成本管理与项目管理其他知识体系相互关系分析.docx
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成本管理与项目管理其他知识体系相互关系分析
成本管理与项目管理其他知识体系相互关系分析
成本管理的提出、内涵与发展状况分析
究竟如何进行项目成本管理呢？
简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流最大化。
开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。
例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。
甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。
项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。
项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
2成本管理在整个项目中的地位和作用
项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。
项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。
项目管理的重点是项目成本管理。
第2章成本管理与项目管理其他知识体系的关系分析
项目整体管理的重中之重：
成本管理
项目整体管理就是在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程。
包括项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制这几个重要过程。
项目成本管理，就是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。
项目经理必须确定他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。
项目成本管理的过程包括资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。
项目计划制定，它包括收集其它计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件，即项目计划。
项目计划是一个用来协调所有其它计划，以指导项目执行和控制的文件。
项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各项目相关人员间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。
项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。
因此，在项目的计划制定阶段就要把项目的整体管理和项目成本管理有机地结合起来，使制定出的项目资源计划、成本估算、成本预算较为全面、合理和准确，这样就有利于在项目实施过程中对成本进行有效的控制和管理。
项目计划执行，它是通过执行项目计划所包含的有关活动，来实施项目计划。
通过管理和运行项目计划中所规定的工作，把项目整体管理和成本管理又紧密地联系起来了，因为项目资源的使用情况、项目质量是否达到要求、项目工程的进度是否符合时间计划这些因素，都会影响项目的成本能否按原预算计划执行。
反之，通过项目成本管理，也可以发现项目计划执行的好坏，易找出发生问题的环节，促进项目整体管理水平的提高。
整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。
整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。
整体变更控制有三个主要目标
第一，影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。
第二，确定变更的发生。
要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。
另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。
第三，对实际的变更发生或正在发生的，在事后对变更加以管理。
管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。
整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。
几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。
