借鉴项目管理思想推行项目负责制.docx

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借鉴项目管理思想推行项目负责制

关于借鉴项目管理思想，推行项目负责制的建议

推行项目负责制，首先是公司管理现状的需要，作为董事长兼总经理的黄总，更多的时间是在建立、维持社会关系和寻找新的房地产项目及其洽谈上。

作为部门经理一级，正常情况下很少有机会单独向总经理汇报工作，员工一级就更少了。

作为每年现金流量超过十亿元人民币的大型房地产开发企业的总经理，用于日常管理工作的时间和精力，显然还不够。

而承接总经理与部门经理之间的经营、生产、技术副总和总经理助理虽都有明确的职责、分工，一方面，总经理很多工作的安排基本以副总经理一级为主，无专人负责记录、跟踪、检查和汇报、监督这类工作，在传递信息和执行上，可能因为意思的表达、理解等可能造成的误差使公司最高决策者与公司各级领导和全体员工间形成“真空”；另一方面，各主管副总间因各自负责管理部分业务，在分块业务的结合部，同样可能形成“真空”。

这就十分需要按照项目管理的思想，推行以项目负责人为主线的项目负责制，以项目为单位，以设定项目的各项目标值为检查和管理的对象，并辅以必要的过程控制和纠正、预防措施，在总经理与公司各级副总经理间，以某一项目各项目标的实现为最终目的的项目负责人作为传递信息的枢纽，以确保项目目标的实现。

其次，是项目本身所具有的特性决定的。

项目是一个复杂的开放系统，一个项目系统是由人、技术、资源、时间、空间和信息等多种要素组合在一起，为实现一个特定系统目标而形成一个有机整体。

现代系统方法强调要把项目当一个整体来看待。

强调“以一定方式适当组织与管理的全局系统所起的作用，比其各部分孤立起作用的总和要大得多，局部的最优不等于全局的最优”。

项目作为一个系统，其整体性的规律是不能违背的。

计划经济时期设计、施工和建设单位形成三足鼎立的格局，即设计单位只对项目设计的技术水平和最大安全负责，对投资和进度无任何经济责任，它感兴趣的是技术水平和最大安全系数；开发商感兴趣的是最小开发成本和最大利润，最短的投资回收期。

施工单位只对施工质量、合同工期和最大利润感兴趣。

这样目标各异、立场各异、归属各异的三方来共同参与项目实施，谁也不可能对项目全部目标统筹负责，这就势必破坏项目的系统性和整体性，进而很容易导致项目实施的困难。

公司的分块管理与此有相似之处。

开放式系统理论特别强调系统和子系统的阶梯式划分、系统的自我组织调节、系统目标的重要性和系统结合部的重要性。

作为开放系统的项目，在项目与外部环境之间，项目各子系统之间，都存在众多的结合部。

结合部的协调管理也是项目经理工作的重要焦点。

可以说，项目管理中绝大多数问题都出在结合部的失控上，诸如职责不清、相互扯皮、配合不当、反馈失真、质量失控，停工待料、人工设备的彼窝此缺、资源消耗的大起大落等问题，均与结合部的管理不善有关。

而公司稍远的有明居、雅居的肥梁、肥柱、肥楼板的设计至少造成数百万的浪费；近的教训有锦居基坑支护的塌方，既追加投资上百万，还影响工期近三个月；还有锦居施工图的重新再修改设计，影响工期约一个月等等。

这与未针对特定的项目明确一位全面负责的项目负责人和未建立并维持有效的全员目标计划管理制度有必然的联系。

项目管理是指以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，能够针对工程项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调、控制和管理系统。

作为项目管理思想，有两个远和近的成功运用的典型事例。

项目管理作为人类的实践活动，在我国至少已有两千多年的历史。

万里长城、都江堰水利工程的问世，和古埃及金字塔工程的出现一样，都作为人类项目管理的伟大实践和辉煌成就名垂青史，至今仍是中华民族的骄傲。

在我国古代工程项目建设的实践中,曾有过不少运用系统优化思想科学组织施工的成功尝试。

其中北宋大臣丁渭组织修复的皇宫工程就是典型实例。

宋真宗时代，皇宫毁于一把大火。

真宗皇帝命大臣丁渭主持皇宫修复工程，要在短期内完成清理废墟、挖土烧砖、运进大批建筑材料和组织施工等一系列任务，需要统筹分析，制定最优施工方案。

丁渭全面研究了整个工程后提出:

