天下兴亡我的责任企业文化收藏版.docx
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天下兴亡我的责任企业文化收藏版
新绿
——构建全面规范化生产维护（TnPM）体系
解放公司卡车厂TPM可视化项目焊装组
撰文：
周宾指导：
孟繁华
尊敬的治富厂长：
你好！
非常高兴能有机会与领导再次进行平和地沟通与交流，在酝酿整个沟通与交流的思考过程中，不但是向企业家学习的过程，同时也是对自己努力工作后的结果求得一种企业文化上的认同，立足卡车厂员工与企业共同成长的体系，我怀着对企业家的感激之情和对我们企业的感恩之心，撰写了这篇并不成熟的“散文”，这是一篇畅想我们的企业即将要发生的关于“夏天的故事”。
一、经典回顾：
天下兴亡，我的责任！
在上一篇《持续改善现在进行时》的文章中，我曾经这样提到：
2005年7月7日最后的一堂培训课：
治富厂长《人才的培养》。
当时的课件上只有16个字，也就是“细节决定成败；天下兴亡，我的责任；和谐”。
治富厂长认为：
“天下兴亡，我的责任”，唯有这样的思想，我们的企业才能充满希望。
对企业的热爱就是要为企业创造价值，“勿以善小而不为”，天下有大事吗？
没有。
但任何小事都是大事；集小善则为大善。
先从那些很小很小的事情开始做起，如果我们每人每天能为企业节省一滴水、一度电、做一项小的改善，一年下来，我们所节省的资源和创造的价值一定是非常惊人的。
三年来，我们秉承着治富厂长“天下兴亡，我的责任”这种积极负责的企业文化；“勿以善小而不为”的敬业观念和参与意识。
用自己切身的体会和实践检验，圆满地完成了这漫长的一课，交来了一份迟来的答卷。
……
面对2009年焊装车间在新的历史时期的各项工作，让我们“新汗花”人用了解的眼光去正视我们过去工作中存在的诸多历史遗留问题，用理解的心灵去沟通我们现在要达成的默契，用化解的智慧去迎接那些还尚且未知的困难，让我们用企业文化的温情传递去感染我们身边的每一个人，从个人荣誉感到团队精神，从企业的方针目标到由我们员工最终地去实现。
灌输一种好的思想，影响一种好的行为，心若在，梦就在！
二零零九，百尺竿头，一切从头再来！
那么，上篇文章之中所提到的“团队精神”究竟是什么呢？
该如何具体地去塑造真正的“团队精神”呢？
按我个人对“团队精神”的理解，用两句话来概括：
就是一种能为我们的企业创造实用价值的企业文化，就是一种“天下兴亡，是我们共同责任”的积极作为！
二、本次话题：
天下兴亡，我们的责任！
上篇：
2009年前工作总结——个人成长的四个阶段
纵观卡车厂的用人机制，不外乎四句话，即：
英雄不问出何处，想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位。
个人成长四个阶段的情感经历则可以用八个字来简单表达，即：
感动、感谢、感激、感恩。
努力工作后的心境亦可以用八个字来概括：
心甘、坦然、淡定、从容。
总结个人成长的四个阶段，其实就是我们企业大团队精神塑造的整个过程。
⑴英雄不问出何处——闫主任阶段主要大事记
①2005年2月24日，在车间领导闫丽红主任的安排下，我率先介入了焊装新基地J6项目的工作。
②2005年3月27日——4月1日，在车间领导闫丽红主任的安排下，去上海ABB参加学习。
③2005年4月5日，我和闫景新等33名员工参加了焊装新基地首批人员的培训。
④2005年4月5日至2005年7月7日期间，我们按照车间领导要求，轮流去汽研学产品、学技术、学工艺，打破工种界限，开始了最初合作，当时我和闫景新、高英分管后围的工作，记得有一天高英病了，我和闫景新两人一天完成了后围七道工序七辆份产品的全部焊接工艺，揭开了团队精神才是企业文化真正核心的序幕。
⑤2005年7月7日最后的一堂培训课是治富厂长《人才的培养》。
当时的课件上只有16个字，也就是“细节决定成败；天下兴亡，我的责任；和谐”。
从那一天起，心中企业文化的雏形概念开始最初形成。
⑥2006年末，我和韩为群同志制作了首个带有浓厚企业文化情感的解放卡车J6屏保《琴箫合奏，笑傲江湖》，受到治富厂长的好评。
2007年4月6日，我和韩为群同志对解放卡车J6第一代屏保进行了内容丰富，第二代屏保序言中写道：
“解放卡车J6屏保第一版之后，深受公司各位领导的好评和欢迎，在J6即将大批投向市场，面临用户的最终考验之际，我们衷心祝福我们的产品，我们的民族品牌换型成功！
这里倾注了太多国家领导殷切的厚望，这里洒满了公司各位领导的智慧，这里付出了所有技术人员的心血，这里还有我们新焊装这些普普通通员工默默无闻的劳动和辛勤的汗水。
正如治富厂长所倡导的：
“细节决定成败”，焊装车间张主任所常说的"团队精神"，郎主任常说的"打铁还须自身硬",阎主任常说的"是金子总会发光的",这里，我希望我们解放公司的全体员工,同心同德,众志成城,把我们的工作当做一项事业去做得更好”!
