《企业管理案例》word版.docx
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《企业管理案例》word版
第一章
案例分析;
某市通用有限公司的总经理收到财务部关于公司最近情况的报告。
他翻阅之后很不高兴：
销售售下降，成本上升，利润减少，用户的申诉增加，人员流动率也在升高。
他立即召开中层以上干部会，他说“我看了最近的报告，发现绩效不佳，这应归咎于你们的领导不力。
我看到不少职工在上班期间随意走动，公司变成了俱乐部。
职工们关心的是少干工作多拿工资和奖金。
现在需要严格的监督和更多的控制。
他们不好好干，先警告一次，再不行，就炒他们的鱿鱼！
”年轻干部胡荣发表意见说：
”人们基本上是要工作、想贡献的，只要有机会，他们都想把工作做好。
公司也许还未把职工的潜力真正挖掘出来，因为职工都有较高的文化程度，都愿参与决策过程。
“她建议总经理向职工说明公司当前的处境，然后请他们帮助提高生产率。
总经理对此表示反感。
于是突然宣布体会，并命令与会干部下周一再开会，汇报各自在强化控制方面拟采取的特别措施。
试回答：
（1）总经理的人性观点是什么？
胡蓉的人性观点是什么？
（2）假如你是公司职员并参加这次会议，你会提出怎样的建议？
第二章
案例分析;
2002年1月29日，中央台新闻节目报道了一条新闻，说某乡镇企业三笑集团公司拿出4000万元修建了几十套别墅楼，无偿提供给当地居民居住。
有人对此表示不解，他们认为企业的目的就是赚钱，三笑集团公司应当把这4000多万元用于企业发展，而不是去给农民修别墅楼。
三笑集团总经理却说：
许多人的认识是一种误区，认为企业就是搞生产经营的，企业的惟一目的就是赚钱，除此之外不应该做别的事。
其实不然，企业不是在真空中发展的，它总生存在一方土壤之中。
我们的企业是在当地人们的支持下得到发展的。
现在企业为了钱，拿点儿钱出来回报乡亲是应该的，也是值得的。
请问：
人们的议论与三笑集团总经理的观点分歧的关键何在？
你是否赞成三笑集团的这种做法，为什么？
第四章：
案例：
某炼油厂SWOT分析案例
某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。
目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。
该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。
该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。
当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。
1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。
在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。
以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。
但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。
在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。
该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。
上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。
之所以造成这种局面，原因是多方面的。
一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。
到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。
而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。
另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好黑心向昂贵的进口油。
根据该炼油厂的上述情况，请利用SWOT方法进行相应分析。
案例二：
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。
该企业最近有以下几件事需要处理:
（1）聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。
（2）目前三种产品的销售情况不错。
市场需求旺盛，订单较多，由于工作人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。
（3）食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。
该企业的物流配送一直是一个大问题。
有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
（4）企业目前产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。
有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。
（5）经调查研究，认为今后一段时期内河北地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家食品厂以便开拓河北市场。
请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与公司战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。
案例三：
住宿行业的竞争战略
Motel6和里茨─卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反，它们都获得了成功。
Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。
Motel6采取了以下措施：
⑴选择相对便宜的地点来建筑住宿房间，通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；⑵只建设一些基本的设施，没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；⑶依靠标准的建筑设计，只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术；⑷房间设施和布置也很简单。
这样一来，既降低了建筑成本，又降低运作成本。
由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。
为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel6概念，Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人TomBodett来制作的，它们描述了Motel6干净的房间，没有附加项目的设施，友好的氛围，以及较低费用。
相反，里茨─卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。
里茨─卡尔顿的特色是：
⑴黄金地段─从很多房间都能够看到如画的视野风景；⑵定制式的建筑设计；⑶幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；⑷雅致的休息间和酒吧；⑸游泳池、健身设施以及其他休闲设施；⑹高级的房间住宿条件；⑺适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；⑻大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。
思考题
Motel6和里茨─卡尔顿各采取了什么竞争战略？
为什么它们都能获得成功？
第五章：
案例;
J设计院的辞职风波
J设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982年，有在职员工140多人。
成立之初，员工多为外调或内部挑选，在1982年至1992的十年间，未有新大学生分配进来，技术人员和管理人员青黄不接。
考虑到设计院今后的发展，从1993年起，陆陆续续分配来一批大学生：
93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。
