我国民营企业人力资源管理存在的问题与对策.docx
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我国民营企业人力资源管理存在的问题与对策
我国民营企业人力资源管理存在的问题与对策
内容摘要：
改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏等。
而从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。
因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前
我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。
对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。
关键词：
民营企业人力资源管理问题对策
一、民营企业人力资源管理的重要性
（一）人是生产力中最重要的因素
江泽民同志“三个代表”重要思想，深刻反映了马克思主义关于生产关系一定要适应生产力、上层建筑一定要适应经济基础这一原理，是在社会主义市场经济条件下深化对劳动和劳动价值理论研究和认识的根本思想武器。
知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显；生产力越先进，高素质的劳动者就越重要。
江泽民同志指出，“人才资源是第一资源”。
这是对马克思主义原理的创造性继承和发展。
人是生产力中最活跃、最革命的因素。
当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。
人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，戴尔。
卡耐基就曾说：
“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，
我20年后还是钢铁大王”这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。
（二）民营企业与国有企业相比在人力资源方面的劣势
家族式民营企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，存在裙带之风，绩效评价不公平，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于管理和技术人才的引进。
民企虽然可以利用亲朋好友的可信度来降低企业内部“交易成本”，但是随着“关系”资源的枯竭，再增加这种资源成本就会很高。
私企中工人的利益往往被业主忽视。
工人，特别是农民工常常超时工作，工资却不能按时发放，住宿、医疗、工作条件都很差，没有保险和养老金，经常引起劳资纠纷，劳资双方缺乏沟通的渠道。
而国有企业，因为长期历史沉淀及国家政策原因，从人员招聘途径、录用及待遇、社会保障等都有着民营企业无法比拟的优势。
在新经济时代，企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。
只有通过人力资源管理的
完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二、民营企业人力资源管理的现状
（一）缺乏正确的人力资源管理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,人力资源管理的基本观点是:
建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。
人力资源管理强调与员工的交流,重视公司文化和凝聚力,培养员工对公司的责任和认同感。
而目前我国的去多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面,以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人物适事,
强调使用而轻视培养,将人视为成本算人头帐,使人力资源管理水平停留在较低的水平上。
（二）缺乏人力资源战略规划
随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。
越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。
同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。
从这点来看，中小型民营企业对人力资源管
理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。
但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。
科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。
而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。
中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。
虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。
同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。
相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略。
（三）员工流失快,人才稳定难
一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己的抱负带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不愿兑现原有的承诺,一些企业甚至把提供得工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压得很低。
总之，由于民营企业得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面得问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。
这一现象导致：
企业加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常得生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象；影响企业员工队伍得结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员得流失使企业员工队伍老弱化频率上升；对其他员工造成很大的心理压力，因同事得跳槽会对留下来
的员工造成不良的负面影响，使他们对企业产生不满，对自己得发展失去信心。
据统计,民企普通员工有50%年度流动率，一些医药生产企业人才流失率竟达70%。
中高级管理人员、技术人员每年也有约20%在流动。
前不久,某大学社会学系对国内62家民营企业进行调查发现,民营企业中的中高层次人才及科技人员,在公司的工作年龄普遍较短,一般为2年～3年,其中,最短的仅为50天,最
长的也不过5年。
曾经有一项调查表明,对曾经有过工作经历的48位被访者,调查人员询问了他们曾经在多少个单位工作过,30%以上被访者曾在2个～3个单位工作过,而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%。
很多民营企业每年都有近百名员工离职,进入竞争对手的阵营,尤其是外资企业。
这些数字说明了民营企业人员流动性较大,流动速度较快。
（四）管理人员素质偏低
我国人力资源数量多但素质低，入世后，对人力资源的素质将提出更新更高的要求，即知识复合型。
未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能，既要提高人的智商，也就是做事的本领，又要提高人的情商，也就是做人的道德。
中国的企业在未来的时代里，能不能从容地走向世界，越来越取决于人的素质的提高。
产品竞争的背后，是人的素质的较量，面对入世的挑战，尽快培养一批“外战内行”的外向型人才，努力提高我国人力资源的整体素质，搞好全员培训，已成为当务之急。
随着民营企业的发展与壮大,接踵而来的问题是人才的缺乏,尤其是缺乏高素质的管理人才。
目前民营
企业管理人员的现状是:
1.学历不高
除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外,由于民营企业大多数是家族式管理,其管理人员多是家族成员或企业的创业元
老,而他们当中的大部分的学历偏底。
2.缺乏现代管理的基本知识
一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现代的企业管理的基本知识,不大懂得按现代企业制度运行企业,在管理方式上,大部分处于检验管理阶段。
3.专业结构单一,复合型的管理人才少
尤其是一些民营高科技企业中,大部分管理人员都是单纯学技术出身的,知
识结构太单一缺乏必要的相关管理知识。
（五）强调管理,忽视激励
企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。
但因其特殊的成长条件，民营企业在发展初始阶段或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。
因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。
有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。
企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。
更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。
有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。
这对民营企业人力资本增长，人力资本
与传统资本增长良性能价格比互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。
三、克服民营企业人力资源管理缺陷的对策
（一）树立以人为本的管理理念
企业的竞争归根到底是人才的竞争。