可以看出，整体变更对项目成本的影响有时是巨大的，整体变更控制做的及时和到位，就可以节省项目投资或减少项目投资损失，最大程度上保证项目按原成本控制方案进行管理。
项目整体管理需要高级管理层的支持，因为只有获得高层的支持，项目经理才能获取足够的资源，才能及时获取对项目特殊要求的审批，才能与来自组织全体部门人员的合作，才能在领导事务上得到帮助和指导。
在高层强有力的支持下，项目易在人、财、物方面得到优先保障，项目在实施过程中就会进展顺利，工期和项目质量等方面就会较好的达到项目计划要求，把成本控制在预算内的目标就易达到，项目的成本管理工作也就可以得到较好的进行。
此外，对某些项目来说，要实施整体管理就需要对项目的各个方面进行有效的整合，这样的整合就需要建立一个管理实施平台，这个平台可以是信息化系统构成的平台，也可以采用其他有效的方式，但这个平台的建立和管理流程的再建也是需要付出成本的，这在项目成本管理中必须要考虑到的。
对一个项目的子项目在进度、质量保证、物资供应、资金保障等方面的综合协调管理，实际上也是对项目的一种整体管理，子项目内的各因素之间的关系管理的不好，也会造成项目成本的增加，反之，则可以减少项目的成本。
项目的整体管理贯穿于整个项目的生命周期中，在通过对时间、范围、采购、沟通、人力资源、风险等因素的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正这一过程中，实际上同时也完成了项目的成本管理。
总之，一个项目是否进行了整体管理以及整体管理水平的高低，都会对项目的成本产生重大的影响，对项目成本管理的成功与否起着举足轻重的作用。
项目范围管理与成本管理
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程，是建立在项目双方共同形成的范围定义下，对项目实施过的纲要性指导，是控制项目风险和成本的关键因素之一。
范围管理、时间管理和成本管理共同构成了一个成功项目实施的三个重要约束条件：
C=f，C—成本，T—时间，S—范围。
在理想的模式下，如果项目范围在项目设计阶段就已经确定的非常细致明确，那么在实施过程中，项目的成本完全取决于时间，也就是说，上述的公式就成了成本和时间之间的权衡和约束。
但是在很多实际项目中，项目经理都会有这样的经历，随着时间的不断推进，越发觉得出现很多不确定的状态，需要不断的增加人力和物力，但是仍然无法有效的控制时间。
这就是因为在一个项目的实施中间，出现了项目范围变动，而且一般是范围外扩，由于没有与之配套的变更控制办法，从而造成项目失败。
从C=f中可以看出，如果有两个量相对固定，就可以比较容易对第三个量进行控制。
在我国的现实情况下，利润最大化是企业追求的受邀目标，而时间的要求相对不是非常严格，因此就有可能通过成本管理来实现对范围管理过程中间变更的控制。
一个项目中，成本管理通常可以分为：
成本计划，成本预测，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核几个环节。
而范围管理通常可以分为：
启动，范围计划，范围核实和范围变更。
以IT项目为例，在项目的计划阶段，可以通过WBS等成熟的方法将项目范围进行详细的分解，层次越细致，成本的预测相对越准确，因此在这一阶段，更多的可以看成是范围管理作用于成本管理，再加上历史项目的经验系数，应该说是可以制定出比较准确的成本控制目标的。
当项目进入实施阶段以后，即使范围计划制定的很好，都有可能出现范围的变更。
由于没有成熟的“套路”可以直接用于范围变更管理，因此应该以项目目标为基准，以成本考核为主线，以是否对关键业务构成影响为判决条件，从而实现对范围变更的控制。
时间管理与成本管理
项目时间管理
时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要，也对项目的成本造成非常直接的影响。
在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。
计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。
进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。
项目时间管理由下述5项任务组成：
活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。
其中后三项都非常直接的影响了项目的成本。
这里我们从两个时间与价值和项目管理中的时间管理与成本收益两个方面进行分析。
时间与价值时间与价值是有着密切的联系的，一定程度上说，时间和价值是可以相互转化的。
货币的时间价值
今天10元钱的价值要多于明天的期望价值，这是因为
银行要为这10元钱支付利息
通货膨胀将使10元钱明天的价值少于今天的价值
明天收到10元钱的不确定性