1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理的父亲的协助下，出任院长。
Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关系密切。
不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、调换。
1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。
按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标。
在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。
事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。
他在中—荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。
D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。
此事在员工中产生很大的反响，人们议论纷纷。
要知道，在设计院这样的技术部门，职称对员工来说很重要，甚至影响其职业生涯。
1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。
以J院为总部，合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和设计室。
各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政，特别是各单位原领导的安置问题。
于是Z院长对被并单位负责人中的大多数晋升了职位，增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。
结果是，副院长4人，经营部副主任5人，办公室副主任5人，62名员工的工艺室有4名副主任……
2000年9月，J院本部94年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评（按比例是5人以上），增评了93年3人。
与此同时，被并单位中94年10人除去未申请者1人，有8人当评，94年以前的全部当评。
2000年10月，一天下午，P副院长找到D先生，语气严厉地责备其近期工作拖拉，未能按合同期限交付图纸，致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。
D先生与其发生了争执，后来发展到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了。
此前，P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。
自Z院长上任以来的三年时间里，J设计院的经济效益没有增长。
2000年经营出现了建院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象。
员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降，并且开始拖欠工资。
几年中，除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训，因经费紧张，取消员工出差参加学术会议，与外界的技术交流基本中断，新员工进院为期半年的学习己停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡，且无人过问。
退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员和管理人员都感到不同程度的不满。
平时，管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工见面。
有人开始抵制管理者布置的任务，工作不按期完成；上班时间炒股或干其它私事；长时间的聚集闲聊；迟到早退现象增加；人们开始滥请所有可能的假期。
院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，表明设计质量下降，施工现场服务质量下降，由于几个关键技术人员和管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞。
1999年，工艺室两名工程师和一名助工先后辞职。
2000年3月，建筑室多年的老主任辞职。
2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辞职。
2000年5月，工艺室多年的副主任辞职。
2000年6月，仪表室一名工程师千口工艺室一名助工辞职。
2000年8月，经营部多年的主任辞职。
2000年9月，计算中心一名工程师和一名助工先后辞职。
2000年10月，总图规划室一名助工辞职。
2000年11月，技术经济室主任辞职。
在一年半的时间里，辞职人数达到14人，这于J院历史上是没有的。
1982至1998年，除去正常调动，只有两人办了理了停薪留职：
一人下海经商，一人出国留学。
J设计院近期所发生的频繁离职现象，引起了总公司主管的关注，要求Z院长查明原因并采取措施。
于是，2院长狠抓劳动纪律，发现迟到或早退者，每次罚扣工资50元；找去年或今年未评上职称者谈话，安抚其心；对在工作中加班的予以奖励；谨慎批假s。
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但就目前的情况来看，还没有好转的迹象，辞职风波依然在继续。
最近，经营部和工艺室已各有一名助工准备提出辞呈。
问题思考：
请从人力资源管理的角度来剖析J设计院员工频繁辞职的原因，管理层应该采取什么样的措施来改变目前的状
案例：
通用汽车如何渡过内部危机？
1971年12月，通用汽车公司洛滋敦厂的管理部门开始对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。
前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维加车。
管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。
有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，后视镜打碎……该厂经理说，在有些情况下，“整个发动机装置经过40个人，可是谁也没有为它们做什么工作！
”
总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：
工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出现罢工等严重问题。
有些人把这件事看作是“年轻工人的反抗”，简言之，可称作一次企业内部的伦理危机。
企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。
从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到6个工厂。
在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工会指责说这次改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。
一个工人抱怨说：
“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。
工人的不满大大增加。
在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。
当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年。
一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的抱怨和敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练。
另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。
管理部门发现，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。