因此，民营企业树立“以人为本”的管理理念，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。
在新经济时代，民营企业要认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。
同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。
资源管理人才进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。
人本管理最强调的首先不是管理制度和管理技术，而是管理理念。
在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。
管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。
而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。
为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。
这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：
职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、
创造性，将自然地倾泻出来。
他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好。
企业和员工将得到共同的发展。
（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划
人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求,最大限度地开发利用企业员工的潜能,使企业和员工的需要都得到满足,根据企业的发展战略和经营目标,通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势,制订必要的人力资源政策和措施。
人力资源规划首先要开展调研工作,摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。
在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。
进而制订人力资源管理与开发的总体计划和业务计划。
最后,对人力资源计划的执行过程进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。
为员工进行职业生涯设计,促进员工不断发展。
针对环境、观念和需要的改变,企业要在尊重员工的前提下,帮助员工确定个人职业发展目标,并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会,使企业发展目标和员工个人发展目标一致,建立企业与员工间的双赢关系,进而结成利益乃至命运共同体。
这实际上就是满足员工自我实现的需要,使他们能够越来越接近自己希望的那种样子,越来越变成自己希望成为的那种人。
企业的发展和员工的发展是息息相关的,职业生涯设计,表面来看,注重了个人的发展和事业的安排,事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业共进退,企业没有个人的发展,也就不能得到更大的发展。
（三）增强企业吸引力，降低员工流失率
1.建立制度化约束机制
一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。
同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。
首先，可以实行劳动用工合同制管理。
在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。
其次可实行培训赔偿制度。
企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。
也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。
此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身
的人力资本入股，使员工与企业利益共享、、风险同担，有利于员工稳定。
2.内部管理规范化
要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。
它应包括两
方面内容：
一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控
制。
企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。
二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。
其中有几个重要管理环节务必注意。
第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。
企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让
员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。
第二要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。
同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。
第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。
使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。
如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然
使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。
（四）建立教育培训制度,不断提高员工素质
民营企业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训。
这样，一方面可以使员工感到自己被企业所重视，工作积极性更高；另一方面又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。
只有建立完善的教育培训制度，不断加大培训投入，企业员工的素质
才会有大的提高，企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。
1.抓住重点培训对象
在民营企业里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。
特别是对于
企业决策者来说，其参加培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着企业重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。
2.选择正规培训机构
有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选
择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。
3.扩大现任员工的制度化培训
即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训。
4.制定科学的培训规划
即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方
式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。
（五）建立多样化的激励机制
1.物质激励要和精神激励相结合
物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。
但在实践中，不少单位在使用物质激励过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。
职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。
事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。
美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。
”因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。
2.制定精确、公平的激励机制
激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，最后是在制定制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3.多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在其适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予其更大的挑战性，培养员工对工作的积极性。
此外，现在荣誉激励的方式在企业中采用得比较普遍，这是一种比较好的方法，在西方的企业中普遍采用。
事实上激励的方式多种多样，要想方设法采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度。
创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定会激发员工的积极性、创造性，使企业得到进一步的发展。
四、总结
人力资源是知识经济时代的决胜因素，民营企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。
人力资源管理是一个系统的工程，民营企业经营者要树立“以人为本”的管理理念，构建适合于企业的人力资源开发管理体系，加强招聘、绩效
评估、培训的科学化与民主化，完善企业激励机制，培育企业文化。
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