两行屏保字幕：
“解放卡车,民族第一品牌,纵横四海,谁与争锋,细节决定J6成败”“同心同德,众志成城,把我们的工作当做一项事业去做得更好”。
⑦2007年4月24日，集团公司领导竺总等人来J6焊装新基地视察工作，我为车间领导和新基地的员工拍下了100多张具有历史纪念意义的照片，经车间领导张铁华主任同意，全部给员工冲洗出来，作为留念。
2008年春节，我把这些具有历史意义的照片制作成幻灯片《相逢是首歌》，送给闫丽红主任，以表达对领导的感动之情。
⑧2007年10月，我参加了厚板车间登山小组《实现WPE80080数控折弯机斜面折弯》QC作品的创作，同年11月份，按照车间领导郎主任的要求，我又参加了焊装车间焊花小组《降低J5P驾驶室右门锁钩与锁环干涉率》QC作品的创作，此两部作品在2008年1月25日分别获得2007年解放公司第一届QC比赛一等奖和特等奖。
⑨2008年7月3日，以上两部QC作品，随治富厂长参加全国机械工业第27次《质量信得过班组》、《质量管理小组》代表大会，获得全国机械工业群众性质量管理活动《优秀企业》称号。
⑵想干事的给机会——孟主任阶段主要大事记
①2008年10初，在现场工程师周保东的倡议下、在车间主任关巨程与孟繁华两位领导的高度重视下，以我为小组组长，以现场工程师周宝东为课题长，以三坐标班长张海鸥、三坐标骨干刘颖、匹配人员苏长青为小组成员的QC小组宣告成立，取意“用我们J6新焊装人辛勤的汗水之花，筑起我们企业文化心的长城”的核心理念！
原焊装新基地的三坐标匹配QC小组，被车间主任孟繁华正式命名为“新汗花”QC质量活动小组，由孟繁华主任所亲自树立起来的极具J6新焊装特色的“新汗花”QC小组，一时之间成了焊装车间品牌的象征和企业文化的代言人。
2008年10月末以《提高J6驾驶室遮阳板和反视镜支架螺纹孔的相对位置精度》为课题的QC作品参加比赛，受到了领导的好评，并获得卡车厂三等奖。
②2009年2月24日，我以改善是企业永恒主题的中心思想，撰写了《持续改善现在进行时》一文，受到了公司领导、厂领导、车间领导及同事的一致好评，并由治富厂长亲自题字《细节决定J6成败》以资鼓励，作为厂领导与基层员工沟通文化的纪念。
③2009年1—4月，我先后两次参加解放公司改善明星的评比，两项改善《提高焊装新基地24台SCA涂胶泵密封胶利用率》、《提高J6驾驶室白车身地板座椅横梁孔位置精度》分别获得改善明星三等奖和一等奖，并被录制在卡车厂上半年大型工作报告纪录片《英雄的卡车人》中。
④2009年5月12日，我按照车间孟主任和装备组殷作才组长的要求，规划了焊装车间能源管理最初的水电气管理模式，主要思路：
能源节流减排，设备统计先行。
具体目视管理包括六项内容：
管理要求、月统计表、立项整改、改善报告、宣传板报、责任分工表。
在当时的口号形式化与行动行事化的宣传作为之间，具有阶段的时效性和领先性，受到了解放公司生产部的肯定。
并为下一步立足现场和全员参与，积极思维，培养没有借口的团队，实现问题目视化到智慧目视化战略管理重心的过渡做好了充分的准备和奠定了坚实的基础。
⑤2009年4月，我按照车间领导孟繁华主任的要求，在做好空压站管理工作的同时，利用间歇时间，见缝插针地对焊装车间东、西厂房和新基地现场的装备资产进行统计，以焊装车间现场到底有1000多少台装备为课题，着手设计焊装车间现场工装、设备图纸目视化的管理模式。
经过多种方案的思考后，我决定在焊装车间原工艺图纸的基础上进行编制和增减内容，从装备最新准确数据的来源到动态过程管理的重要性，初步确立了焊装车间现场装备图纸的从无到有，从分散到整合，从非标到规范的目视化框架管理模式，并于2009年5月12日，与赵旭、孟繁齐、杨浩天一同将匆忙之间完成的图纸按必须的时间节点应用到第一版能源管理的目视化工作中，形成了焊装车间能源目视化管理的特色。
