权力的理论研究及其对企业管理的作用模型和作用规律分析.docx
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权力的理论研究及其对企业管理的作用模型和作用规律分析
权力的理论研究及其对企业管理的作用模型和作用规律分析
前言：
目前管理学中对权力有着特定的界定：
权力主要是指企业中各类权力的运用对经营管理活动的强制性作用力。
历来的管理学大师们各自对权力也有着与众不同的见解，本文将这些具有代表性的见解汇集成篇，试图归纳出权力理论。
并在此理论基础上，指出权力与企业管理的影响力之间存在着紧密的函数关系，建立起权力——企业管理的作用模型，从而进一步对模型进行分析，得出权力对企业管理作用力的一般规律分析。
一、传统权力理论及权力的概念
（一）、传统管理理论的权力思想
1、古典组织理论之父亨利•法约尔最早对组织权力进行了科学的界定。
法约尔将组织权力定义为“下达命令的权力和强迫别人服从的职权。
”进一步地，法约尔又从更广泛的意义上把组织权力区分为制度权力和个人权力。
制度权力派生于职位，所以又可称作职权。
个人权力是指权力产生于个人的特质，这些特质包括了个人的道德品质、学识、个性、经验。
从狭义上讲组织权力就是制度权力。
但是制度权力的有效运作离不开个人权力的有益补充。
具有个人权力的管理者，他的实际权力远远超过职位所赋予他的权力；相反，不具有个人权力的管理者，他的职权常常会被架空。
2、继法约尔之后，对组织权力的研究有所突破的是福莱特和巴纳德。
福莱特试图以“共享的权力”来代替“统治的权力”，用“共同行动”来代替同意和强制，认为“不应由一个人给另一个人下命令，而应该是双方都从情景接受命令。
”在巴纳德看来，权限是正式组织传达命令以支配组织成员行动的，它具有被组织成员接受的性格。
福莱特将权威转化为服从情景规律，而巴纳德则认为权威来源于自下而上的解释，两位学者都希望权力的行使得到组织成员的认同，从而被自觉地接受。
3、行政组织理论的奠基人韦伯指出，任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的，没有这种形式的权力，其组织的生存就是非常危险的，也就更谈不上实现组织目标了。
权力可以消除组织的混乱，使得组织有序运行。
韦伯把这种权力划分为三种类型:
合理的职位权力、传统的权力、神授的权力。
在这三种权力中，只有合理和法定的权力才是行政组织的基础，因为这种权力能保证经营管理的连续性和合理性，是保证组织健康发展的最好的权力形式。
可见，权力在传统管理理论时期已经受到很高的重视，也是传统管理理论的核心理念。
4、麦克利兰的成就需要理论认为人类有三类基本的激励需要:
对权力的需要、对社交的需要、对成就的需要。
他主张通过刺激和满足人类的这三种基本需求来达到管理的目的和效果。
其中，权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。
不同人对权力的渴望程度也有所不同。
权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。
他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。
权力需要是管理成功的基本要素之一。
5、罗纳德·科斯，美国经济学家，在其所著的《企业的性质》一书中，提出一个前人从未提到过的问题:
为什么存在企业?
