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某企业精益生产实例

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精益生产

SHANGHAIQIDAMANAGEMENTCONSULTINGCOMLTD.

—、精益生产方式概要

二、工业工程一一程序分析

三、工业工程一一动作分析

四、时间分析与标准时间的测定

五、精益生产方式

六、生产同步化

七、LinebaIancing生产线平衡

八、作业改革及持续改善

九、精益生产的导入

第一篇精益生产方式概要

精益生产（LeanProduction,简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划研究组织的专家对日本“丰田JIT生产方式的赞誉之称。

精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。

1v精益生产方式的优越性及意义：

1所需人力资源减少冷~;

2生产过程中的有制品库存可减至大批量方式下的士；

3工厂占用空间可减至*;

4成品库存可减至壬

5产品质量可大幅度提咼。

2、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较：

1对待库存的态度不同

2业务控制观不同

3质量观不同

4对人的态度不同

5团队工作法

3.精益生产支柱与七大终极目标

1零转产工时浪费

2零库存

3零浪费

4零不良

5零故障

6零停滞

7零灾害

4、精益生产与ERP

1没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息化；

2ERP应该是基于企业精益生产（JIT）生产管理系统下的信息化；

3通过精益生产强化生产管理，通过ERP使得管理信息系统（MIS）工作效率化，整合企业资源管理。

5、精益生产与工业工程

IE是完成精益生产方式的重要

基础，是精益生产的重要组成部分

第二篇工业工程一程序分析

1v程序分析：

是对产品生产过程的各种工序状态进行记录，分析和改善的必要有效的IE手法，它是把工艺过中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方式，通过它可以反映过程整体的状态，从而有效的掌握现有的流程的问题点，制定改善的对策提高流程效率。

2、目的：

消除生产过程中的全部浪费与不合理

3.1内容:

