企业员工职业发展心理及行为周期模型doc 16.docx
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企业员工职业发展心理及行为周期模型
我们将根据前几章的调研分析所获得的数据,对企业员工特别是科技人员的职业发展心理与行为的周期模型作进一步讨论。
在讨论周期模型之前，有几个问题需专门说明：
第一，由于企业员工的职业发展中的心理与行为周期主要是反映员工在职业发展过程中的工作状况，特别是效率状况。
因而,其中最重要的两个变量是:
（1）持续在一个岗位、一个职位或一个角色、一个环境中工作的时间（T）；
（2）在特定岗位或职位上持续工作时间的延续中的工作满意度（S）。
第二，对工作满意度的衡量是比较困难的,中调网在第四章中曾介绍过,工作满意度是由两个要素决定的，一是“个人工作满意度”；二是“工作绩效”。
其中,工作绩效比较好测量,而个人工作满意度的衡量比较困难。
中调网主要是采用是“人力资源指数”，这是南京大学赵曙明教授在中国广泛推行的一种人力资源管理状况测量方法。
该方法将与企业员工相关的７3个问题归纳成15个要素,综合判断员工的工作满意度，满意度分5个层次:
ﻫ 1、丧失信心,绩效极差ﻫ 2、情绪低落，绩效较差
3、时常抱怨工作,绩效一般----临界ﻫ ４、自信,情绪良好，绩效良好
５、充满信心,有成功欲和极强成就感，工作绩效优
在本文,仅分为“临界值（3．３1）”、“平均值（３.８）”、“最佳值（4.6）”和“极限值（5）”４个层次分别对上述Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ4个层次。
第三，本章将要讨论的周期模型，是根据“人力资源指数问卷”和“企业员工职业发展心理与行为问卷”等数据共同决定的。
如表6-1与图6－１是中调网根据在HD公司调查所形成的。
中调网在另外几个企业的调查所建立的模型与图６－1也基本吻合。
且个人满意度与工作绩效的曲线大致重合。
这在西特瑞保姆和克赖茨的研究中也已证实过,见图１-１。
故,在以后的讨论中，我们将以图6-1的曲线E作为“效率周期曲线”的基本型来进行讨论。
人力资源指数问卷一部分是在赵曙明教授“中国企业国际化进程中人力资源管理状况研究”中作的,一部分是本人专门为本人的研究作的,一部分是一些企业自己（如HD公司）的。
在以下的模型讨论中,我们没有专门给出相应的数据,是考虑每个模型均给出数据及其来源会太繁杂。
其中，有些模型如理想型，是理论上的设想与推导，加上相关调查综合而成。
而“商品经济状况下的周期模型，既有数据根据,也有经验的推导。
在讨论周期模型之前,有一个基本前提即，员工是在一个岗位或职位上持续工作一个周期。
若在一个周期内变换 岗位的情况，则专门说明,另作讨论。
表（６-1）ＨＤ公司员工岗位的工作时间、个人满意度、工作绩效一览表
一、理论模型描述ﻫ 1、标准自然型
自然型，展示的是没有外来因素影响、员工的职业发展完全是自流放任,完全靠员工自身的生理和心理节能进行调节，按员工的生存本能来调节的一种心理行为模式。
这种模式是建立在没有激励和管理、不计劳动效率和成本的假设的基础之上的。
这种情况在一个正常的组织中几乎是很难让其发生和存在的，但在混乱的组织状况或管理名存实亡的情况下,可能出现。
我国在文化大革命期间,员工按自然型的发展模式或发展普遍存在。
目前,我们有些企业中,也还有这种现象。
中调网抽样的企业中也发现了这种形态的员工。
如在SDD（一度中外合资,现实际是国营）、TS公司（国营企业）。
从本质上讲,自然型属一种理论形态,因为任何一个人在一个组织内工作，不可能完全不受任何约束和影响，不可能均衡发展。
如果一个员工在某一个职业发展周期阶段按自然状态式发展，则：