他阐明两个很有价值的观点，第一，企业存在的关键原因是因为市场运行是有成本的。
而企业代替市场可以节约"交易成本"，有利可图;第二、企业规模是可以改变的，它决定于这么一点:
"在企业内部组织一笔额外交易的成本等于在公开市场上完成这笔交易的成本。
"
科斯认为，企业与市场是两种不同但又可以相互替代的制度安排，市场交易是通过价格机制来协调的，而企业的存在则能将许多原来属于市场的交易内化，市场交易的协调作用被企业权力所替代，企业家以权力、权威，如行政命令和组织指挥，取代了价格机制，成为配置资源的主要力量。
企业借助于其权力关系，通过把这一市场交易过程内化到企业中，减少交易次数，就可以节省交易成本。
科斯采用经济学的思维方式和分析方法为企业存在、企业权力存在的意义和作用找到了很好的理论根据。
6、阿尔弗雷德·D·钱德勒，于1977年在其写作的《看得见的手》一书中，从管理学的角度探讨了企业权力存在的必然性和意义。
他认为"现代工商业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当·斯密的所谓市场力量的无形的手。
"他指出当市场机制仍然是对商品和服务需求的创造者，而现代工商业企业已接管了协调现有生产和分配过程的产品流量的功能。
钱德勒所指的"看得见的手"就是指企业内的权力关系。
权力在企业内部的分配就形成了有机的管理层级。
当管理层级能够比市场机制更有效地控制和协调许多经济活动时，新机构献出现了。
管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。
以上，我们简单回顾了各个管理大师对管理权力的见解，大致地分析了权力的发展史。
下面，我们将进一步地界定现代管理学对权力的定义，并对其来源进行分析。
（二）、权力的概念
现在普遍认为，权力主要是指企业中各类权力的运用对经营管理活动的强制性作用力。
对于企业行为人来说，权力可以区分为职位权力和人格权力。
1、职位权力
职位权力是指在组织结构图中可以显现与某种职能和职责相对应的权力，是一种显性的权力，表现为具体的指挥权和控制权。
职位权力具有以下几个突出特点：
第一、职位权力的影响范围相对狭窄；第二，职权是根据职责而确定和授予的；第三，职权是明确成文的制度化权力；第四，职权是一种法力权威；第五，职权是一种非人格化的权力和权威；第六，职权具备高度的可预测性；
形成职位权力的一些重要来源包括：
关照权——建立在被领导者觉得与领导者交往有吸引力的基础上。
如果领导者善于倾听，能注意到别人的需求而且有良好的沟通技能，就会形成关照权。
具有关照权的领导者能够成功地影响他人，因为这些被领导者希望能够和他保持良好的关系。
信息权——如果被领导者认为领导者拥有或能够得到对他们认为有价值的信息时，就形成了领导者的信息权。
有信息权的领导者也能影响被领导者的行为，因为被领导者需要这些资讯，或是希望自己“消息灵通”。
专家权——建立在领导者所拥有的知识、技巧和专门技能的基础上。
只有当被领导者认为领导者的专长是满足他们个人目标的必要条件时，拥有专家权的领导者才能影响他人。
有效的领导者不会只依赖某一种权力，他们会建立并维持这种权力。
他们不会不好意思使用职位权力；同时，他们也会树立自己的个人权力。
2、人格权力
人格权力是指领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和信任的程度，是领导者和被领导者之间的一种凝聚力和承诺。
人格权力具有以下几个突出特点：
第一、自然性。
人格权力既没有正式的规定和制度，也没有组织授予的形式。
这种影响力虽然表面上并没有合法权利那样明显的约束力，但在实际上它不仅具有影响力的性质，而且常常能发挥出权力性影响力所不能发挥出的约束作用。
因为人格力量发挥作用主要是被影响者发自内心的佩服与敬仰、信赖与服从，故称这种影响力是自然影响力。
第二、广泛性。
人格权力包含品的因素，才能因素，只是因素，感情因素等。
在发挥作用的范围上十分广泛，在空间和时间上都能对其他人产生一定影响。
第三、激励性。
领导者好的品德、才能、知识、感情都可以成为下属和群众学习、追求的榜样和目标，这无疑可以激励被影响着工作、生活中向他们崇拜的偶像学习，调动大家奋发进取的积极性。
