全球价值链视角下中国纺织服装企业的升级路径选择.docx
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全球价值链视角下中国纺织服装企业的升级路径选择
全球价值链视角下中国纺织服装企业的升级路径选择
【原文出处】中国工业经济
【原刊地名】京
【原刊期号】20065
【原刊页号】56～63
【分类号】F3
【分类名】工业经济
【复印期号】200608
【作者】黄永明/何伟/聂鸣
【作者简介】黄永明，武汉 430074/聂鸣，武汉 430074/何伟，郑州 451191
黄永明，华中科技大学管理学院博士后，讲师；何伟，郑州大学升达经贸管理学院副教授；聂鸣，华中科技大学教授，博士生导师。
【内容提要】中国纺织服装企业在全球价值链条上处于低端环节，迫切需要升级。
本文应用基于全球价值链的升级分析框架，系统分析了嵌入全球价值链的中国纺织服装企业面临的升级障碍和升级路径选择问题，提出了基于技术能力、市场扩张能力以及技术和市场相组合三种企业升级路径，并对我国亚光纺织集团和雅戈尔集团的升级实践进行了讨论，最后给出了若干政策建议。
【摘要题】部门经济
【关键词】全球价值链/纺织服装企业/升级/路径
【正文】
一、引言
经济全球化的背景下，资源在全球范围内进行优化配置，同一商品的生产销售过程被一段段地分开（片断化，Fragment），在空间上一般离散性地分布各地。
由此，围绕某种商品的生产销售形成一种跨国生产组织体系，把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织在一个一体化的生产网络中，从而形成了全球价值链。
全球价值链上利润分布并不均匀，就像跨国公司的“哑铃型”组织结构，主要利润流向产品价值链的两端，一端是研发和设计，一端是品牌和营销，中间是生产制造，形成一条U型曲线，被形象地称为“微笑曲线”。
从制造业价值链来看，由于发达国家较高的劳动力和资源成本已成为其获取利润的瓶颈，所以，它们主要从事研发、技术创新产品开创期的生产以及产品营销环节，以攫取高附加值的垄断利润和经济租金，而向发展中国家转移获利最少的制造和组装环节。
纺织服装业就是一个很好的例证。
作为一个典型的劳动密集型产业，劳动力成本在纺织服装的生产成本中占到60％的比重。
同时，作为世界上全球化程度最高的产业之一，纺织服装的全球价值链在20世纪60年代已经形成，并随着各国劳动力价格、资源条件等比较优势的变化进行着动态调整：
20世纪五六十年代，欧洲和美国把纺织服装生产基地转移到日本；20世纪70年代，从日本转移到中国的香港、台湾以及韩国；而90年代起，世界主要的纺织服装生产地转移至中国大陆和其他亚洲国家以及拉丁美洲的一些国家。
对中国而言，纺织服装业不仅是传统优势产业，而且自改革开放以来，通过承接全球纺织服装产业的国际转移，中国已成为世界上最大的纺织品生产国和贸易国。
中国的纺织工业纤维消费量占全球的1／4左右，棉纱、化纤、丝绸、服装等纺织品产量居世界第一位，纺织品服装出口额约占全球纺织品服装出口总额1／6，居世界第一位（国家发改委课题组，2004）。
无疑，中国已经嵌入到纺织服装的全球价值链条，然而各种情况表明，嵌入的环节却仅限于附加值较低的部分，比如，从纺织服装价值链上游活动的织物生产来看，目前我国面料的自给率仅为40％，服装需进口面料51亿米，用汇30亿美元；从品牌来看，我国出口的纺织品多是贴牌、定牌生产，大多档次不高价格低廉，如2004年针织衬衫出口每件平均单价为2.17美元，裤子为2.89美元。
中国纺织服装企业在全球价值链条上处于低端环节，面对激烈的市场竞争只能拼数量、竞压价、抢出口，其结果是极易陷入所谓的
“贫困化增长”（ImmiserizingGrowth）道路。
或者，只能靠适度规模的生产和渐进性的创新才能获得微薄的收益。
迄今为止，中国纺织行业的利润率为3％—5％，服装行业则为5％—8％。