第一步,先把皇宫前大街开挖成沟，利用挖出的土就地烧砖，省去了因从远处取土、烧砖、运砖而多耗的人、财、物力，既抢出了时间，又省了钱；接着把京城附近的汴水引入渠中形成运河，可使从外地沿汴水运进的大批建筑材料直运现场，避免了多次倒运，大大提高了运输效率，既节约了运费又节约了时间和人工;最后,工程结束，将残砖烂瓦填入沟中并恢复道路，省去了垃圾外运的费用和时间。

这样组织收到了一举三得的效果,使就地挖土烧砖、快速运输和垃圾处理三大难题同时迎刃而解，省时、省钱又省工，这个我国建筑史上著名的例子作为古代项目管理思想的典范。

可见，项目作为一个系统，其环节越多，体系越复杂，那么可挖掘的潜力也越大。

但在实际工作中，我们却少有针对项目的工期、质量、造价等目标采用现代统筹技术、网络技术等科学方法进行分析，拟定适当的实施措施和方案，以合理的加快施工工期和节省工程造价。

八十年代，鲁布革水电站实施项目管理成功的经验，引起社会轰动，国务院指示全国认真组织总结、学习。

鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州兴义县的交界处，鲁布革水电站是我国第一个利用世界银行贷款的大型水电工程根据世界银行规定，凡是使用该行贷款建造或购买大型设备，都要进行国际竞争性招标，从世界银行各成员国中择优选择承包商。