① 工作满意度最多只能达到社会的平均值;②工作满意度上升缓慢，下降急促;③ 达到临界点——工作绩效要求的最低点,标志员工的工作已达不到该工作岗位或职位的基本要求——之后,没有一种外力——管理，来阻止工作满意的下降；④员工的工作满意度长期处于临界值以下,其表现便是工作效率和质量均不能达到组织要求，员工创造的价值低于其人力价格。
图6-1 企业员工职业发展中的心理与行为周期模型
一个完整的标准自然型周期一般由5个阶段组成：
（见图6--1）
第一阶段:
上岗入职阶段，我们称为“感知角色阶段”或“进入角色阶段”（3个月至9个月）。
新到一个单位、岗位或新担任某一职位的员工，在感知角色阶段的心理与行为特点一般是：
新鲜、兴奋、新奇、充满热情和探讨欲望，同时也紧张、惶恐并有疑虑,还伴随有孤立无援、无所适从的心态。
对于新上岗的人员,一般都充满信心，踌躇满志,甚至充满理想,有不少的设想和打算，工作时很有干劲，也较为主动。
但由于对新的岗位不熟，对新的工作理解不透，工作内容也不清楚，对同事、对领导、对环境、对工作的程序和以往的习惯做法不熟悉，工作效率不会很高,但处于不断上升状态。
特别要注意的是,这个阶段是员工心态极不稳定的一个阶段,这表现在离职和辞退率较高，在广州、深圳抽样的几家非国营企业平均为７．8%,这是由于“效价”在员工心中起作用。
所谓效价，是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的评价，效价在这个阶段,有以下三种可能:
① 期望与现实相符时，人们的效价维持不变。
ﻫ②如果期望低于现实时,人们的效价会升值。
③ 如果期望高于现实时,效价会贬值。
从调查统计的数据看,70％的人是属于第3类。
一般说,对任何进入一项新的工作或岗位或职位的员工，完全做到期望与现实完全相符是比较困难的,大都有一个“校正”的过程。
第二阶段：
熟悉工作阶段，我们称之为“角色认知阶段”,实际包括熟悉角色和理解角色两个阶段,一般是9个月至２年半之间。
处于这个阶段的员工,其心态与行为特征一般是:
对工作的性质、特征、要求、基本规则，以及岗位或职位的职能与范围有了较明确的认识和把握,对工作环境、人际关系、领导的风格也逐渐熟悉,尤其是已经经过了一些工作中的挫折、冲突之后，情绪比较稳定，逐渐调整自己的工作方式、知识结构、个性与形象以及各方面的关系,工作效率上升极快。
一般来说,在这个阶段的员工,对自己的工作能力逐渐建立了信心,稳定性都比较好，抽样调查的结果是:
正常情况下,在一个单位工作２年或进入一个新环境、担当一个新角色2年的员工要求转换岗位或职位的为4%,提出离职的仅占3．１%。
第三阶段：
成熟与超越阶段,我们称为“专家角色阶段”。
这个角色一般是在２年至4年之间。
一般看，2年半与３年半，是企业员工持续在某一岗位或一项具体工作上的黄金时期,我们抽样访谈中，43.8%的人认为2年半至3年工作最顺心，成就感最强,83％的人认为这个阶段是最能成果的阶段。
前面已介绍过，中调网在HD公司作了一项调查,获得重大奖励的科研人员，平均在目前的科研岗位上工作中，持续工作3.1年。
在此阶段，企业员工的心态在前期一般有较强的成就感、满足感,经验已相当丰富,人际关系也十分熟悉,工作上比较得心应手,时有“得意之作”。
然而，我们也在此阶段发现一种奇异现象:
①自满自足；②工作的主动性逐渐下降；③创造性逐渐下降;④缺乏工作激情和动力；⑤产生了改变身体、地位、报酬与岗位的需求，且日益强烈。
抽样问卷表明,认为在第4个年头工作最顺心、最有成就感的人陡然下降到6.9%,一些抽样调查员工反映:
在一个岗位或一个职位上超过3年半或4年之后,不少人认为发展空间受限,怎么也提不起精神，工作的动力热情慢慢消失，因为感到再努力也不会有很大的进步和发展。
中调网遇到的要求调动和辞职人员，70％都是上述原因。
因此,处于第三阶段的员工，其绩效是高峰阶段,同时是其绩效从高峰转向下降的一个阶段,也是一个酝酿超越自我,走向新的发展的一个阶段。
第四阶段：
在第三阶段，如果员工得不到相应激励，找不到新的目标,得不到必要的需求,将进入工作热情与兴趣低落阶段，我们称为“角色厌倦阶段”。