能形成人格权力的一些重要来源包括：
强制权——其存在的基础是被领导者的恐惧。
员工会服从有强制权的领导者，因为他们认为如果工作出现失误，就会得到惩罚，如训斥、被安排做不喜欢的工作或者被免职。
关联权——当被领导者认为领导者与组织或组织外的某个重要人物有关系时，就会形成关联权。
一位具有关联权的领导者能使被领导者顺从他们的指示。
因为被领导者认为领导者与高层之间的关系能给自己带来好处，或能免除因工作失误可能受到的处罚。
奖赏权——当被领导者认识到领导者有权对他们做出奖励时，就形成了奖赏权。
具有奖赏权的领导者能得到被领导者的顺从，因为被领导者相信服从领导会得到奖励、提升或受到重视。
法定权——当被领导者认为领导者本身的地位与头衔使他有资格做决定时，就形成了法定权。
有法定权的领导会得到他人服务与合作，因为他们认为领导者的地位与头衔赋予了领导者作出决策的权利。
通过以上对权力分析中，我们可以看到，权力向来是决定企业管理的重要力量，亦是管理学研究的一个重要领域。
本人认为，权力是企业存在和发展的基础力量，是企业管理的初始动力。
并且，在企业管理模式中起到了关键性的决定作用。
二、权力的结构分析
上面指出权力主要指企业中各类权力的运用对经营管理活动的强制性作用力。
对于企业行为人来说，权力可以区分为职位权力和人格权力。
而权力在企业中发挥作用的大小亦受许多因素影响，主要有以下三个个方面:
1、企业集权与分权状况
企业权力的作用强弱主要受企业权力分配机制的影响，即企业权力的集中状况。
如果企业权力主要集中在企业上层，则权力对企业的作用力就会相对强劲，这时企业的刚性和强制性就会表现很明显。
古代的中央集权制就是一种极端的集权表现整个社会充满着强制性，给个人的自由选择的机会就极少。
相反，如果企业实行的是分权制度，权力均衡分配于各级科层或主要分布于下层组织，这时企业的强制力量就会相对弱化。
2、企业的组织结构
企业的组织结构也对企业的权力有重要影响。
不同的组织结构对权力的分配和作用也会有很大的差别。
现在已经出现的组织结构大致可分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维组织等形式。
从直线制向多维组织形式发展，企业分权程度越来越大，权力的作用也越来越弱化。
3、企业的领导方式与管理风格
企业领导人的个性特征、价值观、理念等也对企业权力产生作用力，不同琳
特征、价值观、权力理念会产生不同的权力作用。
一个强悍、自负、疑心很重琳
领导人所形成的领导方式一般是专制集权型的，此时权力的作用就会极其明显。
反，一个心胸开阔、受过现代高等教育和管理训练、懂得授权的领导人更有可敲
一种开明的柔性的领导方式，权力在企业的作用就会弱化。
以上是影响权力作用效果的主要因素，另外还有其它一些相关因素，对权力在企业管理中作用的发挥也有着重要作用：
1、职业经理的身份和地位
凡职业经理都有一定的的实际职务，但有些职业经理还兼有其它的身份，如教授、工程师、学术团体和民间组织负责人等。
这种多重身份的职业经理，往往比单一身份的职业经理影响力大，在许多时候会对权力运用产生积极效果。
在某种学科上造诣深，或者有突出贡献的哈佛经理，往往具有权威性，其社会地位高于一般职业经理，对权力运用效果的影响就会更大。
2、组织系统和领导机关的结构优化程度
组织系统是指一定层次职业经理的上级和下级。
如果上下级渠道畅通，领导都十分得力，无疑会有利于该层次职业经理权力运用效果的发挥。
反之，就会成为不利因素。
如果没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的职业经理，权力运用的效果都不可能充分发挥。
因此，聪明的职业经理总是十分注意选配下级和不断优化办事机关。
3、人际关系
人际关系好，一呼百应，能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大。
人际关系不好，权力运用就会遇到阻力，挑战或抵消。
人际关系好，职业经理在运用权力时有时即使欠妥，也往往会被谅解，会被从积极方面去理解，仍然发挥好的效果。