据此，水电部将鲁布革水电站引水系统工程划出，委托中国技术进出口公司，于1982年组织国际招标，标底为14958万元。

日本大成公司以底于标底43.42%的8463万元标价中标，实际底于标价6496万元。

由于大成公司采用项目管理组织施工，因而取得了显著的经济效益：

通过精干劳动组织、在劳务工人中培训使用多面手，提高生产效率，减少劳动定员，少支出565万元；

通过减少、简化临时建筑设施，节约筹建费220万元；

通过精心选型、配套设备，采用一机多用、重要设备不设置备用设备、洞口二次倒运石渣减少运输车辆配备等，节省设备配置费869.5万元；

采用圆形断面一次开挖成型，比国内常规方法减少开挖费228万元和混凝土衬砌费1230万元，共计1458万元；

通过控制径向超挖量和混凝土衬砌量，分别节约费用92.4万元和501.2万元，共计593.6万元；

通过精打细算，采取各种措施降低材料消耗，节省水泥费用413万元、炸药费123万元、木材费55万元。

仅上述几项共节省工程费用4297万元。

如此可见，工程施工中人和物的潜力是非常大的。

作为施工单位在施工组织设计上下功夫，可适当加快工程建设速度，确保工程质量，并能合理的节省工程造价。

而房地产开发企业的我们，同样可以通过对施工图设计、材料设备订购的技术经济分析、比较和充分利用市场竞争通过招投标和工程合同的谈判等手段，合理争取合法权益。

那么，怎样推行工程建设项目管理呢？

主要应从以下三方面进行：

第一步，选拔并任命项目经理

项目经理是项目管理的柱石，是决定项目成败的关键人物。

项目经理的知识结构、经验水平、管理素质、组织能力、领导艺术，都对项目成败有决定性影响。

项目经理的组织特征是严格的个人负责制，个人负责制的核心人物是项目经理。

项目经理作为项目实施的最高责任者和组织者，在项目管理中起决定性作用。

项目经理是项目管理的唯一最高决策者、管理者、组织者、协调者和责任者。

只有这样才能保证项目建设按照客观规律和统一意志高效率地达到预期目标。

实践证明，任何集体负责、多头管理、政出多门或议而不决都必然会在扯皮、讨论当中贻误战机，并最终导致项目失败。

由于历史上项目建设的阶段分割、专业分工过细、技术与经济分家、部门壁垒等历史原因，项目经理人才稀缺与需要量猛增的矛盾日益尖锐。

因此，对项目经理人才的选拔与培训，需要提到战略高度及早给以重视和落实。

项目经理的职责和任务是多方面的，基本的主要有，确保项目目标实现；制定项目阶段目标和项目总体控制计划；组织精干的项目管理班子；及时决策等。

美国项目管理专家约翰宾分析，项目管理失败的原因主要有十个方面：

1、项目经理经验不足，阅历浅，不能挑起组织协调项目的重担，项目经理选择失误；

2、项目经理不懂技术，对项目的主要技术是外行，与班子中的技术专家没有共同语言，致使其耳目闭塞，遇到重大技术决策无从下手，抓不到点子上。

3、项目经理没有人权，职能部门不经过项目经理随便调人，致使班子内部关键人物变动频繁，刚刚熟系情况又换新人，使项目工作无连续性。

4、项目经理没被授予应有充分权力，徒有虚名，遇到任何问题都得向他人请示，而真正的决策人又不在项目核心位置，造成多头领导。

上级领导越级跨越项目经理干预项目工作，或者事事包办代替，项目经理有职有责无权，行同虚设，责任系统呈三角形，越往下责任越大；而权力系统则呈倒三角。

这是一种不稳定结构，权力和责任两者不相匹配，使项目经理无法正常履行职责。

这往往是导致项目失败的主要原因，其责任在于企业主管领导授权不当，组织机构设置不合理。

5、进度计划和预算制定不切实际，工期过紧，预算打得过底，超出实际可能实现的水平，其主要责任在于业主和项目经理。

6、项目变更过于频繁，项目目标不清楚或经常变化，使下属无所适从。

项目经理无变更控制权，变更信息不能及时与有关人员沟通，或者项目内外部人员不经过项目经理随意提出变更要求，使项目变更失控，而项目经理对此又不能及时控制和制止。

7、关键性文件和重要信息沟通不灵，关键性会议不能及时展开，项目各方活动各自为战，自行其事，项目经理未能及时有效地行使指挥、控制权力。

项目经理不能建立有效的指挥调度系统，是除授权不够以外失败的主要原因。

8、项目经理缺乏领导艺术，工作缺乏计划性，不能预见问题，而陷于具体事务，成了到处“救火”的消防队长。

9、项目经理不能统筹全局，把过多精力花在他所熟系的部门、单位或具体专业事务的处理上。

10、意外风险和自然因素等不可抗力因素的存在，如地震、台风等，也可能导致项目的失败。

从公司实际管理看，在黄总难以将所有精力放在内部管理的前提下，公司缺少一个抓总的人。

如锦居项目的总进度计划的实施谁负责，作为主管领导是生产、经营、技术副总，还是总经理助理，抑或是总经理；作为部门是策划部、工程部，还是总工室。

现在，往大的方向看诸如进度计划、工程质量及投资三大控制，具体的诸如工程款支付台帐的建立、工程系列合同（包括施工、材料设备订购及工程技术咨询合同等）的监控等等工作，尚未归口管理，导致工作及责任不够畅通和相互扯皮。

包括公司在内的多数房地产企业存在一个误区。

即项目经理由工程部经理、总工室、主管副总经理及总经理负责领导，甚至主任工程师也可能是他的领导，几乎没有任何权力却要承担项目目标实现的重大责任，这就是前面举的极不稳定的倒三角形权责结构，其充其量是一个现场工程的协调人，而不是实在意义的项目经理。

这违背了项目系统性的规律，当然，这样的管理模式也难获得满意的结果。

就公司目前的现状，可考虑从副总经理一级分别选拔两人，一人负责星河华居项目，一人负责中心区项目，当然，还可考虑另明确一人负责已开发完成的明居、雅居等项目。

由项目负责人负责组织精干的项目管理班子，在现有的组织机构不变的情况下，由部门控制式组织向矩阵式组织转换；制定项目阶段目标和项目总体控制计划及其实施措施；组织实施，确保项目目标实现。

当然，公司的项目负责人并无唯一的决策权，而是在公司授权范围内决策。

这样可有效克服谁都负责，而谁都没有责任的尴尬境界。

例如，针对锦居的边坡支护塌方和设计施工图的进度和质量控制等存在问题，首先是项目负责人的责任，然后才去考察是总工室、工程部，还是监理公司、施工单位，是设计还是施工的责任等。