这个阶段一般是出现在进入某种角色３年半至5年半阶段。
在此阶段,总体上是绩效全面下降,对自己工作有了厌倦情绪，一般都是按步就班,进行例行工作，工作不再有大的起色，心理上几乎都有无所用心、自信心下降的表现，并伴有失落感。
在中调网进行的调查中,在进入某个岗位或职位５年左右后才出较大成就的企业科技人员，不到5％。
它们的低绩效和消极的心态,使他们的职业发展进一步受到阻碍,最终促使他们进入完全否定自我角色的阶段。
第五阶段:
脱离岗位与职位阶段，我们称为“角色否定阶段”。
一般发生在进入角色的5年半至第7年。
这不仅是自我的一种否定,同时,也是由于工作绩效的彻底降低而引起的组织的否定（事实上,绝大多数组织不会让其绩效降到最低点，便会将其扮演的角色给予否定。
这个点是我们称为绩效临界点。
这个点一般处于该角色的任职资格的基本要求的绩效点附近——作为科研人员,如果其基本的研究任务不能完成,基本的工作不能胜任,那么其角色就可能被否定——如在HD公司，该员工就将被调离岗位,级别与薪金相应下降，处于这个阶段的员工,人际关系——特别是与领导的关系恶化，消极怠工,工作的主动性与创新性完全消失,对自己的工作和角色厌恶至极,四处寻求新的工作或工作环境,工作的差错率上升，注意力完全不能集中，牢骚与怨言满腹，甚至拒绝工作。
使企业员工产生强烈转换角色，改变工作环境或者工作状况的需要（组织行为在正常情况下，也会否认员工当前的角色），进入一个新的发展周期。
这就是典型的周期现象。
图6-1展示的周期，只是一种理论形成,展示的是一个排出了一些约束条件的效率周期模型。
事实上,如果人们按照这个轨迹发展，将是对人力资源的极大浪费，企业管理的目的，不会让一个员工在绩效下降的情况下，一直降到最低点,再采取措施。
当然,企业员工在职业发展过程的阶段性和周期性依然不变,只不过是由于其它因素的影响，其形态有所变化而已。
理论上说一个人经历一个完整周期之后，即使没有给予新的激励和新的目标,没有转变角色或工作环境，其绩效也会回升。
这一方面是生理与心理上的作用;另一方面，任何一个组织,都不可能长期容忍一个绩效处于临界点之下的人，要么会换岗、降薪、辞退或者给予某种惩罚，从而使其工作绩效有所提高。
另外，组织内部的各种激励和约束机制也会促使员工设想使自己进步，以便保住职位,获得提升或加薪。
正常的情况下，一个人在一个组织内长期工作满意度低,要么会受到组织的处分,要么自己会离开原单位或原职位，重新寻求职业发展途径。
如果继续留在原职位原岗位,而不加任何激励，其工作绩效可能也会回升，但很难再会有优良的绩效,并且，下个周期的成长期将缩短——也就是角色厌恶阶段将加速来临，反应强度也加重，如图6-2。
注：
①进入工作阶段；ﻫ②工作满意度上升阶段;ﻫ③工作满意度上升到最高点；ﻫ④工作满意度下降;ﻫ⑤进入不胜任工作阶段；ﻫ⑥工作满意度到了最低点；ﻫ⑦被迫提升工作满意度。
管理的目的和作用，就是让企业员工的职业发展的心理与行为周期按Ｅ曲线运行,即通过管理行为,改变人的心理与行为发展的自然轨迹F，以提升其工作绩效，增强个人满意度。
而要达到这个目的，最关键在于:
ﻫ
（1）使员工的工作满意度早一些,快一些得到提升；
（2）使整个周期——最高点上升到更高的高度；ﻫ（３）适时阻止员工满意度的下降，缩短周期,E曲线由于及时阻止了下滑趋势,使曲线迅速回升;而Ｆ曲线显然是等到员工绩效和个人满意度到了临界点之下很长一段时间才想办法提升,或者靠某种压力让员工的工作满意度自行提升。
此时:
（１）AA″＞AA′，周期延长;
（2）F曲线谷底更深更长;ﻫ （３）F曲线下一个周期再难达到前一个周期的高度。
这便意味管理的失败或无效。
2、理想型ﻫ从管理的角度看，我们希望员工在职业发展中,其工作满意度不断上升,即工作时间与工作的绩效、个人的满意度呈正比发展。
事实上这是不可能的。
我们在追踪观察、了解企业最优秀的员工中发现,即使是最优秀的员工，其心态、行为、绩效仍然是波浪起伏。