程序分析的种类与特征

手法

产品工艺

作业流程分析

联合作业分析

管理程序分析

目的

产品的生产工艺流程

作业者的作业流程

人与机械，人与人的时间关系

管理标准化，加快信息传递速度，

提高业务效率

工序特征

多人通过多台机械制造同一产品的工艺过程

一人通过不同的机械和工具，在几个作业区之间加工，制造多个产品

一人操作多台设备的情形，几人共同完成一项工作的情况

跨部门多人连续业务转接多，部门本位主义普遍发生。

改善困难。

优点

什么样的产品加工工序都可以分析与工序管理图对照易于分析

作业者的多余动作易于发现，作业者自己对作业方法的改善比较有效果

彼此之间的时IIT关系及空闲时间清楚明了人与机械的运转状态清楚明了

业务流程与相互关系明了，责任清晰化体现，管理标准化。

缺点

作业者的动作不明了

因为作业者不同而结果有所差异，必须紧随作业者行动方可观察记录

彼此之间没有时间关系的情况下分析也没用需要一定程度的时间精确度要求

时间关系不够明了，标准化困难，受特权文化的影响严重

3.2、程序分析的注意事项：

1明确区分分析对象是产品还是作业者

2为达改善的目的，开始前首先明确分析的目的

3在现场与作业者和管理者共同分析

4临时的工序流程变更时，以最基本的主流程为基准进行分析

5研讨改善方案时，以流程整体的改善为最优先考虑目标

4.产品工艺分析

4.1产品工艺分析图示符号——见附属教材第一页

4.2产品工艺分析方法与技巧

15w1h方法——提问技术

5W1H提问表

问题

为什么

改善方向

l.why

目的是什么？

为什么？

去除不必要的目的及目的不明确的工作

2.where

在什么地方执行？

为什么？

有无其他更适合的位置和布局

3.when

什么时候做此事？

为什么？

有无其他更适合的时间和顺序

4.who

由谁来做？

为什么？

有无其他更合适的人

5.what

做什么？

为什么？

可否简化作业内容

6.how

如何做？

为什么？

有无其他更好的方法

DECRS原则一改善方向

符号

名称

内容

取消

（Eliminate）

在经过”完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复折皆非必要，即予取消

合并

（Combine）

对于无法取消而由必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的

重排

（Rearrange）

经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业雨加有序

简化

（Simplify）

经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用

③产品工艺分析检查表

见附属教材第二页

“电子组件”在料仓保管

Q搬运至作业台

CZZ^2人组件波形调整

CZ2》1人组件装配

运至外观检査台

1人外观检査修理

运至硅胶涂装台

1人硅胶涂装

1人装盒并进行特性检査

1人树脂注入、干燥

2人成品检査

1人贴标签

1人包装

成品搬运至成品仓

5.作业流程分析

5.1作业流程分析：

就是将作业人员的工作流程视作产品流程一样，进行

与产品工艺分崭相同的分崭。

5.2作业流程分析的目的与用途

目的：

①明确操作者的作业程序；

2分析作业者的各不同工序的分布状态与时间分酉己；

3发现'作业者的浪费；

4明确各工序的作业目的。

用途：

①用来发现作业者的操作流程问题；

2用于制定作业标准；

3作为流程改善的基础；

4作业改善的效果确认。

5.3作业流程分析符号

符号

工序名

内容

作业

零件、产品的形状、尺寸、性质发生变化，与其他零件进行装配、分解的行为。

包括为加工、检查、移动而进行的整理、准备，即包括操作性在内的全部作为

（=）

移动

作业者将加工物搬运至其他场地或空手移动的行为，

1m以内的物品取放作为附带操作视为作业内容

检查

对对彖产品的品质及数量进行的检查

▽

等待

作业者在作业中间的等待及工序间的等待

5.4作业流程分析调查项目

项目

主体

场所

时间

方法

作业

□作业内容□机械设备（名称擞量）

□作业场地

□作业时间

□单位时间产量

□作业顺序

□作业条件

□主要工装

移动

□移动目的

□搬运设备

□搬运手段

□移动距离

□路线

□次数

□移动时间

□搬运个数

□使用工具

检查

□检查内容

□检查工具

（名称）

□地点

□检查时间

□检查部位□检查方法□检查规格□不良率

等待

□等待理由

□等待地点

□等待时间

5.5作业流程分析的改善方向

工艺名称

姓名

部门

项目

内容

Check

说明

Yes

1.是否有替代作业可达到同样的目的

1.明确作业目的

2.其他替代手段

2.作业

•可否省略某些操作

•可否减轻作业

•可否组合作业

1.不必要作业的去除

2•调整顺序

3•不同设备的使用

4•改变配置5•设计变更

6•培训操作员

3.移动

•省略

•减轻•组合

1•去除某些作业

2•改变物品的保管场地

3•改变配置4•改变设备

5•改变作业顺序

6.皮带（转送带）的使用

4.检查

•省略

•减轻

•组合

1•不必要的检查

2•消除重复检查

3•改变顺序4•抽检

5.专业知识培训

5.等待可否省略

1.改变作业顺序

2.改变设备3.改变配置

精益生产

6、联合作业分析—

6.1概念：

是对人与机械、人与人的组合作业的时间过程分析，分析发现人及设备的等待、空闲时间并进行有效改善的方法。

6.2联合作业分析的目的：

弄清人与机械或人与人的相互关系，从而发现等待及空闲时间的状态，并对时间浪费进行有目的改善。

6.3用途：

1提高设备的运转率；

2编制共同作业的作业标准及进行改善；

3研讨一人多机或多机联合作业的可行性及方法;

4改善机械或设备。

工艺名称

姓名

部门

项目

内容

Check

说明

Yes

1•是否有咎代作业可达到同样目的

1•明确作业目的

2•其他咎代手段

2•作业

1•明确有无不必箜的东西

口省略

2•变形顺序

口减轻

3•使用不同的设备

口令并

4•改变配置（布置）

5•产胡设计变更

6•作业员培训

3•移动

1•去除某些作业

口省略

2•改变保管场地

口减轻

3•改变配置

口组令

4.改变设备

5•改变作业程序

6•设置皮带

4•检査

1•去除不必要的检査

口省略

2•消除重复检査

口减轻

3•改变程序

口组介

4•变为扣I检

5•作业员培训（专业力面）

5.等待可否省略

1•改变作业程丿予

2•使用不同设备

3•改变配置

6•机械运转的冇效时间内可否加入更多

1•材料白动供料

2•力11工的白动化

作业内容

3•加工完成后的白动卸料

4•加工完成及产甜不良或材料

不良时的臼动处埋

5.改善操作者与机械的时间关系

7•机械作业吋间的缩短

1.改良工程

2.送料捉速及高速运转

8.提高机械的运转率

1.增力II人均数

2.新型号设备的便川

3.机械FI动运转时间内的作业准备

7.3管理程序分析的方法与步骤

1展开预备调查

2拟订改善方案

3改善方案的实施与评估

4改善内容标准化

7.4工作简化法：

1剔②合

3排④简化

、停滞分析

8.1停滞分析:

对生产过程中最小限度及必要的停滞进行地点、原因、方式、时间、数量等现状分析和调查。

8.2停滞分析的调查项目：

内容

数量

整顿状态

管理方法

1.产品名

1•停滞时间

1•整理状态

1.有无工作单

2地点

2停滞数量

2•丢失损坏的可能性

2•工作单填写是

3•理由

3•重量

3•对其他作业的妨害

否准确

4•容器

4•体积

4•数量检查的容易性

3•保管费用

5•布置

5•离地面高度

4•保管责任人

6•前后工序

5•管理人员

.3停滞分析的改善方向:

1可否去除停滞

2可否减少停滞时间与数量

3通过分析发现问题改善管理

停滞原因发现检査表

名姓

部

H项

容内

明说

SeY

工的n八U力、冃

滞

酗滞

2亭

过离Z

运的搬前

jK1J

滞亭

9、搬运分析

9.1搬运包括物品的位置移动和摆放二层意思

9.2搬运改善的目标：

1最大限度的减少停滞及中间在制品；

2减少搬运时间及人员数量；

3减少搬运距离；

4减少搬运中的品质问题；

5减少搬运中的疲劳及灾害。

9.3搬运改善常用方法:

1提高搬运灵活性

2自动化

3改善搬运路线

4提高安全性

9.4搬运改善注意事项:

1重视装载作业

2重视放置方法

10、生产流程改革

10.1生产流程改革的关键：

1对全部流程抱定疑问的态度;

2零浪费的思考准则

10.2生产流程改革的重点:

2全工序的流水化、准时化生产;

3消除目的不清及价值不合理的加工;

4工序的分割与合并；

5调整工序次序

第三篇工业工程一动作分析

1v工作分析的目的和方法：

1动作分析：

又称动作研究，是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻找省力、省时、安全、经济的作业方法时必要有效的IE手法。

2动作分析的程序

3动作分析的方法

2、十八种动素的定义

—见附属教材p3页

3、动素分析的用途

1通过对动作方法及顺序的检查分析去除不必要的动作，使动作更有效；

2分析研讨最合理的作业配置;

（!

）作业的工装化及工装改善的基本资料;

4改善前后的方法对比与评价;

5进行作业方法的详细说明；

6设定标准作业；

7培养作业方法的分析判断能力。

4、动素分析的方法

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迟班

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5、动素分析改善的程序

1发现问题

2确定改善目标

3改善实施

4评价（作业空间、周期时间、效率）

6、动作经济原则：

1概念：

对动作研究的改善方法进行分类，并系统地对此进行分析总结所得岀的基本原则。

2目的：

优化作业方法，减少无谓动作。

6.1肢体使用原则

1双手同时开始并同时结束动作

2双手应对称反向进行

3身体的动作应以最低等级的动作来进行

4动作姿势稳定

5连续圆滑的曲线动作

6利用物体惯力

7降低动作注意力

8动作应尽可能有节奏

6.2作业配置原则及方法

1材料、工装的3定

2材料、工装预置在小臂的工作范围内

（D简化材料、工装取放

4物品的移动以水平移动为最佳

5利用物品自重进行工序间传递与移动

6作业高度适度便于操作

7满足作业要求的照明

6.3工装夹具的设计原则

1用夹具固定产品及工具

2使用专用工具

3合并二种工装为一种

4提高工具设计便利性减少疲劳

5机械操作动作相对安定并且操作流程化

7、流程经济原则

7.1流程路线的经济原则7.2人的作业流程原则及注意事项

第四篇时间分析及标准时间的测定

J益生产

u时间分析：

是在对作业方法的优劣进行评价及设定标准时间时，通过秒表对现有作业时间进行测量、分析、检讨的方法。

它是作业测定中最基本最重要的方法与手段。

2、时间分析的用途：

1改革、改善作业后对新方法进行作业标准的设定；

2表现评价——同一作业的两种作业方法之间

的评价；

3新产品量产时的作业标准制定；

4新工装投入时的作业标准制定；

5生产线平衡的调整和改善；

6产能的计算。

3、时间分析的方法：

1时间分析的工具

2时间观测分析时的注意事项：

a.事前的联络

b.现场工作优先

c.观测位置

d.不允许随便修改记录的时间值

（§）周期作业及作业单元的观测方法

a.首先仔细观测作业周期的全过程;

b.划分作业单元；

c.划分作业要素

d.再次审核，以确定其合理性

4观测结果的记录一连续法

4、时间分析的使用

1发现生产现场的问题点

2评价分析作业方法的优劣

3设定标准时间

4产线的平衡分析

5生产负荷的平均化

5、标准时间的意义与用途

5.1标准时间：

是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。

5.2用途：

1制定生产计划

2人工工时计划及人员计划

3评价

4用于作产品的人工成本控制与管理

5革新与改善的成绩评价

6设备及工装的需求计划

6、秒表测时法测定标准工时的步骤:

1确定测时对象与目的

2确认工作方法和工作环境

3预先观测确立作业单元

4进行实地观测，计入作业单元时值

5基本时值的整理

6计入评比和宽放

7、时间的评比:

熟炼、努力、作业条件和一致性

评价等级系数表

熟练系数

努力系数

超佳

4-0.15

超佳

+0.13

4-0.13

+0.12

优

4-0.11

优

4-0.10

0.08

良

4-0.06

良

+0.05

+0.03

4-0.02

平均

4-0.00

平均

+0.00

可

-0.05

可

-0.04

-0.10

-0.08

欠佳

-0.16

欠佳

-0.12

-0.22

-0.17

操作环境系数

一致性系数

理想

+0.06

理想

+0.04

优

4-0.04

优

+0.03

良

+0.02

良

4-0.01

平均

0.00

平均

0.00

可

-0.03

可

-0.02

欠佳

-0.07

欠佳

-0.04

8、时间的宽放

1生理宽放

2疲劳宽放

3管理宽放

9\PTS预置时间标准法（PredeterminedTimeSystem）

1概念：

利用预先为各种动作制定的时间标准来确定各种作业的作业时间，而非通过现场观测的时间分析方法。

2特点：

a可以事前设定标准时间；

b最大限度地提供了方法优化与评比的可能；

c不需要时间分析中对观测时间的评比与修正；

d随着作业方法的变更而修订作业标准时间。

10、模特法（MOD）的时间单位与动作分类IMOD=O.129S

1hMOD法的动作分析

1移动动作

2终结动作

3移动动作与终结动作的结合

4同时动作

5下肢和腰的动作

6辅助动作

弟:

a届

精益生产方式

1、拉动或式生产：

生产计划部门只制定最终产品计划（称为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序车间的需求来制定生产计划，物流和信息流结合在一起，整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动。

2、精益生产计划的特点：

1只向最后一道工序下达真正作为生产指令的投产顺序计划

2各工序只生产后工序所需要的产品

3只在后工序需要时才生产

4最后的成品数量与市场需求相一致.

3、生产计划的种类

1长期计划

2中期计划

3短期计划

4、滚动式生产计划的制定:

1在N・1月的某一日（8月20日）市场销售部将N月（9月）订单确定，将其交到生产计划部，同时将N+1月、N+2月（如10月、11月）的订单也交到生产计划部门。

2计划部门根据市场部的订单（品种、数量及需求时间）制定N月（9月）的最终产品计划；

3其他相关部门在收到主生产计划后，对N月（9月）主生产计划必须执行，生产最终产品以外的部门要着手做自己部门的生产指令。

4在N月某一日（9月200）重复上述①、②、③

5、主生产计划与市场销售部的“游戏规则”

1在N-1月的某一日（8月20日），市场部将N月（9月）订单确定，该订单不可变化。

N月生产计划制定日比市场部提交订单日晚一日（如8月21H）

2关于N+1月，N+2月的市场销售同生产计划之间游戏规则：

市场销售部根据已接订单或预测或根据销售流通情况,在N-1月（8月19日）统计编制N+1,N+2（10月、11月）的市场需求量，8月20日传给生产计划部门；

8月20日生产计划部门将合同评审单下发给工厂内相关部门进行评审；

（§）当到9月20日时，销售部再真正确定

10月的市场需求量；

备注：

为了对应市场的变化，企业可以将

上述规则中月改为周单位。

第六篇生产同步化

1v个别效率与整体效率：

个别效率：

指对应于细分工作的个人效率；整体效率：

生产活动要经过许多的工序来完成,以最终完成成品数量的多寡，以及配置人员的多少来衡量的效率。

2、“一个流生产”

2.1概念：

将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置,使产品在生产时每个工序最多只有一个制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。

2.2目的：

最大限度地排除搬运在制品多，可能出现大量不良等无价值的现象。

3•“一个流”生产的8大要点

1单件流动

2按加工顺序排列设备

3按节拍进行生产

4站立式走动作业

5培养多能工

6使用小型，便宜的设备

7“U”型布置

8作业标准化

4、生产现场作业切换

4.1作业切换时间

4.2作业切换时间的构成分析

1内部时间

2外部时间

4.3迈向快速切换的三个阶段

1传统的切换

2个位分

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