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液压系统论文
《浅谈检修液压系统的污染控制》
摘 要：
污染是液压系统故障的一个主要原因。
而造成液压系统污染的主要原因有：
1、检修过程中造成液压系统的污染；2、系统内部运行时的污染。
为了确保检修后的液压系统能够安全、可靠运行，针对液压系统检修提出一系列具体措施，以达到施工过程中的污染控制。
主题词：
液压系统；污染控制；检修
1 概述
液压传动技术诞生于18世纪，即得到迅猛发展。
今天，液压传动设备在各行各业得到广泛的应用，在现代化的大型生产线上体现得尤为充分。
马钢热轧H型钢生产线，液压油箱容积54kL，液压马达38个，各种规格的液压缸多达717个，仅液压管线长达2万多米。
液压传动技术有其不可比拟的优点，这是它得以迅猛发展的主要原因，与此同时，液压传动设备又有其脆弱的一面，其中抗污染能力低是突出的弱点。
据有关资料记载，液压故障有70%～80%是由油液污染导致的。
要保证液压系统正常、可靠的运行，必须要保持系统的清洁。
2 系统污染的危害与原因
污染物混入系统后会加速液压零件的磨损、研损、烧伤甚至破坏或者引起阀的动作失灵或者引起噪声。
污染物会堵塞液压元件的节流孔或节流缝隙，改变液压系统的工作性能，引起动作失调甚至完全失灵，产生误动作造成事故。
灰尘颗粒在液压缸内会加速密封件的损坏，缸筒内表面的拉伤，使泄漏增大，推力不足或者动作不稳定、爬行、速度下降，产生异常的声响与振动。
还可能引起滤网堵塞，液压泵吸油困难，回油不畅而产生气蚀、振动和噪声，堵塞严重时会因阻力过大而将滤网击穿，完全丧失过滤作用，造成液压系统的恶性循环。
系统污染的原因很多，从污染产生机理来看，分为2种：
（1）制作、检修过程中潜伏在系统内部的污染物。
（2）系统工作过程中产生的污染。
显然，系统制作、检修过程中潜伏的污染物多为切屑、毛刺、型砂、涂料、磨料、焊渣、锈片和灰尘等固体颗粒，它们对系统的危害比较大，必须在这一阶段加强管理，控制污染，确保检修后的液压系统能够安全可靠地运行。
3 液压系统制作、检修中的污染控制
3.1 液压零件加工的污染控制
液压零件的加工一般要求采用“湿加工”法，即所有加工工序都要滴加润滑液或清洗液，以确保表面加工质量。
3.2 液压元件、零件的清洗
新的液压件组装前，旧的液压件受到污染后都必须经过清洗方可使用，清洗过程中应做到以下几点。
1）液压件拆装、清洗应在符合国家标准的净化室中进行，如有条件操作室最好能充压，使室内压力高于室外，防止大气灰尘污染。
若受条件限制，也应将操作间单独隔离，一般不允许液压件的装配间和机械加工间或钳工间处于同一室内，绝对禁止在露天、棚子、杂物间或仓库中分解和装配液压件。
拆装液压件时，操作人员应穿戴纤维不易脱落的工作服、工作帽，以防纤维、灰尘、头发、皮屑等散落入液压系统造成人为污染。
严禁在操作间内吸烟、进食。
2）液压件清洗应在专用清洗台上进行，若受条件限制，也要确保临时工作台的清洁度。
3）清洗液允许使用煤油、汽油以及和液压系统工作用油牌号相同的液压油。
4）清洗后的零件不准用棉、麻、丝和化纤织品擦拭，防止脱落的纤维污染系统。
也不准用皮老虎向零件鼓风（皮老虎内部带有灰尘颗粒），必要时可以用洁净干燥的压缩空气吹干零件。
5）清洗后的零件不准直接放在土地、水泥地、地板、钳工台和装配工作台上，而应该放入带盖子的容器内，并注入液压油。
6）已清洗过但暂不装配的零件应放入防锈油中保存，潮湿的地区和季节尤其要注意防锈。
3.3 液压件装配中的污染控制
1）液压件装配应采用“干装配”法，即清洗后的零件，为了不使清洗液留在零件表面而影响装配质量，应在零件表面干燥后再进行装配。
2）液压件装配时，如需打击，禁止使用铁制锤头敲打，可以使用木锤、橡皮锤、铜锤。
3）装配时不准带手套，不准用纤维织品擦拭检修面，防止纤维类脏物侵入阀内。
4）已装配完的液压元件、组件暂不进行组装时，应将它们的所有油口用塑料塞子堵住。
3.4 液压件运输中的污染控制
液压元件、组件运输中，应注意防尘、防雨，对长途运输特别是海上运输的液压件一定要用防雨纸或塑料包装纸打好包装，放入适量的干燥剂，不允许雨水、海水接触液压件。
装箱前和开箱后，应仔细检查所有油口是否用塞子堵住、堵牢，对受到轻度污染的油口及时采取补救措施，对污染严重的液压件必须再次分解、清洗。
3.5 液压系统总装的污染控制
1）软管必须在管道酸洗、冲洗后方可接到执行器上，检修前要用洁净的压缩空气吹净。
中途若拆卸软管，要及时包扎好软管接头。
2）接头体检修前用煤油清洗干净，并用洁净压缩空气吹干。
对需要生料带密封的接头体，缠生料带时要注意2点。
a.顺螺纹方向缠绕；b.生料带不宜超过螺纹端部，否则，超出部分在拧紧过程中会被螺纹切断进入系统。
3）液压管道检修的污染控制