再制定必要的，切实可行的检查、监督和奖罚制度，总经理每周桌上都能有针对工程各项目标实现情况及趋势的数据，若存在问题可及时采取措施，确保项目目标的实现。

第二步，实施部门控制式向矩阵式组织的转化

矩阵式组织是现代大型项目管理中应用最广泛的新型组织型式。

他吸收了部门控制式和混合工程队式的优点。

他发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势，把职能原则和对象原则结合起来，形成独具特色的组织形式。

从组织职能上看，以实现企业目标为宗旨的企业组织要求专业化分工并且长期稳定。

而一次性项目组织则具有较强的综合性和临时性，两者的要求截然相反，难于统一。

矩阵式组织很好地解决了这个难题，将企业职能和项目职能有机地结合在一起，形成了一种纵向职能机构和横向项目机构交叉的“矩阵”型组织形式。

在矩阵式组织中，永久性专业职能部门和临时性项目组织同时交互起作用。

纵向表示不同职能部门，横向表示不同项目。

纵向职能部门负责人对所有项目中的本部门专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察的责任；横向，项目经理对参加本项目的各种专业人才均负有领导责任，并按项目实施的要求把他们有效地组织协调到一起，为实现项目目标共同配合工作。

对于矩阵中每一成员，都需要接受来自所在部门负责人和所在项目的项目经理的双重领导。

与混合工程队形式不同，矩阵组织中的专业人员参加项目只是“借”到项目中来，其行动不能完全受项目经理控制，还需接受本部门的领导。

部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，将本部门专业人员在项目之间进行适当调配。

因为不可能所有项目都在同一时间需要同一人才，专业人员可能同时为几个项目服务，这就充分发挥了特殊专业人才的作用。

特别是这种人才稀缺时，可以避免在一个项目上闲置，而在另一个项目上又奇缺的此窝彼缺现象，从而大大提高人才的利用率。

对于项目经理来说，他的主要职责是高效率地完成项目目标。

凡“借”到本项目的成员，他都有权控制和使用，当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门请求支援或要求调换，这也使项目实施有多个职能部门作支持后盾，而不必担心碰到软弱下属会背上包袱。

这就需要在水平和垂直方向上有良好的沟通和配合，从而对整个企业组织和项目管理水平、工作效率和组织畅通提出较高的要求。

矩阵式组织适用于，同时承担多个项目的企业；大型复杂项目；对人工利用率要求较高。

实施部门控制式向矩阵式组织的转化，正好适应公司多个项目同时运作，对各专业技术管理人员利用率要求提高，每一项目又都具有大型复杂项目的特征，而且这将有利于对人才的发现和培养。

第三步、在项目经理负责制的环境下，实施全员目标计划管理制度

在接受NQA现场审核时发现公司的质量目标未在组织的相关职能和层次上进行分解，不符合ISO9001：

2000“5.3.1质量目标，最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见7.1a））。

质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。

”的要求，所以对项目总体目标进行逐级分解既是标准的要求，也是目标实现和检查的保证。

同时，这也是2001年度下半年工作计划的要求。

结合公司的运作实际及将来发展趋势的需要，目标的分解，以项目为单位划分，比较合适。

制定项目阶段目标和项目总体控制计划及其实施措施目标的设置是项目负责人的职责，当然，公司各级部门也可提出建设性意见。

目标的设置可按施工管理和监理的特点以“三控两管一协调”，即工程项目质量、工期、造价控制，合同管理、信息管理，各单位、部门间协调工作为主要目标，再进行分级设置。

还可按营销策划；立项、报批、报建；方案、初步、施工图设计，设计、监理、施工总承包和分包单位的选择和组织实施，验收等为主要目标再进行分级设置。

但目标设置的应注意其充分性与适宜性，充分性是指重要的项目目标无一遗漏的进行了量化和分工，适宜性是指这种量化和分工是恰当的，合适的。

下面仅就公司尚待改进的项目目标的设置予以说明，其他目标详见项目目标分解一览表.