作为第一版现场工装设备图纸，存在以下两项缺点：
一是数据的准确性差，二是只具备目视，但并不具备一目了然的数据管理功能。
2009年7月15日第二版，我与龚秋敏、刘纪萍等人立足现场，在提高了第一版准确性的基础上，首创了图表目视化一目了然的管理方法：
各工段究竟有多少种设备？
每种设备各有多少台？
每种设备分别分布在哪些开间和哪些区域，各多少台？
每个开间每个区域各有不同种类的合计数量是多少台？
设备的区域数量和设备的种类数量总数是否吻合。
第二版图纸实现了一目了然的数据管理功能，即使部门之间再有分歧，也会将问题点聚焦在图纸上一个很小的区域之内而不再是错综复杂的现场。
但不足之处为：
作为不定期动态拆装、变更设备或标识的设备维修人员并没有参与进来实现动态的信息反馈机制，造成图纸统计人员重复工作量大，更新周期较长，动态管理困难，如果不能每周更新，在没有专职人员管理的情况下，脉冲式的管理很快就会使已经准确的数据不久即演变为一张再次过期失效的图纸。
2010年5月第三版，我准备设计团队管理模式的动态责任闭环流程的目视化和责任制度的目视化，可实现每周最新数据的动态更新，并配合设备台帐的自动检索功能，快速查询装备的具体位置，在实现部门内部账目与现场一致的前提下，扩展图纸与账目相应的管理功能（厂管设备、有无标牌、是否停用等），并广泛应用于班组管理、能源管理、资产统计等各个领域，最终实现部门与部门之间同步立足现场双向管理账目数据的一致性，通过有效的沟通，使部门与部门之间的管理方式和管理水平得到同步提升。
⑥2009年10月20日前，我按照车间领导要求，分别参与了焊装车间《完美QC小组》《共同前进QC小组》《卓越QC小组》的作品创作，并按时间节点整理了焊装车间焊三工段12篇QC工作报告，截止2010年12月份，我热心帮助焊装车间同事完成一点课的课件、员工提案和改善报告等近百篇，在整个团队水乳交融的过程中，让我深切地感受到，在帮助别人的同时，也锻炼了我自己！
⑦2010年3月8日前，我按照车间领导的要求，以自身成长的感受和对企业的热爱结合庄严同志的工作表现撰写了《集团公司十大杰出青年事迹材料》，以现场工程师丁国臣同志为未来成长的楷模撰写了《厚积薄发，展望2010焊装TPM主旋律》的标兵事迹材料，以感动于焊装团支部书记王云鹤同志对工作的兢兢业业，整理了题为《青春的日记闪亮的日子》的事迹材料，以歌颂焊装车间能源小组张惠云同志的敬业精神为主题，撰写了《谁说女子不如男巾帼也顶一片天》巾帼贡献奖的事迹申报材料……。
⑧2009年12月25日，按照车间孟主任的要求，协助团支部王云鹤同志和车身下部线班长孟祥吉同志整理了J6车身下部线《数字化班组》的创建材料，并制作了《创建J6车身下部线数字化管理体系》大型幻灯片、此作品共分十个篇幅：
第一篇：
我们的家园——焊装J6新区车身下部线班组简介；第二篇：
我们的团队——团队精神才是企业文化真正的核心；第三篇：
我们的责任——一促两提高，我为自主建新功！
第四篇：
我们的理念——第一次就把事情做对！
第五篇：
我们的管理——目视化的五项基础管理，制度重在执行！
考核重在公平！
方法重在数据！
第六篇：
我们的目标1——挑战五分钟生产节拍，单班产能突破百辆大关！
我们的目标2——向产品质量的零缺陷挑战！
第七篇：
我们的能力——一段时间、一门心思、做透一件事！
第八篇：
我们的创新——数字化的特色管理、青年化的骨干培养、多元化的目标实现、重在成果！
第九篇：
我们的故事1——品质篇《我们的梦想我们的团队我们的家园》——焊装J6车身下部线班组现场质量例会纪实；我们的故事2——管理篇《班组是激发创意、解决问题的团队》——车身下部线员工提案、绩效考核启示录。
第十篇：
我们的荣誉——温故而知新，任重而道远！
整个幻灯片的表达主线一直以“我们”这种带有浓厚第六代解放卡车人所特有的企业文化理念贯穿始终。