液压管道是液压系统的重要组成部分，也是工作量较大的现场施工项目，马钢热轧H型钢液压管线长达2万多米，而管道检修又是较易受到污染的工作，因此，液压管道污染控制是液压系统保洁的一个重要内容。
管道检修前要清理出内部大的颗粒杂质、绝对禁止管内留有石块，破布等杂物。
管道检修过程中若有较长时间的中断，须及时封好管口防止杂物侵入。
为防止焊渣、氧化铁皮侵入系统，建议管道焊接采用气体保护焊如氩弧焊。
管道检修完毕后，必须经过管道酸洗、系统冲洗后方可作为系统的一部分并入系统。
绝对禁止管道在处理前就将系统连成回路，以防管内污染物侵入执行器、控制件。
管道酸洗分为槽式酸洗和循环酸洗2种，酸洗技术和配方在业内同时使用的有很多种，其中由我单位在引进技术的基础上加以改进的在线循环酸洗技术，在马钢工程中酸洗了液压、润滑管道（DN200～DN10）近6万米，取得了良好的效果，很值得推广。
系统冲洗在酸洗工作结束后进行，是液压系统投入使用前的最后一项保洁措施，必须确保所有管道和控制元件冲洗达到要求精度。
系统冲洗应分2步进行。
首先将现场检修的管道连成回路，冲洗达到要求精度后，再将阀台、分流器等控制部件接入冲洗回路，达到要求精度后方为冲洗合格。
3.6 油箱加油
油箱注油前必须检查其内部的清洁度，不合格的要进行清理；油液加入前要检验它的清洁度；注油时必须经过过滤，不允许将油直接注入油箱。
3.7 系统恢复
系统酸洗、冲洗后，即可将所有元件、管道按要求连成工作回路。
此过程要特别注意管接头保洁，连接完毕后，尽量避免拆卸，必要时要注意用干净的布包扎好，确保管接头、管口不受污染。
4 总结
液压系统污染控制贯穿于整个施工过程，要求操作者每一步都要考虑到保洁措施，最大限度降低系统污染，确保施工后的液压系统能够安全、可靠地运行。
选自《液压与气动》
施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量控制。
一、项目施工过程质量控制的重要性
工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着工程项目的施工质量；而且工程项目位置固定、体积大，不同项目地点不同，不象工业生产有固定的流水线、规范化生产工艺及检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件，因此影响施工项目质量的因素多，容易产生质量问题。
如使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动，机械设备的正常磨损，都会产生质量变异，造成质量事故。
工程项目建成后，如发现质量问题又不可能象一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件，更不能实行"包换"或"退款"，因此工程项目施工过程中的质量控制，就显得极其重要。
晋安一建公司之所以能连续十二年被省、市建委授于"质量优胜企业"称号，长期把工程施工质量保持在较高的水平上，就是经常应用一系列培训、管理、检测、监督、整改手段和措施，对影响工程质量的人员、施工工艺、机械工具、材料和环境五大因素进行控制。
二、培训、优选施工人员－奠定质量控制基础
工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。
因此要控制施工质量，就要培训、优选施工人员，提高他们的素质。
*首先应提高他们的质量意识。
按照全面质量管理的观点，施工人员应当树立五大观念；质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。
*其次是人的技术素质。
管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员则应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保证工程质量。
提高人的素质，靠质量教育、靠精神和物质激励的有机结合，靠培训和优选。
三、严格控制建材、建筑构配件和设备质量，打好工程建设物质基础
国家《建筑法》明确指出：
“用于建筑工程的材料、构配件、设备……，必须符合设计要求和产品质量标准”。
因此，要把住“四关”，即采购关、检测关、运输保险关和使用关。
当前，在物资供应处于买方市场的环境下，各种销售名目繁多，有“回扣销售”、“有奖销售”、“送货上门销售”等，对采保人员是极大的诱惑。
因此，要把好采购关。
１、优选采保人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平。
挑选那些有一定专业知识，忠于事业、守信于项目经理的人任采保人员。
２、掌握信息，优选送货厂家。
掌握质量、价格、供货能力的信息，选择国家认证许可、有一定技术和资金保证的供货厂家，选购有产品合格证，有社会信誉的产品，这样既可控制材料质量，又可降低材料成本。