将来价值与现有价值有如下关系
i是利率n是一次清付的生命周期PV是现有价值FV是将来价值。
由此可以看出，货币的价值是与时间直接相关的。
进度控制与价值
项目的总成本由各种子成本组成，其中相当多的部分是与时间相关的，它们会随着时间的增加而增多，只要节约了时间，它们也就会变少，这类费用有
人工费、设备借用费、材料管理费、房租、管理费用
另外随着项目时间的延长，下面这些费用也可能会增加
水、电、汽等、非生产工具的消耗和劳保用品的发放、设备折旧等、购买的软件服务或软件许可
机会与价值项目
缩短项目的时间不仅仅是能节约那些与时间相关的成本，而且还可能由于项目提前或延期交付导致其他一系列问题
项目延期交付可导致的其他价值损失
赔付延期交付违约金、晚上市而损失的正常利润、错过市场时机或市场领先地位造成的巨大损失、由于延期交付给企业形象带来的负面影响修复费用、由于延期交付导致其他项目无法开展的损失。
项目提前交付可带来的价值
由于提前交付可能得到用户的奖金、由于提前上市而取得在这段提前时间内的利润、良好的企业形象。
这里举一个例子进行说明。
在1990年，北京金属容器厂看中了一个项目：
制作北京亚运会的纪念币，经过一系列市场调研和分析，判断该项目的利润极其可观。
于是就组织资金、设计和生产，但是由于种种原因，最后终于生产出来了各种类型的纪念币，然而此时已经是10月份了，9月22日开幕的北京亚运会已经闭幕，纪念币的市场已经关闭，给该企业造成了巨大的损失。
而如果企业能在开始设计和生产的时候加大一些成本进行赶工则会挽回这些损失。
时间管理与成本、收益
挣值法EVMS
挣值法是项目时间进度与资金进度的一种控制方法，其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度，是费用和进度的结合。
挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。
挣值法通过测量和已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
挣值法的特点
可尝试用于衡量已完工作业情况、用于跟踪费用和进度目标、关键是差异分析、优势：
同时作用于费用和进度
简而言之，EVMS的思想可以概括为以下几个方面
所有工作开始之前的预先计划、基于技术目标上的性能衡量、时间表状况分析
按照完成的工作对资金支出的分析、隔离问题：
在费用时间表参数内的技术质量问题不打算替换或更换技术问题过程中的探测、预测完成日期和最终费用、纠正行为、维持性能测定基线的正常控制
学习曲线与成本
项目虽然是一个一次性的、具有特殊性的过程，但是项目中的各种事情不可避免的有某些重复，比如在一个通信网络建设的项目中，布线是一项量大，并且重复性、相似性高的工作，一楼这么布，二楼也差不多，101房间的插头这么做，102房间的插头也一样。
这就引入了一个问题，在做第一次的时候一定会不熟练、多花些时间，而后面会完成的越来越快。
这就是人的学习曲线。
通常情况下，单位效能会每次按一个百分比提高，这一百分比即为学习率，忽略它会导致我们对工作时间的估算偏低，进而导致成本估算偏低。
而实际中的学习率通常数值为70%～95%，比较机械的任务较高，脑力活动多的任务则较低。
我们的这个例子还没有考虑到工人由于熟练程度提高导致的废品率减少、其他消耗成本减少等等
网络优化与赶工
谈到进度规划，我们通常使用网络图来进行，而在制作网络图的最后一步，也是最不可缺少的一步就是网络图的优化。
对网络图进行优化的原因及目的是要综合考虑工期与费用之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法。
一般来讲，网络优化的过程是
确定各项活动的赶工费用变化率、计算正常条件下的网络时间参数、关键线路、总工期、正常直接费用和间接费用
压缩活动时间并计算相应费用
利用网络图的优化达到赶工和节约成本目的的例子比比皆是，在华罗庚先生统筹法的实践中，对网络图的优化是非常核心的内容，它曾经给中国的无数工厂企业带来巨大的效益。
小结
时间管理作为项目管理中的一个关键职能，项目管理的另一个核心知识体系：
成本管理有着巨大的影响，同时也受到其限制。
这种相互关系在一定程度上是互相对立的，要节约时间就必须增加成本，要缩减成本通常只好放弃某些进度。
然而，时间和成本在某些关系上又是互相促进和补充的，比如缩减了项目时间，某些与时间相关的成本必然得到节约，项目拖期也势必会造成成本的无谓消耗。
因此使用各种管理办法，如挣值法、网络优化、学习曲线等方法和理念进行项目的管理才能同时兼顾时间和成本的双重约束，使项目取得更大的利润。
质量管理与成本管理
通俗地讲，项目就是在一定的进度和成本约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。
而项目管理就是要在预定的成本、计划的工期内实现预定的目标质量。
