2015年中国双金属带锯条总体市场规模（万米）
（数据来源：
机床工具行业协会锯床分会）
2.国际双金属带锯条市场规模在持续扩大。
2006年全球双金属带锯条市场规模达到12.79亿美元，同比增长7.5%，2010年全球双金属带锯条市场规模达到17.41亿美元，同比2008年增长8%，预计2011年全球市场规模将达到18.63亿美元。
3.客户对锯条的技术性能要求越来越高，但我国当前产品仍有较大差距。
双金属带锯条主要用于切割金属材料，随着金属材料行业的发展，被切材料的切削难度和加工精度要求都在提高，客户对锯条的寿命、性能、效率、稳定性等要求越来越高。
近年来，国内带锯条虽然在技术上得到了较大的发展和提高，但与国际先进水平相比仍然存在较大的差距。
比如汽车零部件、模具、航空航天工业、涡轮机、汽轮机、发动机等行业以及外资企业，大部分仍在使用进口锯条，这部分优质客户多年来都被国外品牌所占据。
2、安于现状，或者发起挑战，是一个问题
面对当前的市场特点，嘉泰新材下一步的发展方向是在普通产品上继续扩大再生产，与国内同行拼价格？
还是加强开发高端产品，积极参与同进口产品的竞争？
这个问题一直困扰着嘉泰新材。
1.意见一：
维持规模化成本优势，抢占国内中低端市场。
中国经济高速发展为企业的发展带来了很好的机遇，双金属带锯条行业面临极好的发展机会，嘉泰新材应该扩大现有产品的生产销售，通过规模化生产获得成本和价格优势，以扩大市场份额。
而开发高端产品难度大、有风险，一旦失败，不只是研发经费有去无回，还可能丧失市场，更何况嘉泰新材现有的技术和产品在国内已经具备了一定的品牌、服务和质量优势。
2.意见二：
打造高利润产品，和国际一流品牌竞争，以追求市场利益的最大化。
集中力量加大研发投入，加快自主研发的步伐，力争关键产品的性能能与国内一流品牌产品看齐，既可替代进口，又可扩大出口，从技术创新的角度来深入打造企业的核心竞争力。
从短期来看，第一种意见似乎更是在可行；而从长远来看，唯有致力于技术研发，赶上国际先进水平，才可建立持久的竞争优势。
近4年来，嘉泰新材一直能与国际一流产品匹敌的高端新产品的研发作为每一年度的研发项目，并且项目始终没有突破性进展，长期的裹足不前，致公司确立的“泰钜”、“超级AA”两个新产品的研发都快成了应景的台布，不知道什么时候才能取得关键性突破。
突破，路在何方？
第三节聚焦瓶颈知难而上
正当泰嘉新材高管层和研发团队都感到困惑之时，长沙市工信委组织开展的“十百千”管理升级擂台赛正式开始了，泰嘉新材果断抓住这一时机，组织参赛队伍参加了为期3天4夜的封闭式培训。
在掌握了如何准确界定和聚焦瓶颈、构建目标蓝图、制订行动计划和激励方案等一系列的方法和工具后，泰嘉新材领导班子在擂台赛教练的指导下开始了第一次对影响泰嘉新材目标达成的瓶颈的探讨。
一、瓶颈的首次聚焦
泰嘉新材通过重新确立年度和未来几年的发展目标，并对企业全价值链中营销、研发、制造等各个环节的分析后确认，实现泰嘉新材未来目标的瓶颈就在研发上，唯有在重点新产品的研发上有所突破，才能实现泰嘉新材未来跨越式的发展。
这也正是泰嘉新材几年来始终不能突破的研发任务！
但以技术攻关作为这次擂台赛的瓶颈突破目标，是不是选错了管理突破的方向呢？
一个几年都攻克不了的技术堡垒，三个月的时间能完成吗？
企业的销售收入提升，有多条路径，何必一定要套牢在研发一棵树上？
泰嘉新材选定的突破课题在训练期间也受到了营内专家和其他参赛企业的质疑。
二、矢志不移，知难而上
泰嘉新材参赛小组带着在训练营里学到的新方法和工具，也带着更多的迷惑和不解，回到了企业，立刻召集经营管理层扩大会议，系统学习训练营所教授的方法，并再次在企业内部扩大范围进行瓶颈分析确认的探讨。