这里需要说明的是，所有目标的设置均是以项目管理为假设，所有目标的设置和实施的最终责任者，均是项目管理中的核心人物项目负责人。

1、利润目标的控制

为什么这里称利润目标，而不称工程造价目标呢？

因为利润目标包括销售成本和销售单价的实现，工程成本仅是销售成本的一个重要组成部分，通常占销售成本的50%左右。

如果说销售单价目标的实现尚很大程度受市场制约的话，那么，销售成本，特别是销售成本中的工程成本目标的实现，却是可通过内部管理进行有效控制的。

在公司或别的房地产企业，可能总经理、主管副总经理、总工程师、合同预算部或财务部，知道销售成本的控制目标、利润目标值及其控制措施和控制现状的应该不会太多。

不管是工程管理、项目管理或监理的教科书籍中都不乏对造价控制的阐述和明确要求，而在实际工作中，却往往成为被遗忘的角落，成为管理的盲区。

作为决定企业命运的利润目标往往被忽视，这确实难以让人理解。

客观上，并不是成本控制的工作完全没有做，而是缺少明确的目标性；缺少全程的策划和监控；缺少事前的主动控制；缺少积极的技术经济分析。

而主要是通过“货比三家”的招投标、工程结算审核等相对支离破碎的工作进行，未形成规范的系统管理、未进行动态控制和目标控制，那么控制的结果同样难以满意。

工期、质量目标固然重要，但我们开发的地产项目的最终目的是目标利润的实现，否则我们可能难以为继，更何况，即使现金暂时的调配不足，都可能影响项目开发目标的实现。

回顾公司发展壮大的历程，冷静思考，我们依靠什么维持和发展？

我们靠的是黄总的雄才大略，高瞻远瞩。

通过黄总精心建立的良好社会关系，良好的社会信誉。

我们具备相对充足的土地储存，我们还具备金融机构的强力支持，但是当我们使用完现有土地储存后，而我们还要继续开发房地产项目，又不能再通过储存土地的高额增殖赢利，我们的优势又在何处？

当我们加快发展的速度，而我们不得不面对有限的资金和土地储存的使用限制，我们的优势又在何处？

利润目标的实现是一个有机的系统工程，其目标实现的责任者，首先应是项目的负责制的项目经理，其次是总经济师。

就公司目前的现状，暂由财务部负责项目利润目标的实现比较合适。

要有效控制利润目标，应从全面预算管理和价值工程两方面进行。

按公司建立的全面预算管理的分工，分别由预算部、营销策划部及总经理办公室等负责工程成本、营销费用和管理费用的控制；销售价格目标的控制，主要由营销策划部负责执行。

各责任部门根据自己的分工，制定实施目标的方案，经总经济师或财务部综合、汇总形成销售目标实现的策划书，作为项目总体策划的一个部份，由项目负责人统一组织实施，按目标进行分解，逐级实施确保最终目标的实现。

利润目标的实现需要实施全程系统的动态监控，这种监控应从营销策划阶段的市场定位方案的选择，方案设计、初步设计、施工图设计，招投标，合同谈判、签约与执行，投资估算、概算、预算及竣工结算等全程系统、动态监控。

同时，应重视现金流量的收、支计划的编制，以适应公司高速发展的需要。

价值工程亦称价值分析，源于本世纪40年代的美国。

由于战争的原因，各种资源都非常紧张。

为保证军工产品的生产，急需解决短缺材料的供应问题。

当时美国通用电气公司负责采购的副经理埃利查，受到完全是迫于物资短缺的情况下不得已采用廉价代用品，而生产出的产品与以前的产品具有相同功能这一现象的启示。

认识到如果有组织地进行这种物资代用的话，就可以大幅度地降低成本，充分有效地利用资源。

一个著名的事例是美国通用电气公司当时需要大量的石棉板，而石棉板却供应紧张，价格昂贵。

对此，麦尔斯提出了两个问题；“为什么要用石棉板？

它的功能是什么？

”，经过调查得知，公司购买石棉板是为了在给产品喷刷涂料的时候，把它铺在地板上。

避免玷污地板，引起火灾。

石棉板的功能一是保持清洁，二是防止火灾、弄清这两个问题后，麦尔斯又提出一个问题：

“还有没有具有这种功能的其他材料？

”，根据这种思考，麦尔斯找到了一种价格便宜、货源充足、不易燃烧的纸作为代用品，不仅实现了原来的功能，而且降低了成本费用。

价值工程在房地产业主要用于设计方案的分析和优化。

大致的操作步骤如下：

（一）对住宅需配置的功能进行定义和分析

我们将住宅的功能大致分为：

平面布局；采光通风（包括保温、隔热、隔声等）；层高；牢固耐久；“三防”措施（防火、震、空）设施；建筑造型；室内装饰；室内设备（指给排水、电气、电话、电视、保安对讲、智能系统等）；环境设计（主要指绿化、会所、学校等小区环境）；技术参数（指覆盖率、使用率及绿化率等）；便于施工；便于设计等12项主要内容。

