需要层次理论.docx
《需要层次理论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《需要层次理论.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
需要层次理论
Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;notforcommercialuse
需要层次理论（马斯洛A.Maslow）
（一）
在同一时期，可能同时存在几种需求，因为人的行为受到多种需要的支配。
但是，每一时期内总有一种需要占主导地位。
人的行为是由主导需要决定的。
任何一种需要不会因为新的需要出现而消失，各层次的需要相互依赖和重叠。
高层次的需要发展了，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响减弱而已。
（二）需要层次理论在组织管理中的应用
1.帮助管理者制定合理的管理措施。
如果你想激励某人，你就需要了解他目前处于哪个需要层次，然后重点满足这种需要以及在其以上的更高层次需要。
2.员工的需要不是一成不变的，而是动态的，管理者要经常性的采取各种方式进行调查，及时掌握员工的状况。
管理实务
对激励工作而言，管理者搞清楚员工的实际需要非常重要：
如果员工有生理方面的需要，企业也是采取适当增加工资、改善劳动条件、增加住房公积金、为员工买保险等措施来满足员工；如果员工有归属方面的需要，管理者就可以多组织集体活动或工作互助组等，加强员工之间的接触，增进彼此的交往，同时管理者要注意的是，不要刻意破坏组织中的非正式团体，如果可能，应鼓励并加以正确引导；如果员工有尊重的需要，企业就应该对这些员工所完成的工作给予更高的评价，最好是公开进行，也可以考虑适当授权给他们，让他们从事管理事务；如果员工有重视自我实现的需要时，企业应该认识到，无论哪种工作都有创新的空间，而每个人都应具有创造力，管理者应该鼓励他们他们充分发挥个人的能力和潜力，同时企业也可以通过设计富有挑战性的工作，为这些员工提供展示他们能力的舞台。
需要层次理论与管理措施相关表
需要的层次
诱因（追求的目标）
管理制度与措施
1生理需要
薪水、健康的工作环境、各种福利
身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备
2安全需要
职位的保障、意外的防止
雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度
3社交需要
友谊（良好的人际关系）、群体的接纳、与组织的一致
协谈制度、利润分配制度、群体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度
4尊重需要
地位、名分、权力、责任、与他人报酬之相对高低
人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度
5自我实现需要
能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作
决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议
1
升迁的机会多
2
有进修和自我发展的机会
3
确实的工作成绩
4
高度的个人责任
5
较多独立自主的机会
6
较多领导及发展部属的机会
7
较大的工作安全
8
较多与上级主管接触的机会
9
高薪
10
在单位中享有较高的声誉
10种重要的需要
二、成就需要理论（
⏹麦克利兰指出，在人的生存需要基本得到满足的前提下，人最主要的需要有三种：
成就需要、权力需要和社交需要。
其中，成就需要的高低对个人、组织的发展有特别重要的作用。
⏹权力需要表现为强烈的影响和控制他人的欲望。
对政治感兴趣；谋求获得领导地位；健谈、直率、头脑冷静、善于争辩；乐于承担责任。
⏹社交需要表现为人与人间的友好情谊，通过与他人交往，获取认可、理解、支持与尊重的愿望。
⏹成就需要表现为按高标准行事，或在竞争中取胜的愿望。
1.成就需要理论的基本要点
⏹具有强烈成就需要的人，把个人的成就看的比金钱更重要。
⏹具有高度成就需要者对企业和国家都有重要作用。
一个公司拥有这样的人越多，它的发展就越快，获利越多。
一个国家拥有这样的人越多，越兴旺发达。
⏹高成就需要的人是可以通过教育培养的
2.高成就需要者的特点
⏹喜欢独立解决问题
⏹选择难度适中的目标
⏹要求对其工作有明确、及时的反馈
3.成就需要理论的现实意义
⏹该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。
管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。
而且，组织应当为高成就需要者的成长创造良好的条件。
⏹高成就需要的人，不是与生俱来。
可通过培训激发员工的成就需要。
⏹一般管理者是成就需求较高者，但是，一个成就需求较高的人并非是一个优秀的管理者。
4.有效管理者的需要结构
⏹麦克利兰的研究证明，权力需要对管理人员是最为重要的，有效管理者合理的需要结构通常是：
高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。
这是由管理者的职位特点、工作性质决定的。
三、双因素理论（F.Herzberg）
1.双因素的含义
保健因素：
这些因素没有激励人的作用，但都带有预防性，可起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。
主要包括：
企业的政策与行政管理，监督系统，与管理者个人之间的关系，与同级人员的关系，与下级人员的关系，薪金，安全，个人生活，工作环境，地位。
激励因素：
这些因素的本质是注重工作本身的内容，能改善和激发人的热情，是行为动机的源泉。
主要包括：
工作表现机会和工作带来的乐趣，工作上的成就感，由良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。
Hygienefactors
造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素。
这些因素即使改善了也不能使员工变得非常满意，不能充分激发员工的积极性，只能消除员工的不满。