按照培训学到的系统方法再次定目标、找瓶颈，并要求各个环节都要用数据说话。
由于2010年度目标已经确定能够实现，泰嘉新材决定以2011年度目标作为参数分析，2011年度计划完成销售1000万米，较上年度增长50%，利润增加50%。
泰嘉新材管理团队对国内外市场、产品种类、产品研发、原材料供应、销售渠道以及售后服务等各项指标进行了详细分析，发掘各方面存在的问题。
分析结果表明，目前国内的带锯市场中，进口品牌的中高端产品约占55%，而泰嘉产品仅占1%，价格低于进口产品10%，性能仅达到进口产品的65-80%，性价比方面存在明显差距；通用产品约占45%，泰嘉产品市场占有率达到15%，价格略高于竞争对手，性能处于伯仲之间。
产品种类方面，泰嘉产品产量中约95%为通用产品，新推出的高端产品约占5%。
基于上述分析，要达到年销售目标及利润目标，必须增加泰嘉产品在高端产品上的市场份额，增加高端产品性价比，并不断扩大通用产品的市场占有率；而且高端产品的产量需要迅速增加；同时，还需要增加高端产品直接销售及锯切服务销售模式的销售份额和销售量。
泰嘉新材的竞争对手，通用产品主要是国内厂家，泰嘉新材产品在性价比上仍然具有竞争优势；高端产品竞争对手是国外厂家，泰嘉新材高端产品性能与国外同类产品相差20%以上，严重影响到销售额的增长。
高端产品技术含量高，附加值高，是利润的增长点。
要实现销售目标和利润指标的快速大幅提升，单靠通用产品不足以支持目标完成，只有高端产品在技术上有突破，在性能上接近国外先进水平，才可以较大幅度增加销售和利润，达到目标。
通过这样全面系统地分析，确认的瓶颈再次得到验证（见图4-22011年目标达成瓶颈识别分析），而高端产品性能突破的关键在于研发改进！
这与近几年泰嘉新材的发展战略相互吻合。
面对企业瓶颈的最终确认，泰嘉新材又惊又喜，喜的是这个瓶颈正是自己原本就想攻克的难题，惊的是在这一难题上已卡壳了很久却意识不深刻。
对于这一无法再绕开的难关，泰嘉新材内部出现了前所未有的一致意见，那就是要迎难而上，攻坚达标。
要成为中国锯条行业真正的第一，就绝不是单纯的数量第一，而是在生产、质量、技术性能上都是第一，那才是一流的企业。
面对难度很大、任务很艰巨的瓶颈突破目标，泰嘉新材做出了坚定的选择，那就是：
锁定高端产品“泰钜”、“超级AA”产品的研发定型，与某国际一流的产品对标，作为本次瓶颈突破的方向，再难也要上。
第四节好锯炼成三部曲
泰嘉新材寻找到了制约企业发展的瓶颈，并不意味着能在擂台赛100天执行时间内成功解决瓶颈。
这其中，确定科学合理的目标，明确达成的充分条件，形成工作推进计划和考核激励方案，又是一个反反复复、柳暗花明的过程。
泰嘉新材项目组由董事长方鸿亲自挂帅，分管副总直接专管，技术中心主任重点跟进，下设“泰钜”、“超级AA”两个独立子项目部，调配相关各专业人员（机械工程师、热处理工程师、材料工程师、锯切应用工程师）负责项目细节工作，形成了分工明确、责任到人、以目标为导向、高效有力的跨职能小组，两个技术攻关小组展开竞争式开发。
项目组通过对企业所处阶段的客观分析及对市场的系统分析，最终提出了一个明确的目标：
那就是与国外两大知名企业A公司和B公司的产品对标，泰钜（TANCUT）性能要达到国外著名企业A公司同类产品的90%以上，而超级AA要达到欧洲某著名B公司同类产品的90%以上。
在管理教练团队的专项辅导下，项目组对于如何“聚焦瓶颈”、“制定目标蓝图”、“寻找充分条件”等又有了新的认识和理解。
项目组以产品试制流程的关键要素作为充分条件，绘制了“目标蓝图”（见图4-3瓶颈突破目标蓝图），和“实施行动计划”（见表4-1行动计划表）。