当然,也有少数人可能高绩效时间持续长一些,波谷平一些或浅一些，但要持续上升是不可能的，这一方面是因为人的能力、知识是有限的，另一方面因为人的体力、智能和生命是有限的。
图6-3展示的理想型也只能是一种理论状态。
这种情况只可能在管理及其激励都十分有效、员工不断吸收新的知识和学习新的技术或技能、员工的心理与生理状况以及精力体力都十分好并不断处于上升状态的假设下才可能出现。
在此状况下，A我们的调研中也有类似的情况，但极少,且只能在相对较短的时间内保持工作时间与绩效呈正比发展。
但无论如何也难以突破“极限值”。
3、绩效下降型（滞后管理型）
现实上常见的一种情况是员工的工作满意度随着在一个岗位或职位工作时间的延续，呈不断下降状。
这类案例在我们的调研中约5%。
这类科技人员,在其进入工作以后，发展势头不错，成绩比较优异,但是由于几类原因使其后来的工作受到重大影响，几乎可以说是一蹶不振：
①工作中遭受挫折；
②工作环境变得比较恶劣;
③不再补充新的知识;
④家庭发生重大变故;
⑤受到不公正的处罚；
⑥管理重大失误,或没有任何激励机制甚至是负激励。
绩效下降型也有多种发展轨迹：
A型：
缓慢波动下降型，如图6-4
A型的科技工作者并不难发现，其心理与行为特征是:
员工的工作满意度在第一个波峰之后,开始下降,降至临界点附近,再提升,到第二周期虽然有所增长,但再也达不到前期波峰的高度。
中调网在HＤ公司接触到这类员工十余人，其中一部分被劝退。
B型:
负价值型。
B型员工的最大特征，是其工作满意度在低潮阶段，低于临界点，而且可能接近零点，也就是说他的工作绩效可能给企业带来负价值。
我们发现的此类科技人员,知识老化、陈旧,长期不吸收新知识、新技术,长期无科研成果，并且还有损于组织气氛和士气。
理论上讲,企业不应该留有这类员工，但在国有经济体制下,或靠后台靠关系，他们依然能在企业生存。
特别是国有企业的体制，造就了这样一批科技人员。
B型模式如6-5所示。
一个企业允许B型员工的存在,或者说具有产生B型员工的土壤,说明管理上存在严重问题。
４、正常型（适时管理型）
一个正常的、制度健全、管理有效的企业组织，其人员的职业发展过程中的生理与心理依然是周期变化,同样也会影响员工的工作绩效和自身的满意度,但由于有完善的管理，尤其是针对员工出现的问题,及时地给予调整，适时有效地给予激励，实践证明不仅可以有效阻止员工工作满意度的下降，甚至使工作满意提升。
管理的作用与意义在此有了充分的体现。
其作用与意义便在于：
虽然管理的力量无法消除人的心理与生理的“节律”的作用,但却能改变其作用的强度和方式。
我们所作的实验与观察已证实了这一点。
实验的方法是:
将长期在一个岗位或职位、工作满意较低的员工调到另一个较有挑战性，责任更大一些，有明确的工作目标,但报酬不变的岗位或职位上去工作;劝退，追踪观察其工作表现、工作绩效、个人的情绪状态。
8个月后进行评估发现，这些人员中59%的工作满意度已高于所在单位的平均值3.5８，31%的提升到了3.3，5．7%提升到3．１2,４.3％无变化。
我们发现，一个管理有效的组织，其作法是：
①当员工的工作满意度临界点之前，就应该采取措施，提升员工的工作满意度——这一点应该是有预见性的。
②员工的满意度也可能降至临界点以下。
但他将失去再从事该项工作的资格，即其任职资格将终止——因为他的工作绩效表明该员工已不能胜任其工作。
有效的管理,原则上是不允许一个员工的绩效降至临界点之下的。
因为一旦降至临界点之下，便意味着企业所购买的这个人力是亏本的。
当然,企业也会允许少数有良好发展前途的人有短暂的调整时期，或让其进入一个新的环境、角色或职位,允许该员工在熟悉新角色过程中有一个低绩效期，给予一个短暂的过渡期。
但低绩效期不能过长,一般的企业所规定的试用期,便是一个最长的期限——大多数是3个月至6个月。