中国作为一个发展中大国和最大的纺织服装贸易国，在频繁遭遇全球纺织品进口国的特保措施、反倾销、技术、环保等各种形式的贸易和非贸易壁垒的情况下，如何实现纺织服装业升级，占据全球价值链上高附加价值的环节，是目前社会各界关注的热点问题。
本文将基于全球价值链的研究框架，分析中国纺织服装企业升级的制约因素及其路径选择问题。
二、纺织服装的全球价值链和升级的一般理论
纺织服装的全球价值链涉及范围较广，从原材料处理、纺织品生产和成衣制造一直到营销和零售（图1）。
大多数服装工厂的进入壁垒低，但沿价值链越往上游的纺织品和织物生产移动，进入壁垒也就越高。
在全球价值链框架下，发展中国家纺织服装企业面临两个问题：
一是如何嵌入全球价值链；二是如何向高端环节攀升。
图1 纺织服装的全球价值链
资料来源：
AppelbaumandGereffi，1994。
发展中国家的企业要嵌入全球价值链，必须根据价值链上设定的参数（标准、规则）进行生产工作。
这些参数包括生产什么（产品定义）、如何生产（生产过程定义，含技术、质量、劳动和环境标准等要素）、何时生产、生产多少以及价格等五类基本参数。
这样就产生全球价值链的治理（Governance）问题。
HumphreyandSchmitz（2002a）认为，治理指通过非市场机制来协调价值链上活动的企业之间的关系和制度机制。
借鉴社会政治权力的运行机制和术语，KaplinskyandMorris（2003）将价值链治理的运行分为立法治理（LegislativeGovernance）、司法治理（JudicialGovernance）和执法治理（ExecutiveGovernance）三个维度。
立法治理是设定加入全球价值链的规则参数，如ISO9000质量标准、ISO14000环境标准、SA8000劳工标准和其他行业特定标准（如食品加工行业的植物检疫和HACCP危险分析与控制）。
审核绩效与检查是否遵守规则属于司法治理，管理链上从属的环节则是执法治理。
显然，目前全球生产体系中，发达国家的企业、政府和非政府组织在价值链治理上发挥着决定性作用，遵循价值链设定的参数是发展中国家企业嵌入全球价值链的先决条件。
嵌入全球价值链的途径和升级方式则随着价值链治理模式的不同而异。
根据链条驱动力的不同，全球价值链可以分为生产者驱动型和购买者驱动型两种类型（Gereffi，1994，1999q，1999b），前者是指以发达国家跨国制造商为代表的生产者通过投资形成全球生产网络的纵向分工体系，比如，在汽车、计算机以及航空等资本或技术密集型产业中，这些产业中的主要战略环节是研发和生产，发展中国家企业一般可以在制造环节通过合资、合作或并购等方式嵌入全球价值链；后者是指以国际品牌制造商、国际零售商为代表的购买者通过全球采购或OEM、ODM等方式组织的国际商品流通网络，比如，在服装、鞋、玩具等劳动密集型产业中，其战略环节主要是设计和市场营销，发展中国家企业一般可以在销售环节通过贸易方式嵌入全球价值链。
纺织服装产业链被认为是典型的购买商驱动的全球价值链，其核心竞争力在于设计、品牌和营销，主导企业有三类购买商：
零售商（Retailer）、品牌专营商（BrandedMarketer）和品牌制造商（BrandedManufacturer）。
主导企业与非主导企业的区别在于主导企业控制着能够产生大多数利润回报的主要价值链环节。
在全球服装市场上，零售商的服装进口量占50％，品牌专营商和品牌制造商的服装进口量各占20％，剩下的份额则由其他各种机构进口（UNIDO，2002／2003）。
因此，零售商、品牌专营商和品牌制造商行使治理者的职能，组织协调纺织服装价值链各环节的价值创造活动，并控制价值的分配。
发展中国家的企业应符合这三类购买商的参数要求，才能以国际贸易方式嵌入纺织服装全球价值链。