人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥应有的效果，若有欠妥就很可能成为遭到攻击的把柄。
4、信息和目标
职业经理运用权力，要依据一定的信息。
信息正确与否，关系到权力运用的效果高低和目标确定的正确与否。
如果目标错了，也就谈不上取得好的权力运用效果。
5、授权、分工和权限
上级对职业经理的授权，本级领导集团成员间的分工和权限划分是否正确，对权力运用效果的影响是非常关键的。
授权不明，权限不清，职业经理就没有主动性，会出现扯皮现象，要么互相争权，要么推诿不管，无法开展工作，会影响权力运用效果。
以上，我们从理论上分析了权力对企业管理作用发挥的影响，下面我们将通过一个权力——管理模型的建立来进一步论证权力在企业管理模式中发挥的关键性的决定作用。
三、权力——管理模型的建立
权力作为企业管理的重要力量之一，与管理存在着紧密的函数关系。
根据前
权力的结构分析，我们得知影响权力大小的主要因素，即集权度、组织结构复杂度和风格民主度。
在此基础上，我们可以建立起权力——管理的作用模型。
设权力对管理的影响力为
，企业中权力的作用力为
，f为作用函数，企业中权力与管理间函数关系，由此得出权力——管理的作用力模型:
影响权力的三种因素为:
集权度、组织结构复杂度和管理风格民主度，结合相应的权重，可以得出权力作用力的模型，即
其中，（i=1，2,∙∙∙，n），n代表影响权力因素的数量
为影响权力的因素;
为影响权力大小各因素的权重;
将权力作用力
代入管理与权力模型
，进一步得出:
其中，
为权力对管理的影响力；权力的作用力为
;f为作用函数;
分别代表影响权力作用力的三种因素:
集权度、组织结构复杂度和管理风格民主度；
则分别代表影响权力大小的各因素权重。
由此，可根据该模型推出企业权力作用力的发展规律。
（三）权力作用力模型分析
权力作用力模型的建立，如前面分析，权力作用力的影响因素主要有集权度（权力集中程度）、组织结构、管理风格。
因而权力是由集分权状况、组织结构、管理风格因素所共同决定的。
而企业发展的一般规律是由集权向分权发展的，这是与社会文明、实践发展相一致的;企业的组织结构是越来越复杂，企业规模越来庞大，管理宽度和幅度都在增加，必然促使权力弱化;随着社会文明程度的提高，民主、自由观念深人人心，企业的管理风格逐步趋向民主化。
权力作用力是企业这三种影响因子共同作用的结果，企业集权一分权是逐步弱化的，即呈下降的趋势，因此，权力作用力是集分权的增函数，随着集权度的降低，权力作用力呈下降的趋势;企业组织结构随着企业发展是不断扩大的，越来越复杂，权力作用力与其成反比例的关系，即随着组织结构的上升和扩大，呈弱化的趋势;管理风格是呈民主化趋势，而权力作用力与其是减函数关系，即随着管理风格的主化，权力作用力呈下降趋势。
尽管这三种影响因子的权重不同，但却共同决定了权力作用力的弱化和下降趋势。
如图一所示:
图一
四、权力作用力发展的一般规律分析:
逐步弱化
权力是一切组织有效运行的基础，是管理互动的核心。
就其本质来说，权力是一种强制性力量。
因此，在同一种管理情境中，管理者与被管理者因各自的权力场强度不同，而更多地体现为"命令一服从"关系。
由权力影响因子的作用型可肌权力对管理的作用力是逐步弱化的。
权力表现的总体趋势是随着管理水平的发展，管理模式的演进不断由高度的集权向分权以至完善的权力分配机制转变。
下面以企业管理水平发展以及管理模式演进为角度，分析不同模式和管理水平下权力作用的一般规律。
图二尔
图二为典型管理模式与权力分配运用状况的对应关系曲线（即MS-p曲线）。
如图中所示，在管理水平提升的过程中，典型管理模式由A型逐步演进到GMS，权力的强制性持续减弱，即由高度集权经过分权、授权发展为完善的权力管理机制，从而改善和提升企业权力分配与运用的效力。
1、A型管理模式:
高度集权
在A型管理模式下，企业最高管理者通常就是企业出资人（资本者），因此，所谓财产所有权、企业所有权和具体经营管理权都无一例外地集中于最高管理者手札"管理者与被管理者之间是典型的雇佣与被雇佣关系，加上管理者一般视被管理者为"经济动物"且遵循"人性本恶"的人性假设，所以更多地采用命令式管理方式，因此在管理上的表现为方法简单、态度生硬、感情淡漠等。