这类因素称为“保健因素”（Hygienefactors）。
Motivationfactors
使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。
这类因素的改善，或者说，这类因素的满足，往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进。
这类因素称为“激励因素”（Motivationfactors）。
对满意和不满意观点的修正
2.对双因素理论的讨论及意义
⏹已经被满足的需求是保健因素
⏹没有被满足的需求是激励因素
⏹满足新的需求与维持旧的需求一样重要
3.双因素理论的主要作用：
运用双因素理论改进工作设计，实现工作的丰富化以满足职工的高层次需求，并能提高效率。
提高效率的关键因素在于工作丰富化。
4.双因素理论在实际中的运用
⏹双因素理论虽然存在着对一些研究方面的不足，但它却告诉管理者可以从员工的工作本身入手来激励员工。
苹果公司在其创业初期，员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。
员工的这种动力来源于哪里呢？
答案是公司管理者的有效激励：
1，了解员工的兴趣和爱好，尽量安排员工从事自己喜欢的工作；2，恰当的岗位轮换可以让员工寻找到自身的潜力与兴趣所在；3，为员工提供培训，以便让他们对自己的工作更加得心应手，从中获得满足感；4，工作设计要精心，增加趣味性、挑战性及其员工的征服欲；5，适时适度进行奖励，让员工感到满意。
前四条措施是根据激励因素提出的，第五条是根据保健因素而来的。
常用的10种激励活动
⏹竞赛
⏹旅游或听音乐会，看球赛，参观
⏹职业发展：
培训、行业协会成员
⏹股权分配
⏹增强责任和地位
⏹加薪
⏹奖金
⏹福利：
工作午餐、入托费用、交通补贴、班车、住宅电话、购买健身卡、节日礼金、杂志、提供美容等
⏹特殊成就奖：
改善服务奖、明星计划奖、创新奖
⏹晋升
中层管理者可以动用的激励菜谱
⏹高层管理者采用的激励方法一般是以制度规定下来的，中层管理者能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化。
例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。
中层干部不能直接动用的激励菜谱
⏹奖励制度，
⏹职业发展，
⏹晋升，
⏹员工持股，加薪，福利，显示身份。
过程型激励理论
内容型激励理论是从激励过程的起点——人的
需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种行为去实现目标。
而过程型是在内容型激励理论的
基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行
为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定
作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达到预测和控制人的行为的目的。
期望理论（弗卢姆，V.Vroom）
1964年，美国心理学家，弗鲁姆
观点：
认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为
1.期望理论的基本模式
激励力量=期望值×效价M=E·V
M（Motivation）：
激励力量（动机水平）指激发人的积极性，调动人的潜力的强度。
V（Valence）：
某项工作或目标满足个人需要价值的大小，或目标对于个人的效用、意义、价值、重要性等。
E（Expectancy）：
个人依据一定的经验，判断通过某种行为达到某种目标的主观概率。
2.VIE模式
Vroom根据人的行为目标的层次性，将期望分为两类：
1.通过努力达到一定工作成绩（第一层目标）的可能性，称为第一类期望（E1或E）。
2.达到一定工作成绩后同他想要获取适当报偿（第二层目标）的关联性或可能性，称为第二类期望（E2），也称为工具性或关联性（I）。
在通常情况下，人们在达到一定工作成绩后所获得的报偿不止一种，每种报偿对满足人们需求不同，即人们会有多种效价（Vi），且这种效价可以是正值，也可以是负值，因而人们也相应地有多种工具性（Ii）。
激励或动机水平M时V、I、E三者的函数，即：
M=VIE
3.期望理论的三个关系
a.努力与绩效的关系：
员工通过努力工作而达到
工作绩效的可能性。
通过期望值变量反映出来。
b.绩效与奖励的关系：
员工对于达到一定工作绩
效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。
c.奖励与满足个人需要的关系：
工作完成的前提
下，获得奖励对员工的重要性程度。
后两个变
量由效价反映。
4.期望理论的管理学意义
⏹激励的效应在于个人对激励的评价，因此管理者应针对不同的人采用不同的“激励物”。
管理者要摸清员工最期望得到的奖励是什么。
⏹员工对绩效的期望可以通过培训、指导而改变，管理者应通过指导、组织技术培训等方式提高员工对绩效的期望，从而激发其工作积极性。
⏹员工对绩效的期望还取决于个人的工作能力、技术和信心，管理者应组织好相应的培训，以帮助提高对绩效的期望。
⏹制定报偿与绩效挂钩制度。
5.期望理论在实际中应用
⏹期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖励，因此在实践中，管理者应该主动出击，使激励水平达到最大。
⏹管理人员要主动了解员工希望通过努力工作达到的绩效期望，如与员工共同制定培训计划及进行岗位设计。
⏹管理者要考察员工与工作之间的相称性，在工作分配方面，可以使工作能力的要求略高于执行者的实际工作能力，目标不宜设置得太难，以免员工产生危惧心理，放弃努力。
⏹奖励要因人而异，满足不同人的意愿。
⏹管理者要主动和员工就任任务分配、工作目标和职业偏好等进行商谈，帮助员工制定职业生涯计划。
⏹上述激励理论为我们有效实施激励提供了较好得理论指导，但这些理论都是就激励的某一个方面，侧重强调员工某一方面而提出的，带有一定程度的片面性。
因此，在实施操作中，应注意这些理论的适用条件，不可以照搬照抄。
二、公平理论（亚当斯J.Adams）
1.公平理论的基本观
升级会员 