在全球价值链框架下，升级是指处于价值链之中的企业借助价值链以获取技术进步和市场联系，从而提高竞争力，向能带来较高收入的经济活动转移的一个动态过程。
与一般的劳动密集型制造业企业类似，纺织服装企业沿着全球价值链攀升通常要经历如下四个阶段：
一是进口产品的组装（OEA，通常是在主要港口附近的出口加工区）。
二是原始设备制造（OEM），即为跨国公司生产（设计指示来自负责营销和品牌的外国公司）。
供应商缺乏对销售的控制，原始设备制造的一个变化形式是全球物流合同。
三是自行设计制造（ODM），即自行设计出产品后，以外国公司的品牌进行销售。
四是自有品牌制造（OBM），即销售自己的品牌产品。
HumphreyandSchmitz（2000b）认为，存在各具特色的四种升级模式：
通过对工艺、生产流程的改造以提高生产效率的工艺流程升级；通过引进新产品、改造老产品以提高产品更新能力的产品升级；进入产业的高附加值环节（如设计、研发和营销环节）的功能升级。
从OEM到ODM再到OBM的转换常常被视为功能升级的路线；跨产业升级（或称为链的升级），它是企业把从一个特定产业环节中获得的能力应用到新的产业领域或转向一个新全球价值链中。
根据国际经验，普遍认为升级一般是遵循从流程升级到产品升级，再到功能升级，最后到链条升级这样一个渐进过程（图2）。
但应指出，当技术出现突破性创新时，升级轨迹可能突破常规方式。
具体到纺织服装企业而言，升级是移向技术更加复杂的上游织物生产环节（出口纤维和面料，而不是服装）以及更加有利可图的服装设计和营销环节的过程。
发展中国家纺织服装制造商通过与国际采购商和市场的互动逐步提升知识水平和生产能力，可以逐渐推动流程升级和产品升级，但在更进一步的功能升级上则很难突破。
这是由于涉足设计和营销环节的功能升级容易侵犯跨国采购商的核心能力，购买商会进行抑制和阻碍，再加上发展中国家企业对跨国采购商订单的依赖使其在发展功能升级方面有很大顾虑， 往往导致嵌入全球价值链的发展中国家企业被锁定（Locked-in）在低附加值的制造环节上。
除非发展中国家的企业在某个价值环节积累并具备了较强的能力，提高了讨价还价的实力，才可能进一步获得新的能力，甚至能够摆脱对跨国采购商的依附关系，获得部分全球价值链的重要战略环节，进而推动功能升级。
因此，在嵌入全球价值链的基础上，发展中国家和地区纺织服装业升级的关键就是如何突破发达国家购买商的锁定，实现功能升级。
图2 全球价值链上升级的渐进性
资料来源：
KaplinskyandMorris,2003。
三、中国纺织服装企业的升级障碍和升级路径选择
1.中国纺织服装企业升级的制约因素分析
（1）我国纺织服装企业在满足全球质量、社会和环境标准方面还有很大差距。
2005年的数据表明，我国纺织出口企业中通过ISO9000质量认证的约2500家，仅占企业总数的7％左右，能够通过ISO14000环境管理体系标准、SA8000社会责任标准等考评标准的企业则更少。
如果严格按照标准要求，仅有少数企业可以出口，大多数纺织服装企业将被排斥在全球价值链体系之外，更谈不上沿着价值链攀升，因为发展中国家企业嵌入全球价值链的先决条件是遵循价值链治理设定的参数。
近年来，一些发达国家关于中国正成为世界的“血汗工厂”的指责，撇开其中的政治因素不论，可以说在一定程度上反映出我国许多企业在满足环境管理体系和社会责任等国际标准方面的欠缺。
（2）我国纺织服装企业设备还比较落后、劳动生产率不高，缺乏技术开发能力。
比如，国际上无梭织机已得到广泛使用，我国棉织机主体仍是有梭织机，在约66万台（2002年数据）的棉织机中，无梭织机仅8万多台，产品质量难以和以无梭织机为主的产品竞争；棉纺织企业劳动生产率方面，日本的吨纱用工仅为我国目前大部分地区的1／2
—1／3，美国仅为我国的1／6—1／8；在高科技纤维的开发应用、面料尤其是高档面料的设计和加工技术方面，中国的差距也很大，先进的工艺技术设备基本上多掌握在发达国家手中（宋琛，2005）。