此部作品被集团公司团委评选为《集团公司杰出青年管理线创建团队》称号，受到了集团公司团委张培刚部长的高度评价。
2009年12月30日，我与王云鹤同志、孟祥吉同志按照集团公司团委要求，顺利完成了《央企青年文明号》的申报工作。
2010年3月4日，在公司团委及车间团委王云鹤同志等人的组织下，我与孟繁华主任、王卓民同志、孟祥吉同志以《走进焊装车身下部线，见证一汽解放卡车人》为主题，顺利完成了《汽车·本周》栏目的采访录制，并于2010年3月21日在一汽电视台播放。
在整个合作的过程中，我们打破了部门与分工的壁垒，力求去塑造一种真正的团队精神，为构建2009年“团队精神才是企业文化真正的核心理念”画上了一个完美的句号。
⑨2010年1月，按照车间吴相伟主任和孟繁华主任的要求：
2010年1月29日前，顺利完成解放公司TPM阶段性成果报告会目视板总负责人的任务，来保障整个报告会获得圆满成功，并为本次报告会制作了大型纪念幻灯片《解放公司TPM之戴总焊装行》，受到了戴总的好评，并给予了中肯的指导性建议。
2010年2—3月，按照车间两位领导要求，如期完成了焊三工段TPM目视看板、员工礼仪看板的优化及2009年焊装车间“突出贡献奖”的目视化工作。
2010年4月，按照车间两位领导的要求，尽快完成焊装新基地南通道百米企业文化长廊和现场中心、企业文化核心的目视化看板的整体规划工作。
⑶能干事的给岗位——阮主任阶段主要大事记
①2010年2月，按照焊装车间装备组殷作才组长的要求，负责焊装车间可视化项目的管理工作。
②2010年3月2日，在参加卡车厂可视化项目组2月份工作汇报时，受到大家好评，经项目组全体成员一致通过及焊装车间领导同意后，准备着手协助阮兴家主任做好卡车厂TPM可视化项目组的各项推进工作。
⑷干成事的给地位——王厂长阶段主要大事记
①2010年4月5日，卡车厂可视化项目焊装组3月份阶段性工作汇报受到了治富厂长的好评。
②2010年4月20日，因工作性质调整的需要，经本人申请，王厂长批准：
.静下心来，一段时间、一门心思、干透几件事！
辞去现空压站的管理工作，正式编入焊装车间装备组，全面展开卡车厂TPM可视化项目组和焊装车间领导安排的各项具体工作。
下篇：
2010年后工作展望——一一“一目了然”的几大畅想
在上篇中，我们谈到了“企业大团队精神塑造”，那么在下篇中我们就重点来谈谈“企业大团队工作方法”：
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。
更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用；组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分；团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行；团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响；团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率；团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
近期工作的总体思路，“一目了然”的几大畅想：
畅想①继2009年J6焊装新基地初步形成了南通道企业文化长廊雏形之后，在2010年4—5月，按照车间领导吴相伟和孟繁华两位主任的要求，以卡车厂“一目了然”作为全面可视化管理的目标，以集团公司团委——车身下部线“技能双过硬团队”创建活动和主焊线“数字化班组”创建活动为契机，继续加速“百米企业文化长廊”建设的步伐，并通过对焊装新基地的整体规划，最终形成卡车厂“企业文化”代言象征的重要窗口之一，总体内容包括：
