XXX公司战略发展规划报告.pptx

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战略发展规划中期报告广州,2002年8月1日1内容页码愿景和使命5公司总体战略7主营业务的关键成功因素12主营业务战略22关键流程分析26飞行运行控制管理26职能战略37IT航空安全组织和文化下一步计划4867Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.2管理概要1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：

两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。

在五年内，南航需要优化其业务组合跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。

虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍3B.愿景和使命4南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训我们每时每刻铭记的目标中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。

吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化5C.公司总体战略6罗兰贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰贝格对南航业务组合的建议Source:

RolandBerger234聚焦于核心的航空业务（客运和货运）对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上17-寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险财务管理层的关注和控制降低融资能力南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:

如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度将上升公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本-盈利能力:

非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平占用资本:

航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:

RolandBerger分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突8典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:

RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训（内部/外包）非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义例如CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低在全部业务中所占的比例（收入,利润,投资,管理层精力）低BACKUP9-罗兰贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合政策性和福利性投资在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定仅在必要或有利的情况下保留财务投资不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力南航可以利用这类机会应该以投资回报为决策依据和管理目标-不-直宜接-介-入10南航业务组合管理方案A.南航是否有“重要的”即战略性的相关利害关系？

B.航空公司对这一业务是否具有依赖性？

1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.赢得控制权（如果其与航空公司间存在潜在协作可能）3.作为财务投资进行管理4.从航空公司中剥离C.保留此业务的利益有多大？

它与航空公司间是否存在实质性的协同效应？

1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.作为财务投资进行管理3.从上市公司中剥离维持该业务，保留控制权。

对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标D.该业务是否值得大力发展？

将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理（可能的话100%持股）首要任务是为航空公司服务，次要任务是获得第三方服务收入否否否将业务作为一个职能或部门。

在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务是是是是否注:

1）例如管理控制，否决权等.Source:

RolandBergerD.主营业务的关键成功因素11预测显示：

到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国内市场的预计增长速度最快来源：

空客市场预测2000-2009年中国主要客运航线年平均增长率中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:

国家或地区按收费客公里大小从左到右排列12-89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区，南航大家庭在中国各地区客运市场中都占有主导地位。

来源：

南航数据库，罗兰贝格计算南航家庭从沿海地区出发或到达东航集团国航集团其他沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%13-南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场份额自/至集团覆盖地区的旅客流量集团覆盖区域内的旅客流量集团覆盖区域外的旅客流量%,定座数据2001各航空公司集团市场覆盖率航空公司集团的划分Fujian占人口比例占GDP比例41%42%40%40%19%18%CZMUCA来源：

中国统计年鉴,南航数据库,罗兰贝格分析760亿收费客公里760亿收费客公里760亿收费客公里14-但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手来源:

OAG,罗兰贝格分析1）2002年夏季航班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳门市场份额21639672681531242921每周可用客公里百万达到地区100%0%25%澳大中利亚亚东航集团75%50%2001年从中国出发的国际市场份额1）市场总容量:

10亿零3千4百万每周南航家庭国航集团非民航总局系统航空公司15-在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速的增长来源:

AirbusGlobalMarketForecast中国主要航空货运市场的增长率预测（年均增长率2000-2009）注:

按市场规模的地区/国家排序（FTKs）16-南航的全货机业务处于亏损状态这主要是受国际至国内航段载运率低的影响货物载运率深圳-芝加哥2001南航全货机业务的成本和收入深圳-芝加哥2001Source:

CZ,RBanalysis深圳-芝加哥芝加哥-上海-深圳芝加哥-深圳芝加哥-上海32%6%收入毛利运力变动成本飞行变动成本货物变动成本RMBmillion17-货运量占出口货运量的百分比1999年，从中国始发和运往中国的货吨公里数（10亿货吨公里）进口回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题的可能性有限来源:

AirbusGlobalMarketForecast,民航总局,罗兰贝格分析欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机38%去程占回程的百分比去程回程1）2001注释除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因18-2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线亏损严重2001年南航利润分析来源：