技术开发能力不足，导致我国大多数企业产品的生产设计、技术工艺与世界知名企业存在很大差距，产品以中低档为主。
（3）我国纺织服装企业规模普遍较小，缺乏知名品牌一直是我国纺织服装业的“软肋”。
我国尚没有一个服装世界品牌，也缺乏附加值高的知名品牌，没有任何一家自有品牌出口的额度能占到总出口额度的0.5％；建立自有品牌的企业数量少，多数为国外企业贴牌加工，获利微薄。
目前，在纺织服装链条中，中国OEM企业只是赚取了10％左右的加工费，90％以上的利润掌握在国外品牌商、渠道商和零售商手中。
由于缺乏规模较大的龙头企业的带动，企业很难在设计、销售和管理等方面进行系统化协调；企业利润率偏低导致资本积累不足，制约了企业技术能力和市场开拓能力的提升。
（4）中国纺织服装企业的升级会在很大程度上受到国际市场不确定性和贸易规则变化的影响。
中国作为纺织品服装出口大国，在国际市场上占有很大份额。
随着国际市场竞争的加剧，我国纺织服装企业极易遭遇纺织品进口国的特保措施、反倾销、技术、环保等各种壁垒。
中国纺织品近几年在国际市场上遭遇的各种贸易和非贸易壁垒就充分说明了这一点。
如自2005年1月1日全球取消纺织品配额后，美、欧和一些发展中国家（如土耳其）屡屡对中国纺织品出口设置障碍，贸易摩擦不断。
2.中国纺织服装企业的升级路径选择
全球价值链中最有利可图的环节通常是自有品牌制造（OBM），它要求企业同时具备市场能力和技术能力。
图3以技术能力和市场能力为两个维度，不同的象限反映了不同的技术能力和市场扩张能力的组合情况。
象限Ⅲ表示低水平的技术能力和市场扩张能力，这是嵌入全球价值链的企业的初始位置；象限Ⅰ指有较高的技术能力和市场扩张能力，这是企业升级的目标区域。
从象限Ⅲ到象限Ⅰ的升级路径可以归纳如下：
图3全球价值链上企业的长级路径
（1）基于市场扩张能力的升级（路径A）。
它是指原始设备制造商承担的许多活动被重新配置给位于低工资国家（或地区）的第三方生产厂商，产成品从得到进口国配额的第三方所在国（或地区）直接运至全球购买商，从而导致“制造三角”形成，而最初这些活动和其他关键活动都是由该制造商完成的。
由于投入品来自许多不同的生产商和不同的地点，采购和组装这些投入则要求掌握物流体系，因此，能力的增强便集中在对物流体系的掌握上。
“制造三角”中的第三方厂商可以是制造商全资拥有的分支机构，可以是与自己成立合资企业的伙伴企业，还可以是独立的国外合同企业。
如Gereffi（1999a）所指出的东亚新兴经济体（中国香港、中国台湾、韩国、新加坡）的纺织服装企业起初为美国和欧洲购买商代工生产，通过与欧美零售商和专营商建立起紧密的关系，在这一过程中获得技能的提高，随后改变自己的角色——创建全球采购网络，成为欧美购买商与亚洲和其他发展中地区服装工厂的中介，最终实现了升级。
我国纺织服装企业在升级过程中，可以借鉴“制造三角”模式，向越南、斯里兰卡等南亚地区劳动力成本更低的国家进行外包生产，而把自己的主要精力用于市场扩张方面。
市场扩张能力涉及市场定位、营销网络的构建、广告策划、品牌的运作和维护、销售和售后服务等能力。
沿着路径A升级的企业一般先在国内创立品牌，整合营销战略，扩大产品和品牌的知名度，创建出在全球市场有一定影响和声誉的品牌；或者通过参与跨国兼并、重组和收购甚至直接在国外注册公司和品牌，获得升级所需的资源。
（2）基于技术能力的升级（路径B）。
它是指通过扩张企业的职能来加强企业的技术能力，企业职能从原始设备制造扩展到包括一些设计职能在内，并导致企业接下来依托自己的品牌来营销自己的设计。
其实现机制是嵌入全球价值链的企业与全球价值链中主导企业建立起合作关系，在OEM过程中，利用价值链治理产生的信息流动、知识溢出和动态学习效应，通过与跨国公司合作创新，或通过技术引进、消化吸收，提高企业的自主创新能力，实现从工艺升级向产品、功能升级的延伸，最终攀升到全球价值链的高端。