③ 正常型员工的职业发展过程中的心理与行为轨迹的阶段性与周期性不变,但形态将有显著改变。
这表现在：
（见图6-6）
a、高峰期接近最佳绩效值;
ｂ、工作满意度下降相对缓慢,专家角色阶段较长;
ｃ、角色厌倦与否定阶段比较短;
d、在转换到下一个周期的初始阶段，绩效会高于前一个初始阶段。
在新的周期中工作满意度提升得较快。
e、由于没有让员工的工作满意度按自然形态下滑,提升得较早，因而整个周期缩短。
实际上,在正常型（曲线E）中,只有4个阶段，或者说,在曲线Ｅ中,第四、第五阶段都被压缩。
这意味着,效率周期特别是低谷阶段均被压缩,意味着低谷阶段的工作满意度被提升,从而使整个周期的平均工作满意度被提高。
图6-6描述的模型是中调网通过调查近400人的工作简历，３000余份企业员工工作满意度问卷,综合统计后得出的。
在此需特别说明的是，图６-6展示的是企业员工的职业发展的心理与行为的一般性动态模型,他们的基本走势，具有代表性。
由于我们的样本中科技人员比例较大，因而,图6—6较好地反映了企业科技人员的一般“效率周期”状况。
为了进一步了解科技人员“效率周期”的特征。
中调网将科技人员的职业发展的心理与行为的模式与医生、律师、教师、销售人员和一般工人、门卫等职业工作者的作了对照，其基本走势大体一致，如图6－6、６-7和6-8分别展示的是深圳与南京的打工仔和南京、上海等地的律师职业发展中的心理与行为模式:
打工仔和律师职业发展心理与行为模型显示:
他们与科技人员的模型相比较,阶段性与周期性并无差别，周期间隔也无差别（我们最初的假设是有差异的，但事实证明差异不明显），不同的只是:
１、振幅:
律师高于科技人员，科技人员高于打工仔。
三类职业中律师的独立性、自主性最强，绩效要求最高,因而,其工作满意度最高。
2、周期:
律师的专家角色最长。
在某种意义上说，律师职业,便是一个专家的职业。
而科技人员专家角色阶段要短一些,因为现在科技日新月异,要长期保持科研上的高绩效和高满意度是相当困难的。
打工仔专家角色极短，因为他们的工作一般技能与知识要求不高，专家角色的体验不明显,也不会延续很长时间。
3、波动幅度:
打工人员的技能技术要求相对较低，也容易培养、培训和招聘，他们寻找工作难度也较大，且工作难度相对较低,他们的工作满意虽不高,但一般变化也不太大。
企业不容忍他们的工作绩效低于临界值。
律师的工作满意度起伏不能太大，
二、现实模型分析
以上的模型是建立在三种情况下:
① 假设企业员工的职业发展的心理与行为按某种自然形态运动。
ﻫ ②或假设企业员工的职业发展的心理与行为按理想状态运动。
ﻫ ③或假设企业员工的职业发展的心理与行为是在完全无管理或适时管理的状态下运动。
但是，现实中的企业行为与员工的职业发展，常常与理想或理论形态有一定差距。
若我们将一个人平均3-５年转换一次岗位或职位或单位视为正常的话，那么,在我们抽样中，其比例占70％，若我们的平均4年转换一次为最佳时期的话,其比例不足２7%。
由此可见,相当一部分企业员工的流动的时间是不恰当的。
例如:
在WS公司的一般员工,35-４0岁的人，平均7年转换一次工作岗位或职位，那么,这种情况下,企业员工的职业发展的心理与行为是怎样的呢？
其工作绩效是什么状况呢？
下面我们作专门的讨论。
我们的讨论也有一个前提假设：
一个员工的发展无其它的突发的意外事件干扰。
1、一年后转换职位、岗位或单位
在我们抽样中，有6．6%的人在一单位或岗位干了1年便离职或转岗的。
一个人在一个岗位或职位上工作到一年,正常情况下：
该员工的个人满意度和工作绩效正处于提升阶段，一般刚刚越过临界点。
也就是说该员工此前的工作一般还未为企业创造价值,现在刚刚进入创造价值阶段。
一般也没有流动需求。
如果此时流动,他的绩效立即下降，如图6-9曲线Ｅ所示。
图６-９1年后转换职位、岗位或单位
一般说，一个员工如果表现出了一定的潜能，而且实际工作也证明能胜任目前的工作话,此时将一个员工调离该岗位或职位或单位,是一个错误的决定；如果该员工不适合在这个岗位上工作，则是用人的重大失误——不应该让他在这个岗位这么长时间或不应该让他担任这项工作。