针对建材市场产品质量混杂情况，还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。
施工项目所有主材严格按设计要求，应有符合规范要求的质保书，对进场材料，除按规定进行必要的检测外，质保书项目不全的产品，应进行分析、检测、鉴定。
不合要求的不得使用，并且追踪其出处。
严格执行建材检测的见证取样送检制度，以确保检测报告的真实性。
四、推行科技进步，全面质量管理，提高质量控制水平
施工质量控制，与技术因素息息相关。
技术因素除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。
国家建设部《技术政策》中指出：
“要树立建筑产品观念，各个环节要重视建筑最终产品的质量和功能的改进，通过技术进步，实现产品和施工工艺的更新换代”。
这句话阐明了新技术、新工艺和质量的关系。
科技是第一生产力，体现了施工生产活动的全过程。
技术进步的作用，最终体现在产品质量上。
为了工程质量，应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。
在施工的全过程，要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程、建立严格的考核制度，不断地改进和提高施工技术和工艺水平，确保工程质量。
“管理也是生产力”，管理因素在质量控制中举足轻重。
建筑工程项目应建立严密的质量保证体系和质量责任制，明确各自责任。
施工过程的各个环节要严格控制，各分部、分项工程均要全面实施到位管理。
在实施全过程管理中首先要根据施工队伍自身情况和工程的特点及质量通病，确定质量目标和攻关内容。
再结合质量目标和攻关内容编写施工组织设计，制定具体的质量保证计划和攻关措施，明确实施内容、方法和效果。
在实施质量计划和攻关措施中加强质量检查，其结果要定量分析，得出结论。
“经验”则加以总结并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”，形成新的质保措施；“问题”则要作为以后质量管理的预控目标。
质量控制目标是质量控制预期应达到的结果，以及应达到的程度和水平，在进行质量控制时实施目标管理可以激发施工人员质量控制积极性、主动性，使关键问题迅速得到解决。
质量控制的目标管理应抓住目标制定，目标展开和目标实现三个环节。
施工质量目标的制订，应根据企业的质量目标及控制中没有解决的问题、没有经验的新施工产品、以及用户的意见和特殊的要求等，其中同类工程质量通病是最主要的质量控制目标；目标展开就是目标的分解与落实；目标的实施，中心环节是落实目标责任和实施目标责任。
各专业、各工序都应以质量控制为中心进行全方位管理，从各个侧面发挥对工程质量的保证作用。
从而使工程质量控制目标得以实现。
从做项目开始，就知道项目管理是一件十分困难的事情，特别难做的就是项目经理。
而我的理想就是成为一名成功的项目经理。
因此抱着这种想法，只要有时间就会把google上搜索任何一篇有关项目管理的报道、介绍、经验谈等资料，一一浏览，仔细琢磨，希望能够从前人们的忠告中获取更多的经验，避免以后的工作中出现类似的问题。
但是真的是应验了“计划不如变化的快”这句老话，无论花费多少时间在这个上面，终究还是没有办法使手中的项目能够全部完美的处理好。
但是经过几个项目的训练也让我有颇多的感受，现总结以下几点，给大家做个参考吧。
从做项目开始，就知道项目管理是一件十分困难的事情，特别难做的就是项目经理。
而我的理想就是成为一名成功的项目经理。
因此抱着这种想法，只要有时间就会把google上搜索任何一篇有关项目管理的报道、介绍、经验谈等资料，一一浏览，仔细琢磨，希望能够从前人们的忠告中获取更多的经验，避免以后的工作中出现类似的问题。
但是真的是应验了“计划不如变化的快”这句老话，无论花费多少时间在这个上面，终究还是没有办法使手中的项目能够全部完美的处理好。
但是经过几个项目的训练也让我有颇多的感受，现总结以下几点，给大家做个参考吧。
一、项目目标
如果你在一家以项目作为生存手段的公司里，那么在接任何一个项目的同时，你就要去考虑该项目的目标是否明确，是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目，即：
所谓的项目可行性分析。
当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有相当的区别的。
商家们的分析是要讨论该项目是否给他们创建相应的利润，而项目经理除了分析做项目可得到的利润外；还要分析该商家对该项目的重视度，分析商家内部是否有人会对该项目产生阻碍；还要分析如果商家不能够及时支付该项目款项时，项目开发的内容与团队要如何处理；如果项目拖延时间过长，是否对公司有生存影响及公司以后的业务发展等。