一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。
许多工人受益于公司补助学费支持他们上夜大学的计划。
但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。
此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作，同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得的优厚工资。
公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气。
许多管理者和工程师都在问：
不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。
随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。
有一个工人说：
“公司必须想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。
一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！
公司也不能仅对小伙子说：
‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。
’”
由于工人的不满增长，汽车工人工会于1972年1月初决定举行一次罢工，由于高达97%的工人表示赞成，罢工于3月初开始。
公司估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司损失总额达4500万美元。
此后，公司管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正，洛兹敦厂的一些矛盾才得到了缓和。
在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复正常工作环境的活动。
因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决，还存在不安的情绪。
在公司总部办公室的协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。
他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得出了以下结论：
（省略……）
通过上述诊断，公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通和必要的交往。
于是，从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是：
第一，工厂每天的无线电广播：
管理部门每天用5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻，使工人对汽车工业、公司和工厂的情况有大体的了解。
其内容也张贴在工厂各处布告栏里。
第二，消息公报：
作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见。
第三，管理训练：
为了加强管理人员在工作中起个人之间交往的作用，所有管理人员，从工厂经理到基层的管理人员，以及职员都要经过人际关系和交往的训练。
这个计划的目的在于提高管理人员同他们的部下进行组织联络和交往的自觉性。
训练计划由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员，负责厂内外计划。
此外，管理部门还发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力。
1973年10月查尔斯•艾伯内西任洛兹敦厂新经理。
他认为是GMAD组织中最能干的经理之一，对交往计划热烈赞成，他自己也参加了培训计划。
洛兹敦厂经过一段时间，不仅恢复到正常情况，而且在1975年一年中，出现了争取成为效率最高的装配厂之一这种受鼓舞的迹象。
工人不满下降到1971年～1972年的三分之一，生产效率也有明显提高。
洛兹敦管理部门深信，齐心协力改善管理部门和工人的关系是取得积极成果的主要因素。
正如工厂经理所说：
“我们的最终目的是形成这样一种组织风气，经理和工人都共同感到我们是在这里一起工作。
现在我们这里相互之间分得太清楚，管理部门、工人和工会之间都人为地分开了，我看不出有会什么理由不能通过直接交往加强管理部门和工人之间的关系。
”
“由于汽车装配业中有许多限制，因此工人不能意识到自己是该组织的一分子。
我们必须用现有的技术生产一定数量的汽车，以便在该行业中站住脚。
只要我们很好地解释，相信大多数工人是能够理解的。
他们可能并不喜欢这样做，但是他们肯定能理解，而且愿意同我们合作。
“我认为工作多样化和组织发展这两个计划是对的，但是我们必须承认装配厂的技术局限性。
在洛兹敦厂我们有一支年轻而且受过相当教育的劳动力，他们希望知道正在进行的每件事。
令人意外的是，如果你诚恳地同他们交往，你告诉他们什么，他们就会接受。
相互交往正是把每天的生产联贯在一起的最好办法。
”
洛兹敦厂的管理部门就是根据这种管理哲学和企业伦理，考虑于1975年夏在原有的几个交流计划上增加了一个新的交流计划。
他们对原有计划所取得的进步感到满意，但是认为，如果正式把这些计划联结在一起，使工人和管理人员进行人与人的直接交往，可以进一步达到交往的目的。
由于认识到第一线的管理人员太忙，对人与人的交往，特别是对他们的部下，无法给予足够的关心，因此管理部门发展了一个计划，以促进和加强高级管理人员和其他管理人员在交往中的作用。
建议的计划有以下特点：
第一，建立称为通讯员和训练员的新职务，主要目的是把管理人员、工人和职能人员的工作结合在一起。
要在11个生产部门中各委派一个通讯员和训练员，由他们向工厂经理直接汇报情况。
第二，通讯员和训练员的作用，对于装配线工人来说是一种“综合者”，因而可以加强工人和管理人员之间，装配线工人和职能人员之间的交往联系。
第三，由于通讯员和训练员大部分时间在工厂，因此他们能搞清楚工人和第一线管理人员之间，及上级管理人员之间是否进行了合适交往。
在需要促进生产部门和职能部门的交往及设法使职能部门的服务及时满足生产线的需要时，还可以起“中间作用”。
第四，通讯员和训练员每天要和工厂经理及交往协调员见面，检查和讨论工厂中存在的“人的问题”。
大家认为选择和训练通讯员和训练员对于这个新计划能否成功至关紧要，通讯员－训练员应该有相当的工作经验，要当过总厂长，并在工作中显示出具有组织和处理人与人关系的才能。
思考题：
1案例中的通用存在的困难或问题有哪些？
2他们人力资源管理方面采取了哪些措施来帮助克服困难和解决问题的？
第六章：
浙江某公司是一家汽车备件销售商。
由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。
某公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。
过去两年间，公司历经坎坷。
首先，利润大幅度下降。
第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。
第三，客户退货率以每月3%的速度递增。
销售部张经理认为大部分的问题源自装配部门。
他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。
财务李主管认为问题的产生是由于库存方面投资不当。
她认为推向市场的项目和产品太多。
她还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。
装配部王经理说：
“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。
”他还说：
“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。
”
采购部马经理的立场是采购部并没有搞垮公司。
他与老供应商做生意。
他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。
可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。
现在，你是浙江某公司总经理，你必须带领企业重新赢利。
根据上述内容回答下列问题：
1、指出浙江某公司的症结和问题。
2、你计划进行哪些具体变革？
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