成本、质量、工期是项目管理的三大基本目标，这三个要素直接存在互相制约的关系，要提高质量就可能增加成本，要缩短工期也可能提高成本。
项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态，或者说项目管理的目的就是谋求快、好、省的有机统一。
从质量的定义来看，质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度。
这里边其实从两方面对质量做出了规定，其一是质量就是产品的适用性，表明只要产品适用，就是好产品，就是达到质量要求的产品。
其二是产品在使用时能够满足用户需要的程度，表明产品质量的高低取决于产品能够在多大程度上满足用户对于该产品的具体需要，满足需要程度高的产品就是高质量的产品，满足需要程度低的产品就是低质量的产品。
高质量对项目成本的影响，一方面表现为更详细
成本管理案例
2004年12月26日，印度尼西亚的苏门答腊岛发特大海啸，造成东南亚地区惨重的人员伤亡和巨大的财产损失。
温家宝总理在东盟地震和海啸灾后问题领导人特别会议上代表中国政府表示：
“中国愿为这场救灾和重建工作做出积极贡献”，并提出了建立灾害预警机制的建议，表示中国政府愿意帮助周边国家，特别是受灾国建立海啸监测预警台网，以及时交换与评估相关信息，预报、预防大型自然灾害。
2005年5月，中国援建东南亚某国的海啸监测预警网络项目正式启动。
本由于是国际援外项目，按照商务部的要求，项目预算必须科学准确，绝对不允许超支现象的出现，国家不承担任何超支部分经费的追加，全部由项目承建部门自行承担。
同时因为是国际援助项目，代表国家的整体形象，所以要确保项目的质量。
因此如何在完成项目任务的前提下，有效的控制成本，就成为该项目的核心目标，换句话说，就是以成本管理为主线，贯穿于整个项目的实施。
项目启动后，中方项目管理小组采用Microsoft的Project2003作为整个项目管理的工具软件。
项目小组首先确定了项目的总体目标，即在2006年7月前完成全部建设工作，8月份底正式移交至外方。
据此，将整个项目划分为初步设计、工作内容界定、勘选、设计、集成、安装、调试、验收、移交共九个阶段，对每个阶段的经费都制定的较为详细的概算。
项目总体范围制定后，中方项目管理小组以工作周为单位，确定的各个阶段的关系，并以甘特图方式表示，同时初步制定出每一阶段详细的工作时段数。
项目管理组每周检查进度执行情况，并核准经费预算执行情况。
为了确保项目质量，成立的质量控制组，负责检查每一阶段的工程质量，直接向项目管理组汇报。
为了有效的配置人力资源，避免工作任务重叠，指定了各个阶段的分项目经理，负责人力资源的规划。
由项目管理组汇总后按照工作日制定人力资源经费成本计划，在每一阶段分项目开始前，与分项目经理再次核定人力资源经费额度。
在分项目执行期间，由分项目经理以成本管理为参考，有效调动所有参与人员主观能动性。
由于是援外项目，当地的准备条件需要外方提供，而外方准备工作的时间进度直接影响到项目的安装、调试等工作阶段，同时因准备工作不当导致的延期，必将带来整个成本的增加。
因此中方项目管理组在项目起始初期与外方就双方合作边界责任界定进行了详细的讨论，并签订执行备忘录，双方分别制定协调联系人，保持随时沟通。
在内部建立项目管理联席会议制度，由项目管理组和分项目经理共同参加，通报有关项目绩效的状况，如状态报告、激战报告和进度预测等，从而保持项目进度及情况变化的及时沟通。
设备采购上是影响到整个项目成本最大的部分。
为了有效控制成本，在初步设计和设计阶段就对所有的采购项目明确规格和指标，并由设计组提交参考价格，同类设备20万元以上的采购都采用招标方式，在对供应商的选择和商务谈判中，将供应商的售后服务，特别是海外的售后服务能力作为重点参考依据。
这样不仅能够降低采购成本，而且对售后可能发生的风险成本也尽可能降低。
在对项目的风险控制成功与否，同样也将直接影响到项目成本。
项目管理组对可能存在的风险进行了详尽的估测与评价。
根据综合评价，项目管理组认为最大的风险存在以下几个方面
项目延期风险。
各个阶段的工作能够按照制定的计划有效衔接，通过最小路径法计算出各个环节的最晚开始时间和最早完成时间，并充分考虑突发事件对时间延期的应对措施。
采购超支风险。
将所有采购尽可能控制在国内自产设备，这样可以有效的降低因外汇或供货周期带来的成本上升。
人力资源成本。
为了避免人力资源短缺造成的成本失控，在项目初期就充分考虑绩效激励制度，制定绩效考核与激励相结合的具体措施。
结论
在本案例中，虽然援外项目有其特殊性，而且在实施中，存在项目管理人员不可完全控制的环节。
因此项目管理组正是以成本管理作为主线，通过成本的有效控制来结合项目管理的其他体系，从而共同促进项目的顺利实施。
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