持续改善的主题文化，自下而上的QC文化，团队精神的核心文化，立足现场的中心文化，员工品质的执行文化，精细管理的可视文化，简单实用的班组文化。
南通道的七块板初步规划为：
《装备组管理板》、《管理组管理板》、《生产工段管理板》、《维修点检本管理板》、《TPM可视化项目焊装组管理板》、《员工改善——各职能团队龙虎豹排行榜管理板》、《焊装车间政绩、政务管理板》。
目的——打造企业文化长廊，实现全面可视管理。
现场中心的两块板初步规划为：
TPS综合管理板、TPM综合管理板、QCC综合管理板。
主要作用：
1.构建现场中心的文化——现地、现物、现实；真抓、真干、真好。
2.打造企业核心文化——团队精神才是企业文化真正的核心。
3.倡导自下而上的自主力，.强化自上而下的执行力。
班组板内容初步规划为：
装备点检、能源管理、TPM活动、TPS改善、QCC活动五项管理专栏，深入班组看板管理。
畅想②建立卡车厂全系统的直属的执行机构和各车间、各部门TPM横向的组织机构，职能的多管齐下，并行的工作方法。
附：
焊装车间焊三工段“一目了然”组织机构成员分工
总策划：
吴相伟孟繁华
看板制造负责人：
尹志改；安装粉刷负责人：
殷作才；刻字粘贴负责人：
吴亚林；
资金支持负责人：
赵会琴；整体协调负责人：
周宾。
畅想③以“现场”为中心，打造执行力的全规范战略：
立足一人一板，扩展一组一板，采用五感实战，占领五处要地，可视五种问题，打造七种条件，把握八个方向，形成一个闭环。
循序规范渐进，全面可视管理。
为什么要以现场为中心？
因为企业经营之道，无论环境因素如何变化，都有“可变”和“不可变”的东西，其中之一就是企业应该以“现场”为中心，现场才是产生顾客价值的引擎，创造价值的主体。
企业的竞争在市场，竞争力在现场，这已经成为无数有远见企业家的共识。
为什么要打造执行力？
广州大学的李葆文教授曾经构造了一个这样的公式：
优秀企业（100%）=最高领导（20%）+选择的管理体系（30%）+执行力（50%）。
这个公式是说，虽然很多企业最高管理者人数不足企业总人数的1%，他们的作用却超过了20%，因为他们是决策者，具有体系的选择权；另外，优秀管理体系对企业的作用最多能够达到30%；而企业能够形成管理闭环的执行力的作用却可以达到50%。
所以，我们要打造出这50%执行力的作用。
立足一人一板：
每个车间的TPM可视化工作负责人要有一块自己的可视化管理板，这是我们开展一切工作的根基，也是行使可视化项目组职能工作重要性的必要体现，只有在规范好我们个人可视工作的基础上，我们才能进一步把我们想要推行的全面可视化管理规范延伸到各部门、各基层现场的各个角落，最终实现卡车厂TPM可视化项目组2010年的工作目标。
扩展一组一板：
各职能组要各建立一块自己职能部门的“一目了然”目视管理板。
采用五感实战：
望、闻、问、切、嗅——眼睛能望到，耳朵能闻到，嘴巴能问到，手能触切到，鼻子能嗅到。
占领五处要地：
1.南通道的企业文化——百米长廊视觉的形象工程。
2.卫生间的企业文化——必经之地听觉的培训工程。
3.培训阵地的企业文化——培训员工，塑造员工，让员工与企业同步成长的问觉学习工程。
4.角落的企业文化——在班组五项管理的基础上，自主建设张扬个性、各具特色触觉的细节工程。
5.现场中心的企业文化——通过奖励，进行激励，让员工尝到甜头，打造执行力和促进自主力的机制建设嗅觉的实惠工程。
可视五种问题：
问题的可视化、状况的可视化、顾客的可视化、智慧的可视化、经营的可视化。
打造七种条件：
重视发挥现场的力量、打破避事主义、主权在现场、确立自律循环、“组织构造”可视化、发挥小组织的优势、坚持到底！
把握八个方向：
上有和谐企业文化的高度，下有基层班组执行力的深度，前有企业工作方针和工作目标管理模式的尺度，后有中层车间领导支持的力度，多元有不断沟通、交流、创新、提升的角度。