总之一句话，就是要考虑到项目的方方面面，将可能产生的问题与解决方案及未能解决的问题都要仔细的考虑到，这样在做项目的时候，风险才会小些，利润才会大些。
当然如果你是在处理公司内部的项目的时候，有很大一部分的项目是项目经理所不能左右的，只能是接受公司领导层的指派完成该项目。
但是项目经理也必须要考虑该项目公司里的领导与各部门的重视程度等因素，将影响项目成功的各因素都要考虑在内，尽量避免产生项目的半途而废（当然有些项目的成败项目经理是无法控制的）。
这就是项目经理需要做的会影响到项目成败的重要工作――项目启动与风险识别。
二、项目计划
项目经理接受项目后，最首要的工作就是计划。
为项目制定相应的时间表、功能表、人员表、配合部门表等一系统的计划安排。
这个计划是相当重要的，首先是让项目有一个清晰的头绪，其次为项目的进行有一个目标，最后保证项目顺利完成。
这个计划当然不是固定不变的，需要不断地进行相应调整。
三、项目团队
在承接一个项目后，项目经理必须要组建相应的项目团队。
当然组建项目团队的方式有很多种，有的是通过临时的招聘，找到一些相应的技术人员来完成项目的开发（这种现象在建筑业内较多见）；还有的就是从公司各部门抽调相关的人员短期的组成一个团队完成项目；再有就是自身就已经是磨合过一段时间的项目团队。
当然任何一个项目经理都希望分到自己手中的资源是越高级越好，越优秀越好，但是这种情况的产生是十分的少的，因为越优秀的团队成员的加入说你在人力成本上需要花费更多的资金。
因此项目经理在组建团队的同时，就要将项目的不同时段进行相应的划分，针对不同的时段选择不同水平的人员。
就IT业而言，一般是需求分析、系统设计与数据库设计这块的人员水平要求较高，而进入代码编写阶段后，则相应的人员水平就可以降低，只要求对代码编写熟练就可以，相应的测试人员也可以这时间加入进来，根据测试计划测试已经编写好的各模块。
项目经理应该学会对资源的充分利用，有时候不是把握的越多越好，而是该放手的时候就应该放手。
项目的时间有长有短，对于短期项目而言，团队成员之间应该是越熟悉越好，因为受到时间的限制，熟悉的团队成员可以减少磨合期的时间，加快项目的进度。
但不是说项目团队的调选与项目团队成员的熟悉之间成正比。
如果项目时间长，那么项目经理必须为团队成员组织一定次数的沟通交流或者是外出游玩的活动，让大家可以通过团队的出游减缓工作的压力调节心情为项目的继续深入做相应的积极准备。
项目经理必须定期要求各小组或者是团队成员回馈项目的进展情况，将手中的问题积极的反馈到项目经理的手中，由项目经理去处他们所不能处理的问题。
而不是等到问题被掩盖无法处理的同时才去处理，那将是一块十分烫手的山芋了，而且到那个时候的处理必须大大地影响整个项目。
因此说句不客气的话就叫做“将任何问题扼杀在摇篮中”。
而为了做好这点就项目经理必须做的一个主要工作――沟通。
四、项目资金
项目资金是是劫制项目更多活动的主要手段，但是国内目前的许多项目，项目经理是无法接触到项目资金这块的，一般这块都是由财务部负责处理。
因此虽然有许多项目经理都想为项目挣得更多的利润，但其实他们对资金的控制都相对羞涩的多了。
其中大部分的原因是现在许多公司里的人员工资是相对保密的，公司不允许互相打听各自的报酬。
当然这个作法可以维护相对稳定的公司团队，但是对项目经理而言，在定期的项目资金使用报表里就会缺少大量真实的凭据，而是大约估计一下，给出个大约量，但是这样做必然会引起项目资金的虚报。
以IT业为例，项目经理从来不知道任何一个团队成员的具体报酬，而是使用财务人员给予的相应的人员等级资金来估算项目成本。
比如：
将公司里的各技术人员划分成三个等级，每个级别按××元/人/次的计算。
这样出台的成本表里的水份很大。
而这个又是不可避免的。
五、项目验收
项目完成后，除了客户验收外，最好公司内部再做一次相应的内部验收，这样一方面可以保证项目的成功率，另一方面也可以起一个内部监督的效果。
还可以从另一方面提高公司项目过程的不断改进，为以后其他的项目成功提供范本。
六、项目总结
每个项目验收后，项目经理都要做好项目总结；将项目过程发生各种事件、及处理方法做好一个备案，提供给其他的项目经理参考。
项目经理需完成对团队成员各个的评估，为项目成员提供相应的工作证明。
一个项目的产生一定有其相应的市场存在性的要求。
在不断地接项目业务的同时，项目经理可以不断地为项目进行分门别类，将项目的要求总结归纳，形成自己的一套对待该行业项目的独有的解决方案，形成产品化。
这个不仅可以为项目经理在以后的项目接单中找到以往的经验，还可以通过该产品化的产生，为公司及自己找到新的一条生存路径。
项目除了以上的这几点需要注意外，还需要项目经理能够灵活的变化，以及不断地提高自身的水平。
项目经理除了需要具有相应的管理能力外，更多的是领导能力，他必须在规定的时间段内，领导项目团队走向成功。
项目经理可以是对业务十分熟悉的人员来担任也可以由一个具有很好领导力与管理能力的人来担任，因为项目的成功并不是靠项目经理一个人来决定的，他需要团队以及其他项目相关人员的配合，因此项目经理在项目开发过程中更多的是处理/控制突发性的事件以及与人的沟通。