被管理者亦因难以满足权力、尊重等多种需要，被动消极、听命于"老板"的权威而缺乏工作热情与创造性。
图三显示的是在A型管理模式下权力的分配与运用状况。
很明显，管理者与被管理者处于信息不完全、权力不对等的非合作博弃关系之中;管理者是"游戏锐则"的制定者，权力空间、策略空间极大，处于极端优势地位;被管理者则是《游戏规则"的被动接受者，权力空间与策略空间相对来说非常小。
博葬过程自然简单，决策的制定与执行效率相当高，但被管理者由于在管理过程中的参与程度很低，所以他们只能优化自身的行为以使其目标最大化。
实际情形中，不排除被管理者产生消极怠工与对抗行为，这使得管理者与被管理者之间关系的协调性进一步下降，从而损害管理效率，影响管理目标的实现。
图三
A型管理模式在权力分配与运用上以"高度集权"为其特征，自然容易滋生家长制、一言堂、主观臆断、强迫命令等有悸现代管理思想的行为，并且由于放大与强化管理者的"老板权威"而使被管理者的"权力欲"受到压抑。
当然，历史地看，谓度集权"有其特定的适用条件与历史文化背景，与比较低下的生产力发展水平、生产导向而非市场导向的历史发展阶段以及劳动密集型产业、文化技术素质较低的被管理者队伍等相适应。
但是从根本上讲，这种带有浓重专制色彩的传统管理模式，明显地难以适应现代社会发展的客观要求，并且为现代文明的主流所不容。
2、B型管理模式:
集权与分权
B型管理模式因开始注重专业分工的要求，在行政管理中分设职能部门，而体现出“集权为主、份权为辅“的特征。
即是说，在B型管理模式下，行政管理的权力有限地分配给相关职能部门形式，从而在组织中出现了"中间管理层"（见图四所示）
图四
这样，“中间管理层”上下关系中扮演双重角色（对上是管理者，对下是被管理者），并在组织中起到独特的"承上启下"作用。
特别是由于分权导致新的"权力阶梯"饵口管理岗位）的出现，客观上为被管理者设置了职位晋升的可能性和更大的发展空间，从而产生一定的激励作用。
管理实践表明:
"集权"发挥的是上级人员的积极性，"分权"则有利于发挥下级人员的作用。
问题只在于能否找到一个适合于特定条件下特定组织的"集权与分权"的尺度。
其中需要考虑的因素是多方面的，包括组织规模、管理者与被管理者的个性特征及工作经验、任务与环境的特点等。
无论如何，分权的出现使得组织内部权力的分配与使用机制发生了重要变化，这使得通过组织力量推动组织运行成为可能。
3、C型管理模式:
适当分权
与B型管理模式相比，C型管理模式进一步推动权力分配的合理化，原因主要是由于组织发展越来越依赖于技术以及专业化程度越来越高。
在技术导向条件下，组织力沿着专业化方向传递、分解和配置，技术专家往同时握有相当的组织管理权，从而进一步强化其专业权威，相应地削弱来自高层单纯的械管理权。
当然，如果高层行政管理权也被技术权威掌控，组织内部专业分权体制的建立会更加容易和顺畅。
图五
图五显示了专业分权的一般情形。
在市场竞争加剧、产品技术含量提高、
专业化分工细密而组织规模不大的条件下，由专业管理部门适当地行使组织管理权陇有利于增强组织的技术优势，有利于较好地调动专业技术骨干力量的积极性，从而有利于在组织内部形成良性的管理互动。
因为专业化程度的加深，适当分权给专业管理部门，将有助于激发与增强知识力对组织发展的驱动作用。
4、D型管理模式:
分权与授权
D型管理模式对应于市场发育成熟、买方市场基本形成、市场竞争比较激烈的历史阶段。
这一阶段的企业大多以市场需求为导向来配置资源、组织生产经营活动。
所从其内部权力的分配与使用也更加明显地反映市场法则，体现快速反应、灵活应变、适者生存的特点和要求。
除了存在必要的分权机制外，与A型、B型、C型管理模式相比，突出了授权机制的运用。
按照分权机制，组织内部单元因结构、功能不同而拥有相应的职位权力，如前面提到的不同层级权力的划分以及职能部门、专业管理部门享有的管理权限，都是按分权机制做出的制度性安排。
这种形式的权力配置更多地体现出静态、稳定的特征。
在市场条件复杂多变的情况下，辅之以临机"授权"，则更有利于发挥权力的效力。