对其进行定义的目的是划分要求，区分法律、法规要求必备的（如人防、消防、牢固耐久等）；对业主购楼与否起决定因素的（如平面布局、层高、室内设备、环境设计等），且评价其影响的程度；业主不关心或不是十分关心的（如人防、防震、便于设计、施工等）。

以此综合确定住宅功能的配置。

（二）创造方案

对确定配置的功能在条件允许的范围内选择多种方案，如对电梯可选择国产或进口，国产还可选择“广日”、“三菱”、“奥迪斯”等。

（三）方案优选

经过对可选择的方案的安全、运行、造价（购置成本加使用费用成本）及法律、法规要求等因素综合分析、评比，满足必要的功能的费用，消除不必要功能的费用，确定选用方案，从而达到最终既满足市场的需求又节省工程造价的目的。

经过对设计方案的价值工程分析，可达到：

（一）既提高工程的功能、又降低工程造价，如合理减小主体工程的柱、梁、剪力墙的截面，提高使用率，从而提高工程的功能，又降低了工程造价；

（二）在保证功能不变的情况下降低工程造价，如经过对使用预应力管桩、人工挖孔桩及沉管灌注桩的比较，在条件允许的情况下采用任何一种桩基础都不会改变使用功能，但却可合理降低工程造价；

（三）在造价不变的情况下提高使用功能，如对人防地下室工程，非战时可利用做停车场，未增加造价却提高了使用功能；

（四）在工程功能略有下降的情况下使工程造价大幅度降低，如在条件允许的前提下，使用同品牌的国产电梯较之使用进口电梯将大幅度节省工程造价；

（五）在工造价略有上升的情况下使工程功能大幅度提高，如电话、有线电视及宽频网络，所增加的工程造价与总工程造价相比幅度极小，却大幅度提高了使用功能。

所以，作为专业房地产企业，应积极推行价值工程分析方法，从设计方案阶段开始，通过对功能配置的合理评价，正确决策功能配置的增、删，以使有限的资金集中用在必要的功能费用上，消除不必要的功能费用，以达到既能满足市场营销的需要，又合理降低工程成本，增强企业竞争力的目的。

如果我们能积极、灵活运用价值工程的思想，不仅可有效防止普遍存在的肥梁、肥柱、肥楼板的设计浪费现象，还可能动地通过材料、设备或工程功能配置的技术经济分析达到良好的价格性能比，提升自身楼盘的质量。

2、项目策划与实施、

成功的项目管理方法是，在前期设计方案的优化选择、项目管理班子的组织、承包商的招投标选择及合同的拟订，项目总体计划的制定以及建设条件的落实等工作上就投入必要的精力。

由于准备充分，当进入项目实施阶段，工作量反而下降，工作有条不紊。

相反，在项目的组织、计划与设计阶段仓促上阵，在实施阶段才暴露矛盾，甚至出现大量反复，往往导致项目的最终失败。

其实。

这就是黄总多次强调的工作应打“提前量”。

而我们实际工作中，由于前期的准备工作不足，以致后期的管理工作陷入被动。

如项目的立项、报批、报建；施工单位的选择；材料、设备的订购；施工图的设计等都有因计划不周及仓促上马影响工程顺利开展的经验教训，值得重视。

公司编制总体进度计划，施工进度计划与营销策划及立项报批报建的有机联系被割裂，工作计划间的制约因素或必要的工作要求未得到予以识别，深度待细化，整个计划未能形成整体，不能有机联动，不便于操作和检查。

所以，由项目负责人主持，在尽量短的时间内，建立及规范一套行之有效的《房地产项目开发指导书》，从项目的可行性研究，市场定位、营销策划，项目开发，至走向市场及物业管理止的全过程。

从刚、到线，直至点，有大纲，有规划，有细则。

这既是公司持续发展，实施科学管理的保证，也是公司争取金融机构支持和吸引投资的需要。

他的雏形就是现建立的ISO9000质量管理体系文件，在此基础上经过不断的持续改进和完善，形成的《房地产项目开发指导书》既是项目的全盘策划，也是项目开发成功的技术指导，而且在项目开发实践中仍然不断的持续改