南航，罗兰贝格分析毛利16%9%-34%香港1.7亿人民币其它亚洲航线1.7人民币3.5亿国际长航线（包括货机）国内跨区域航空运输13.73亿人民币占全公司营业收入的比例国内区域内610万人民币用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率19-南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。

集中于区域间市场根据市场需求调整飞机机型及配置：

目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估满足不断增长的国内旅游市场的需求利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力提高航班正点率来提高客户满意度将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。

捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位寻找机会来平衡去程和回程的货运量提高货运服务的市场知名度和吸引力12734569820E.主营业务战略21与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面客运业务货运业务总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC业务计划的关键成功因素G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空快递产品的吸引力22整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程”整合优先顺序矩阵（初步建议）整合的利益整合难度“瘦狗“黄金流程-高-“不可能”-低-“容易”-中-“困难”-高-“较高的协同效应”-中-“较低的协同效应”-低-“很少/几乎不存-在协同效应”23管理概要2重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航运行控制管理所面临的主要挑战。

（运行控制管理的整合将在最终报告中讨论）网络规划和网络调整的集中管理不但有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。

更重要的是使南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心（SOC）、机组管理部门和GAMECO的关键界面管理上更为有效建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理信息系统（MIS）奠定了基础，MIS系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用南航的IT系统是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作。

IT协调、IT管理和软件开发应进行集中化的管理南航应通过建立一个独立的安全管理部门，并辅之以一种以预防为主（非惩诫性）的安全文化来进一步完善其安全管理体系24F.关键业务流程分析1.飞行运行控制管理（SOC）2.网络和收益管理3.预算和绩效管理25飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头管理对航班起飞前的72小时内的运行没有绝对控制权职责划分不清：

举例-运行控制中心，两个值班经理同时值班-航班计划：

航班计划的临时更该由运行控制中心和运力网络部共同承担-乘务员和A320飞行机组排班由运行控制中心负责，其它机型飞行机组排班由飞行部负责.-飞行签派由运行控制中心负责。

但配载平衡却由客运部负责。

-不正常运行决策包括5道程序航班起飞前72小时的运行控制工作内容主要负责部门机组人员管理签派动态控制配载平衡处理与空中交通管制部门的关系维修控制航班计划调整不正常运行管理运行控制中心机组管理部飞行部运行控制中心运行控制部运行控制中心运行控制部配置平衡部（客运部）运行控制中心飞行部广州飞机维修工程有限公司总值班经理室广州飞机维修工程有限公司运行控制中心，运行管理部12735468运行控制中心运力网络处26罗兰贝格建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分主要建议（只对南航广州总部）在飞机起飞前72小时内，南航广州所有与SOC相关的运营活动全部由SOC实行统一管理（流程的单一负责制）与运力网络处共同制定清晰的航班计划更该工作流程对某些航线的乘务员定额进行进一步的研究精简不正常运行管理程序（目前管理层面过多）只设置一个值班经理（清晰的职责）建立对乘务人员的中长期规划由SOC机组管理部统一管理休假培训计划（流程的单一负责制）休假培训计划市场化。