所谓授权，是指组织中的上级将其所属的部分权力授予下级，从而为下级完成任务创造必要的资源条件。
图六
图六是分权与授权示意图。
图中介于最高管理者和被管理者之间的是一层或多层的"分权部门和授权对象"。
授权发生在上下级关系中，而且"授权对象"一般为明确的个人。
授权是为了让下级担负起责任（工作任务），从而实现上级智慧和能力的延伸。
所以授权要求明确:
（1）下级应负责从事的活动范围和任务;
（2）下级应达到的目标;（3）检验下级工作的标准。
在授权过程中，上级要指导帮助下级制定工作方针和工作规划，对工作中应注意的隐患和问题，提出预防办法，授予相机处置权;同时还要注意把握下级的工作进程;及时给予必要的资源条件支持，必要时可以追加授权。
在下级行使权力的过程中，上级要坚持执行请示汇报制度，及时检查监督。
可见，在分权的基础上导人授权机制，实质上是致力于调动组织内部各部门和骨干力量的积极性、创造性，从而使得权力对组织发展的控制力和驱动力更能体现出强制性与自然性相结合、直接性与间接性相结合的特征。
如果权力分授得法、适度，则组织中权力效力可以得到较大程度的发挥。
5、E型管理模式:
适度授权
在强调团队建设、弘扬团队精神的E型管理模式中，授权机制得到优化。
高层管理者善于而且能够从团队中培养和使用适合的"受权者"，所授予的权力加上团队自身拥有的职位权力，足以保证团队自主管理。
这对于规模较大的组织来说是十分适台的。
在适度授权的情况下，高层管理者有可能较好地获得"分身术"，用更多的精力关注组织发展的战略性问题，观全局、议大事、谋长远，使"层级管理、各司其职"得到更为充分的体现。
图七
见图七所示，高层管理者在加强团队建设的基础上，根据工作需要将部分权力授予团队（负责人），使团队获得"准组织"的资源条件并使其活力得到激发，团队成员管理意识和参与意识得到增强，为更好地实现组织目标提供了持续的动力。
6·F型管理模式:
充分授权
随着市场成熟程度的不断提高，市场竞争进一步发展成为企业形象、品牌和文化的竞争，企业管理模式的重心也必然转换到文化建设与管理上来。
F型管理模式正是这一发展阶段的产物。
由于"文化人"具有成就动机强，智慧、文明及协同性好，注重学习与创新，相应地F型管理模式在权力分配与使用上更趋"民主化"，团队以及整个组织都表现出"学习型"特点，比以往更加注重文化建设的系统性与创造性，权力不再是"强制力"的等价语，组织成员也较少感受到"驱使性"与"被控性"，自觉自律、自主管理开始成为组织氛围的基调。
图八
见图八所示，在充分授权机制作用下，组织权力在定位于团队的同时，吐于文化力量促成了团队之间的进一步协同与整合，组织发展表现出"柔性化"，即逞应性强、应变力好的特点。
7·G型管理模式:
完善的权力管理机制
从尊重人性这一基点出发的G型管理模式，注重贯彻换位思考与利益共享的原则理念，把组织中的每个部门和成员都视为相对独立的权力主体，从而强调与上下级之间、同级部门之间以及部门内部成员之间、全体成员之间建立起完善的权力管理机制，在有效制衡的同时实现最优效果的稠合，亦即在组织内部权力场中形成良性管理互动。
图九
图九是完善的权力管理机制的示意图。
在完善的权力管理机制中，包含有集权、分权、授权等一系列层级机制。
G型管理模式强调运用科学的方法和手，段，借助于完善的制度体系，对权力的运用进行有效监督和控制，从而防止擅权、越权等现象的发生，以及避免出现"权力真空"。
图中显示的上对下、下对上以及横向之间的权力影响与制衡，体现了权力管理机制的互动性与闭合性，从而保证权力运用约有效性。
在实际运行中，G型管理模式注重权力分授和运行监督的制度化建设，从理念上、组织上、程序上和手段上，切实保障权力管理的民主化、科学化、法律化与效能化。
通过科学界定管理者与被管理者的行为空间，建立起科学合理的贡献利益分享机制，使组织成员成为真正意义上的权力主体。
按照管理层级、工作任务和能力特征，确立分权、授权机制，追求权力配置最大化。
建立健全的监督控制机制，明确权力行使的边界与责任，依靠制度化建设，从根本上提
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