如我国台湾地区的笔记本产业从给IBM、Compaq代工开始创业，专事笔记本的制造环节，后来逐渐积累资本和技术实力，开始进军笔记本的研发、品牌和营销等高端环节，成功地实现了台湾笔记本产业的升级，培育出华硕等一批世界知名的自主品牌。
这一升级路径的关键在于加大研发投入，培养技术创新能力，掌握核心技术，实现增长方式由要素驱动向创新驱动转变，获得较高的附加值。
我国纺织服装企业在基于技术能力的升级过程中，应该注重增加产品的科技含量和技术创新，除在设备更新和引进、消化吸收方面要加大投入外，更要加强原始创新和集成创新。
不仅要提高时装设计档次，还要向纺织服装产业价值链的上游织物生产环节延伸，在纤维的开发应用、面料尤其是高档面料的设计和加工技术方面有所作为，提高自身的设计、开发能力和产品档次，向中高端市场渗透，避免低端竞争局面。
（3）基于市场扩张能力和技术能力双向组合的升级（或简称为组合路径，图3中未标示出）。
全球价值链上升级的上述两条路径A和B并不是互斥和截然分离的，在同一时间内针对不同的目标市场，企业可以视情况实施不同的升级策略；即使对同一目标市场，也可同时搭配实施两种策略，以取得更大的市场绩效。
此外，升级是个持续不断的过程，存在于经济发展的每个阶段，在每条升级路径的中间状况，有可能出现另一条升级路径的开端。
实践中对升级路径的选择，应视企业内外部多种因素（或条件）综合判断，选择适当的升级路径，以达到预期目标。
表1归纳了上述三种升级路径的适用条件和适用对象。
表1 不同升级路径的适用条件
升级路径适用条件适用对象
路径A具有较强的渠道（物流）和品牌建设能力企业品牌已经具有一定知名度，而且在国际市场
开拓方面已经积累了一定经验
路径B具有较强的技术研发能力企业加工制造经验丰富，并积累了相关的技术研
发能力
组合路径具有较强的研发能力、渠道和品牌建设能力，而且企业已经较深地嵌入全球价值链，并在技术研发
资本雄厚和市场开拓方面积累了相当能力
资料来源：
作者整理。
四、中国纺织服装企业的升级实践：
以亚光和雅戈尔为例
山东亚光纺织集团公司是中国目前最大的巾被生产企业，在中国家用纺织品行业中排名第二位；雅戈尔集团公司的“雅戈尔国际服装城”是中国最大的服装先进制造业基地。
亚光和雅戈尔都抓住了资源全球化配置的机遇，首先通过接受海外订单、以贸易方式嵌入全球价值链，随后依据企业内部资源、市场等情况，选择了各具特色的价值链升级路径。
1.基于市场扩张能力的升级：
山东亚光“走出去”战略
亚光的发展之路在2004年之前与国内大多数纺织企业类似。
成立于1976年的亚光，最早以生产彩条布为主，1983年开始转产毛巾。
1987年，亚光获得生产经营出口权，开始了企业的外销之路，并以此为契机逐渐嵌入全球价值链中。
从1997年起，亚光开始与零售巨头沃尔玛合作，成为沃尔玛的长期供货商，并为“沃尔玛”、“迪士尼”等10多个国际知名品牌做OEM。
在家乐福、沃尔玛等大卖场的货架上，亚光毛巾产品的市场份额大多超过50％；而在澳大利亚已超过60％的市场份额。
经过多年贴牌生产，亚光建立了严格的质量保证体系，先后取得ISO9002国际质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OEKO国际生态纺织品认证。
然而，OEM模式毛利率极低且受制于人，以亚光的浴衣为例，出口到国外每件只能卖到5—6美元。
2004年，依靠在国际市场开拓方面积累的经验和自身产品的质量，为应对后配额时代的到来，亚光决定实施“走出去”战略：
直接把总部迁到设限最严厉的美国，仅把生产环节留在山东。
当年10月，亚光在市场最前沿的美国纽约第五大道注册成立了LOFTES公司，聘请美国人进行产品开发和销售，力图打造自主品牌。
现已有12％自主研发的产品出自纽约，LOFTEX公司已经在美国注册了HOMETEX、LOFTEX、ADORE等4个品牌；同时亚光澳大利亚公司也注册了“亚光”等7个品牌。