实施计划包括产品设计、产品试制、工艺调整、产品实验、小批量生产、用户验证、产品定型等多项具体工作。
各项具体工作进一步进行了详尽分解，明确了责任人，配备了合理的人力资源及资金预算，设定了工作的起止时间，制定了合理的阶段性目标，对产品各工艺流程的质量控制、参数优化、产品检测及工艺改进也进行了全面的设定，并由项目负责人进行节点监控，保障各项工作的顺利实施。
第一部曲：
初显锋芒
“泰锯”和“AA”产品的初期性能与对标产品相差二十多个百分点，要在短短100天内提高20%，必须找到研发推进的关键控制点。
然而，从原料进入车间开始，到最终形成产品到客户手中，整个过程中有十几道工序，每一道工序会对性能产生多大的影响，哪道工序才是提高产品性能的关键呢？
在这些工序中是不是也有瓶颈呢？
技术中心的彭主任发现，技术人员大多是发散性思维，大家讨论时常常会因为一个想法无边扩展而偏离了主题。
训练营所学习的方法论给了启发，是不是可以运用瓶颈寻找的方法令大家既发散又聚焦，迅速找到问题的焦点呢？
彭主任活学活用，立刻用充分条件识别瓶颈的方法组织起项目组对影响产品性能的原因进行分析。
按照生产达成的要素来分析，就将分析方法落到了人、机、料、法、环等，泰嘉新材采用的原材料与竞争对手并无差别，是同牌号同制造商的原料制造的，因此原材料不是主要问题。
是设备问题？
泰嘉新材关键工序的设备也是采用进口的先进设备，并不差于甚至优于竞争对手，因此设备也不是主要问题……。
经过按照生产达成的要素进行系统梳理分析，发现还是难以找到关键点。
于是项目组决定再换个方式，先追本溯源，从产品失效角度入手进行分析。
泰嘉新材产品性能与国外同类产品存在着一定的差距，客户反映最多的问题是不耐切，齿尖相对更容易发生磨损。
也就是说，产品的耐磨性相比国外产品有距离。
因此，要提高产品性能，关键在于提高耐磨性。
而影响耐磨性的主要因素是齿部硬度，调整热处理工艺参数解决齿部硬度是主要问题，因此热处理工序是泰嘉新材苦苦寻找的技术瓶颈！
对于这一发现项目组都感到十分欣喜，原来产品性能与国外同类产品的差距，主要是没有找到合适的热处理工艺参数，导致产品的耐磨性较低。
也就是说如果对热处理工艺进行研究，优化热处理工艺参数，从而提高产品的耐磨性，就可缩短与竞争对手的差距！
这一发现使得项目组信心倍增，立即开始着手解决技术瓶颈，具体实施突破。
彭主任开心地说：
原来将“瓶颈识别”的方法用在技术改革、产品研发突破上也同样管用。
第二部曲：
好“锯”多磨
找到了技术突破的瓶颈点，仍需通过大量的试验来验证，仍然需要寻找到可行的方法来解决瓶颈问题。
双金属带锯条的齿部和背部是由两种不同的金属材料组成的。
齿部作为攻城拔寨的“矛”需要硬度，而作为保证攻击效率的背材需要有像“盾”一样的柔韧，在与齿部材料和背部材料这两个矛盾的“争战”过程中，技术人员也着实“纠结”了一把。
既然是耐磨性不如对手，就需要通过热处理提高硬度，使耐磨性提升超过对手不就行了吗？
可是，齿部硬度提高，势必造成背部的伤害，从而降低背部疲劳性能，使其更容易开裂。
此时，泰嘉新材自主研究开发的淬火-回火一体化生产线，对于热处理试验提供了很多便利，经过反复试验，尝试在“矛”与“盾”之间寻求着平衡。
一次次的失败教训说明，盲目增加齿部硬度虽可以提高产品的耐磨性，增加切削的效率，但很快由于背部材料的失效，产品会在齿部依然锋利的情况下败下阵来，使得好“矛”英雄无用武之地。
若通过工艺调整而达到保护背材的效果，齿部便会早早退休，再好的“盾”也无法攻城略地。
为了解决这一矛盾，泰嘉新材特别聘请了国内外知名的材料及热处理专家与公司技术人员进行了多次有针对性的内部研讨，最终形成了一套科学、严谨、可靠的实验方案（见图4-4）。
升级会员 