综上所述，项目经理就是要做到：
项目启动、计划、执行、控制、收尾的五项。
将这五项的各个环节处理顺利，项目就会有60％的成功希望，而剩余的40％需要项目经理适时地改变。
能够不断适应新需求的项目经理，就可以带领项目走向成功。
文章标题：
企业项目管理七要素
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摘要：
项目管理作为管理学科中成长性最快的一个分支，已经更加广泛地应用到企业管理之中，最重要的表现就是企业项目管理--对企业管理进行全方面的项目管理改造。
本文着重探讨实施企业项目管理的七个基本要求及其给企业带来的竞争优势。
关键字：
项目管理企业项目管理竞争优势
一、施工项目经理在企业中的地位
施工项目经理是施工企业项目经理的简称 （以下简称"项目经理"），是施工承包企业法定代表人在
施工项目上的代表人。
因此项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。
（1）项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。
从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。
从对外方面看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。
由此可见，项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。
（2）项目经理是协调各方面关系，便之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。
他对项目管理目标的实现承担着全部贡任，即承担合同贡任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。
（3）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。
自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和"办法"，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。
（4）项目经理是施工项目责、权、利的主体。
这是因为，项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。
他不同于技术、财务等专业的总负责人。
项目经理必须把组织管理职责放在首位。
项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。
责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力，是确定项目经理权力和利益的依据。
对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。
其次项目经理必须是项目的权力主体。
权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。
如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。
项目经理还必须是项目的利益主体。
利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。
如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。
二、施工项目经理的责、权、利
（一）施工项目经理的职责
由建设部颁发的"建建[1995]1号"《建筑施工企业项目经理资质管理办法》（以下简称"办法"）中规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，在承担工程项目管理过程中，履行下列职责:
（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。
（2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。
（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。
（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全，文明生产，努力提高经济效益。
各施工承包企业都应
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