减少乘务员在旺季休假时间27F.关键流程分析1.飞行运行控制管理2.网络规划和收益管理3.预算和绩效管理28网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段标准网络规划流程时间一年前工作内容机队规划季度航班的编排飞机轮班计划航班时刻管理为年度销售预算提总体网络结构（如枢纽的选择和结构）网络联盟实施部规划部门运力网络供数据信息部下两个季度当前季度整运力网络部SOC战略网络规划运营网络规划网络调控网络监督及控制航班离港后支持的其它流程短期航班计划调收集上个月的经营业绩数据航线利润率主要营运指标提供计划成本提供年度成本预算财务部29控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统提供了信息基础控制整合的流程提高效率对竞争对手作出反应降低成本提高收益引进创新性的销售渠道保证运力的高利用率控制报告销售数据生产情况客座率（载运率）利润率竞争对手活动应该给出及时的以客户为导向的相关的关键数据来指导航空公司进行调控对公司管理更高的要求管理层所必须的信息管理信息系统.30在网络规划和网络调整方面的问题主要集中在利润导向和部门之间界面这两个方面部门间的界面与运行控制部门（SOC）的界面轮档时间和过站时间不够明确网络规划部门削减了正式的过站时间由谁来取消航班的职责界定不明确与机组管理部门的界面在最终确定航班时刻表之前缺乏协调会的机制与GAMECO的界面维修活动导致经常性的延误利润导向网络管理功能职责分散需要大量的协调工作枢纽航班计划难以实施缺乏利润评估在航班时刻表设计的阶段在可能需要变更机型的情况下目前的绩效管理体系鼓励提高飞机利用率而非提高利润在客座率很低的情况下仍然照飞不误高飞机利用率导致了飞机准点率下降问题区域31拥有现代化的信息管理系统（PROS5.1）拥有一批具有良好的收益管理技术和知识的员工集中管理所有的分（子）公司即将要安装的“客票管理系统”能对分控在舱位已关闭情况下超订低舱位的违规行为的惩罚措施没有严格执行暗扣价以明扣价订舱的违规行为依然存在，导致了各票价等级的价格重叠。

最新出台的法律监管措施的效果有待观察一些销售部门不按舱位的价格区间来制定运价没有得到销售部门及时有力的信息反馈销售代理低舱高占的违规行为依然十分普遍为了更好地发挥收益管理的作用，南航应该进一步提高收益管理的地位南航收益管理系统的强项和弱点优势对收益管理系统起到很好的支持作用机会可能的价格管制的放松会带来更大的定价的自由空间可以更好地满足更多的旅客的需求弱点威胁32F.关键流程分析1.飞行运行控制管理2.网络规划和收益管理3.预算和绩效管理33罗兰贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制方面的问题目前南航已经设立了用于评估投资方案的财务评估标准，但在过去的几年内没有使用由于组织结构上的原因，IT系统的潜力未能很好地发挥运行控制中心目前仅管理着31架飞机机组人员管理职责分别由不同的部门承担重新导入标准的净现值评估方法保证项目建议书的标准化,例如通过计划部门来实施控制在建议书阶段清晰地阐述该项目在组织上需要具备的必要条件将业务流程和组织变革作为整个项目任务的一部分由高层提供实施变革所需的支持给用户部门界定整体的预算责任用特定的文件来界定用户和IT部门之间的关系扩大负责项目结果评估部门的职责范围南航的现状建议在项目实施阶段，系统的功能需要大量进行扩充例如：