形成一个闭环：
倡导自主力建设→采用可视力手段→强化现场力作为→运用评价力方法→保证持续力延续→达到凝聚力效果→不断提升综合管理实力→运用奖励进行激励。
循序规范渐进：
“一目了然”指导思想——大道至简，一目了然，一砖一瓦，水滴石穿。
统一规划，统一标准，以点带面，循序渐进。
“一目了然”行为规范要求——基本行为规范化，现场管理行为规范化，现场作业行为规范化，设备操作行为规范化，设备维护行为规范化，服务行为规范化，其他行为规范化。
全面可视管理：
“一目了然”工程就是从本企业特点和员工实际出发，以先进的可视化管理、定置化管理、6S管理、TnPM管理、精益管理、零缺陷管理等国际、国内先进的管理理论方法和工具为手段，使物品的状况和人的行为一目了然，从而实现工作现场可视化、物品堆放科学化、人的行为规范化、空间环境美洁化、生产管理持续化。
附1：
一目了然的其他畅想
由于工作计划的阶段性、全年规划的持续性、时间节点的必要性等诸多原因，相关畅想内容将以每月TPM可视化阶段性工作报告的形式分期与全体领导和员工继续进行沟通与交流，观点如有错误偏颇之处，欢迎大家及时批评指正！
附2：
计划完成四篇文章
⑴2009春之歌：
《持续改善现在进行时》——改善是企业永恒的主题。
⑵2010夏之曲：
《天下兴亡，我的责任》——团队精神才是企业文化真正的核心。
⑶2011秋之音：
《和谐企业文化的主旋律》——员工与企业共同成长。
⑷2012冬之乐：
《没有问题就是最大的问题》——当今的时代是一个“速变”的时代，是“经验贬值“的时代。
一个国家、一个民族乃至一个企业只有不断发现、正视、总结自己新的不足，才能在更高层次上不断进步。
衔接企业一般以四年完成一次大的周期变革，促进企业管理和企业文化在新一轮上升闭环和谐的构建。
三、未来展望：
上下如一心，众志可成城！
岁月如歌，时间如梭，似乎就那么一眨眼的功夫，我们就已经告别了2009，迎来了2010，回首2009，逝去的脚步声仍余音在耳，展望2010，前进的集结号已经吹响，时值北国四月的长春，却依然时有雪花飞舞，但我们每一个人都会清楚地知道：
寒冬即将过去，春天马上到来，一元悄然复始，万象又要更新，此时此刻，些许的等待也未尝不是一种美丽。
但实际上，没有多少事情可以从头再来，更没有太多的时间能够允许等待，面对着2010年我们企业的各项工作方针和工作目标，我深深地相信：
只要上下能同心，必然众志可成城！
心动不如行动，让我们彼此伸出激情的双手，去打破部门与分工的壁垒，来塑造一种真正的团队精神，共同承担起“天下兴亡，我们的责任”的光荣历史使命吧。
2010年的历史必将见证我们的企业与员工的同步成长，必将见证解放卡车人全面规范化生产维护（TnPM）推进实务的全面成功。
我们能够改变的绝不仅仅是设备的状态、员工的观念、现场的环境，而是我们企业的体质和企业的文化也必将实现历史性的变迁！
——解放公司卡车厂TPM可视化项目焊装组
周宾
2010年4月20日星期二
老领导签名留念：
卡车厂TPM可视化项目组全体成员签名留念：
薄板车间：
陈曦、厚板车间：
马乐元、总装车间：
刘飞、涂装车间：
刘双进、焊装车间：
周宾、内饰车间：
王刚、车架车间：
钟刚。
附：
戴总赠言原文
首先非常感谢周师傅能以饱满的激情投身于TPM的推进工作中，特别是对你精益求精地做好宣传表示钦佩！
题字一事，有治富厂长就足够了，因为他才是你们卡车厂的直接领导。
希望能理解。
我为解放公司拥有你们这样的员工而自豪！
希望能把TPM工作落到实处，带动大家做好本职工作。
如果每个人都能认真地完成自己的工作，解放就一定能快速发展。
再次感谢！
戴智
2010-04-2411:
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