图6-9表明，员工在一年之后,已进入角色,进入一个自然而快速成长阶段。
在HD公司,一个从大学毕业的学生,无论是本科生，还是博士生,若其从事开发工作,前6－９个月基本还是培训、学习和熟悉工作工作阶段,一般是七、八个月至一年之后才能初步进入角色,独立操作。
HD公司的研发部高层管理人员认为,即使是一个有工作经验的人，他进入一个新的岗位或环境中，一般也要到7-8个月之后才能逐渐进入角色。
当然，对于一般熟练工，虽然他工作的成绩可马上提升,但也只有在一个岗位上工作近半年以上,他的心态、人际关系才能稳定下来,1年左右调动也是不合适的。
2、二年之后,我们先看图６－10,再作讨论。
图６－1０ 2年之后转换职位、岗位或单位
从图６－１０可以看到,若一个员工在一个岗位或职位上正常工作２年或２年之后,一般来说,他的工作满意度可达到甚至超过社会平均值。
也就是说，他已是一个合格的工作人员，或许可能已成为比较出色的工作人员;在这个时期他的工作满意度快速上升，在我们的调查中,一个企业的先进工作者3０—40%是处于这个阶段的工作人员。
到达第二年之后,员工创造的价值,已经超过企业对他的投入,他们是一批对企业贡献较大的人，此时，若将员工调离其现在的岗位,不仅对组织造成现实的损失,而且是对人力资源的一种浪费，因为没有能够充分地利用人力资源，不能把人的作用与能力发挥到极致,这个时候进行职业发展的激励也不是好时机。
员工很少在这个阶段产生流动需求。
如果此时进行流动，员工的“效率周期”将被打乱,工作满意度会因此快速下降，而最明显的是绩效快速下降。
如Ｅ曲线所示。
在 ＨＤ公司——实际在任何一个公司,若被招聘对象被预期在两年内可能离开企业，一般便被确定为“稳定性”差,绝大多数不会被聘用。
因为使用这样的人对企业是不利的——一个人在某职位或岗位上工作２年,实际上刚刚培养出来，正是出成绩之际。
３、三年之后
从我们调查的情况看，近70%以上的人都认为在一个单位干3年左右比较合适。
但事实上,我们的抽样中，仅２６%的人平均在一个岗位或职位上工作2年零8个月至3年零５个月。
3年之后转换工作岗位或职位一般来说是员工比较称心如意的，因为，这类人一般都在其绩效很好的情况下调动的（参见图６－11）。
因此，他们多有提拔或转换更好的岗位的可能。
但是在这个时候调离也并非最佳选择,虽然有些个人想急流勇退，但为数极少，相当一部分人正是春风得意之时，也是一个人最能出成绩的时期。
这个时期往往对科技人员最重要，他们在科研方面,这个时期是最易出成果的，因此,对于一个处于此阶段的科研人员,最好不要调动。
中调网在几家高科技企业的调查，都发现这样一种现象，那就是这些企业习惯把那些在某岗位上工作３年左右、并表现出较强的技术能力的人提拔到领导或支援到别的项目组去，结果使企业常常技术骨干青黄不接，开发能力下降。
其中好几家企业——如通信行业中的“东方”、“大唐”、“中兴”、“华为”等企业都出现过类似情况,并已认识到这种做法的危害。
几乎他们均提出了技术人员、管理人员职业化的设想:
最基本的思路便是使技术人员与管理人员在某岗位或职位上的工作时间要相对稳定。
一般说来,有相当多的人此时可能产生提升、转岗和离职要求,但反应得不会很强烈,因此，这个时候给予提升、转岗之类激励一般也很有效。
但更重要的应是肯定员工成绩，让其才能得到充分地发挥。
相对于在其它时段进行流动,这个阶段进行流动,给企业带来的影响小一些。
因为以后的工作满意度即使下降，但提升的较快。
因此，在此时进行流动也是选择之一。
（如图6-11所示）
1、因不断给予激励，工作满意度上升得较快。
２、工作满意度能达到最佳点甚至超过最佳值，在Ａ点附近维持的时间较长。
３、不会让工作
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