直接在国外注册公司和品牌，获得升级所需的资源，是一种在全球价值链上基于市场扩张能力的升级战略。
这种战略既可以使产品开发贴近市场需求，在国际市场打响自主品牌，又可以应对纺织品配额取消后可能出现的“设限”等各种壁垒。
亚光创造了自己的品牌后，研发的新型浴衣在欧美已经能够卖到每件20多美元。
在2005年的广交会上，当多数中国纺织服装企业遭遇“后配额时代”寒流时，亚光公司的产品出口价格却逆势提高了5％—10％，其新开发的无捻纱毛巾成交价格尽管比普通毛巾高50％，依然广受西班牙等欧盟客商的青睐。
2.基于技术能力和市场能力的双向组合升级：
雅戈尔垂直整合与品牌营销战略 2001年，通过伊藤忠贸易公司，雅戈尔代工生产的西服第一次踏入了美国市场。
2004年2月，雅戈尔与美国服装销售巨头Kellwood组建雅新衬衫有限公司，专门生产出口衬衫。
但OEM的利润空间日渐稀薄，例如，雅戈尔生产1件衬衫经过72道工序，平均成本为7.5美元。
雅戈尔集团向美国出口衬衫40万件，每件平均出口离岸价为8美元。
这些衬衫出现在美国各地的零售网点时，已涨至30
—40美元一件，数倍于美国进口商从中国的采购价。
为突破这一局面，结合以纺织服装为主业的多元化经营方针，充分利用自身在资本、研发、渠道和品牌建设等方面的资源条件，雅戈尔积极推进其独特的升级战略。
一方面通过与外商合资嵌入技术更加复杂的上游织物生产环节，另一方面大力拓展服装价值链下游的品牌和营销环节，这被业界称为“雅戈尔模式”：
垂直整合与品牌营销战略。
垂直整合方面，2001年雅戈尔开始大规模进军上游产业——与日本（株）晃立合资水洗厂，涉足印染、水洗领域；斥资1亿美元兴建纺织城，并与日清纺、伊藤忠合资设立日中纺织印染有限公司，介入染纱、织造、印染等业务；投资15亿兴建宜科辅料工业城，为雅戈尔提供配套辅料产品；与伊藤忠及香港青春国际控股有限公司合资成立毛纺织染整有限公司，提供配套毛纺原料等。
通过上述一系列项目投资，雅戈尔基本完成了对纺织服装产业上游业务的垂直整合。
品牌营销方面，雅戈尔以年薪50万美元请来了“巴黎时尚工作室”的创始人、MID（大卖场营销）理论的创始人奥博利·马帝，以雅戈尔总裁品牌顾问的身份，3年期间以量身订做的方式，从品牌宣传、卖场设计、产品开发等各方面规划品牌的国际发展路线。
雅戈尔希望10年内能够成为国际著名品牌。
2004年底，雅戈尔在美国开设分公司，计划在当地建立零售店，还考虑收购、参股当地品牌，以实现在美国的品牌市场突围。
“雅戈尔模式”实质是一种基于技术能力和市场能力的双向升级战略。
这种战略已初见成效，雅戈尔连续3年蝉联中国衬衫和西服双料冠军，成为中国乃至亚洲最大的服饰面料生产出口基地，而其平均加工费比一般厂家高50％以上，也避免了低价倾销的嫌疑。
据世界品牌实验室测算，雅戈尔品牌价值高达88.28亿元。
五、结语
中国纺织服装企业面临的问题其实是整个中国制造业的缩影。
改革开放以来，中国制造业已有多年为跨国购买商和生产商“贴牌”或“代工”生产的经历，积累了丰富的经验并提高了生产技能，但总体而言仍处于“微笑曲线”谷底，赚取的只是少量加工费，利润微薄。
可以说，中国制造业能否在嵌入全球价值链基础上，实现产业升级，变“中国制造”为“中国创造”，赢得更多的利益，是中国经济面临的全局性挑战。
本文的研究表明，在全球价值链视角下，我国外向型企业发展需要注意以下三点：
第一，要重视中国企业在全球价值链上的攀升问题。
我国已加入世贸组织，将以更加积极开放的方式参与国际分工和国际竞争，全方位地加入经济全球化进程。
我国产业的发展将以经济资源的全球配置为基点，成为全球国际分工体系的组成部分，企业必然在国内外与各国企业展开全方位的竞争与合作。
全球化给发展中国家带来机遇，但如果一国长期被锁定在国际分工体系
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