维修系统在项目实施后没有对项目结果进行跟踪评估34分散的网络规划功能导致了对分/子公司的绩效管理体系始终存在缺陷始发收入分公司的利润分公司利润与收入/成本分配相结合的方式描述分/子公司的业绩是以分/子公司基地始发航班的总收入来衡量的分/子公司是通过他们所拥有的飞机所产生的利润来衡量的分/子公司的业绩是通过它们所拥有飞机所产生的利润来衡量的收入和成本在双方共同运营鼓的励航分线/上子分公配司之间进行合作优点鼓励分/子公司之间进行合作简单易用总体上是以利润为导向的简单易用总体上是以利润为导向的缺点该方法奖励的是高飞机利用率而非利润分子公司之间会如同竞争对手一样来竞争该方法难以应用需要大量的协商和谈判鼓励分公司将成本更多地分摊到共享的航线上去35G.职能战略1.IT2.航空安全36货运系统数据仓库订座系统/定座数据离港数据人力资源管理系统航班数据分析系统收益管理系统收益接口管理系统始发收入管理系统财务管理系统机务航材系统技术资料管理系统收入结算系统常旅客系统工卡/工作包/EO结算数据分析系统网上订座系统电子客票系统办公自动化平台系统南航IT系统图目前南航的IT系统在中国航空公司中处于领先地位SOC37南航家庭应确定每一个业务领域内的最佳IT系统并在内部推广中航信管理或授权使用的DCS，CRS，ICS，收入结算及财务管理系统已在三家航空公司普遍使用一些业务有不同的系统支持运行控制系统（SOC）维修和机务工程常旅客管理部分流程在南航已有系统支持，但在北航和新航还没有（如收益管理）应直接重组多个系统平行发展及重复的软件支持成本高昂应在所有公司采用最佳系统把已有的南航系统向“空白点”推广应用系统类别评估38IT系统协调和软件开发的理想管理模式应是集中化管理集中化当地化IT协调管理项目管理预算和项目组合管理战略与系统框架软件开发为整个新南航开发集中化（功能中心）的应用系统行政管理集中化的系统/硬件采购向当地分销商采购零配件资产管理成本管理应用支持所集中团粒系统的服务和一般性支持支持IT运行集中管理硬件运行当地网络沟通当地的硬件职能39在IT部门内部建立技术型岗位的职业发展路径会有助保留住南航的技术业务骨干技术发展的推广应用需要专家目前的职业发展选择不能令人满意技术人员职业发展路径有助于保留住专家人才专业人员只有通过行政职位的提升得到个人发展由于工资结构问题，一些业务骨干纷纷离开南航对高级专家来说，他们必须能够通过提升得到承认在收入提高的同时，仍专注于从事专业工作IT应用的重要性急剧增长日常职能日益专业化，如-SOC-网络规划-收益管理40G.职能战略1.IT2.航空安全41南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有世界级的安全管理体系南航航空安全现状及历史回顾南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率）在过去的5年中南航对其航空安全管理进行了一系列改革全面审核与公司航空安全管理有关的操作手册和训练大纲加强并改善了飞行员的模拟飞行训练但在航空安全上，任何航空公司都有进一步完善的空间。

南航还可以进一步改善其航空安全管理。

这既是短期工作内容也是长期努力的目标航空安全管理的目标是使南航成为国际安全先进航空企业?

资料来源：

南航飞行安全与技术部，罗兰贝格访谈-42调查过程中罗兰贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些问题南航安全管理的不足资料来源：

罗兰贝格访谈人力资源管理飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完成本职的工作；其他一些业务领域,比如运行管理办公室的质量监控部门，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。

组织机构行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。

这种组织结构违反了国际民航组织的规定南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。

这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全工作的情况由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核通常不能做到实事求是安全文化注重事故调查而不是强调以预防为主；追究个人责任而不探究系统可能存在的问题由于害怕受到处罚，匿名举报制度得不到推广由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就安全问题进行沟通存在违反国际民航组织有关规定的风险这种安全文化的形成受民航总局管理的影响不具挑战性的安全工作目标代码共享安全评估结果与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的飞行安全部。

此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议:

飞行安全部直接向南航最高领导层汇报专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业务又可以熟练地用英语进行沟通43-南航应该通过组织结构安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高,安全管理的水平和绩效公司组织机构的架设必须到达明确的职责划分和对全公司安全公司实施有效的检测设计合理的工作程序及安全系统使全公司在安全工作上发挥最大潜力1安全文化3安全系统及工作程序2组织机构南航安全管理工作改进措施Source:

ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观念正是南航的当务之急44-资料来源：

罗兰贝格分析短期目标建立独立的飞行安全部开始培育新的安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册持续监控操作标准和运行推动全新的安全文化的发展长期目标安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主以预防为主的安全管理文化让全体员工了解公司高层领导的决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安全管理实施计划罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划45-管理概要3通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：

在南航大家庭里存在着的大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响对于分/子公司，南航目前扮演着“财务控制型”总部的角色，从而丧失了发挥巨大的协同效应的机会。

这一问题的解决是南航大家庭实现联合重组协同效应的前提由于南航大家庭成员目前的组织结构中成本和利润的职责支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业文化差异本身不会成为整合的障碍；但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落后和过时的文化。

企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍46H.组织与文化1.组织2.文化47南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联合重组将使这一矛盾更加突出南航现有组织的主要问题因联合重组而带来的新挑战对分、子公司实施的松散型的财务管理模式无法发挥巨大的协同效应潜力在组织职能结构、领导分工、考核体系等方面还没有遵循以总体利润最大化为导向的原则多头管理