商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论5.docx
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商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论5
第一章：
解读商业模式
那么何为独特的商业模式呢？
如果我们把“你干的时候别人看不懂，看懂了也不知道怎么干，知道怎么干了，你已经控制全局了”这句话再加以浓缩的话，那就是“独霸”这两个字。
独特的价值并且具备可持续发展并最终称霸该细分市场领域。
这就是种独特的霸道，这就是商业模式的核心价值。
独霸意味着自己的企业具备不断发展的张力，复制倍增自然就意味着经济收入和效益的增长，更重要的是，在这条发展之路上，没人和你竞争，或者没人能和你竞争，别人只能干瞪眼，看着你干，这样就确保了你长期发展成长的空间。
杰克韦尔奇在接手执掌通用电气公司的时候，专门去问德鲁克：
“你对我的公司的经营有什么建议吗？
”德鲁克说：
“我不太了解通用电气，也不太了解你们这个行业，但我想说的是，如果你想知道自己的公司该如何发展，那么你就先要假设你不是这个公司的CEO，和这个公司没有任何关系，你只需要站在一个局外人的角度来问自己，你愿意投资通用吗，你投资的理由是什么？
顺着这些理由想下去，你就知道答案了。
”韦尔奇恍然大悟，因为他已经知道答案了，那就是，全球任何行业，任何领域，只要排在第二以后的企业都会被删除，不考虑投资。
这就是通用商业模式的方向，成为某个领域，某个细分市场的独霸。
商业模式和盈利模式、经营模式的一个重要不同是，商业模式强调如何实现结果的控制。
有很多的伪商业模式表面上和市场上领先企业一模一样，但其实只能算是种盈利模式，因为在这个细分领域，其实已经没有独霸的机会了。
就像马云在《赢在中国》栏目中对一位同是做C2C电子商务的创业者点评所说，不要想着和淘宝竞争，你当前要做的是如何弥补淘宝商业模式的空隙，而不是选择用同样模式来发展和竞争，这样的结果你一定会失败。
天时、地利、人和你都不占有，怎么可能有赢的机会呢？
所以，虽然同是做C2C，但其实内在的含义和含金量是大不一样的，只有淘宝才是实现了自身C2C商业模式的创新，因为它完成了独霸。
如果还要在C2C市场上获得成功，就必须要发现新的细分市场，要有新的创新。
可见，只有成为第一，或者唯一的商业模式，才是真正意义上有价值的商业模式。
为什么VC对企业第一要看的就是商业模式，原因就在于此。
先天具备优势，才有可能步步领先，最终独领风骚。
只有具备这样的商业模式，企业才能真正实现商业、管理、资本三合一的爆炸性成长和发展。
拥有独特价值商业模式的企业，比常规企业的成长速度和利润都高数倍，再通过资本市场的放大30-50倍的企业价值，所以这样的企业价值是传统企业的数百倍以上。
商业模式+资本模式注定成为所有企业终极发展方向。
笔者通过多年的学习实践再结合弘瑞财中资本学院积累的大量案例辅导与顾问参与，总结了一套行之有效的四招九式独霸商业模式创新的步骤（见下表）。
商业模式创新四招九式
第一招革命性创新
挖掘隐性需求颠覆价值主张
第二招绞杀式盈利
利益关系绞杀资源延伸绞杀
第三招裂变式复制
制度锁定人才文化凝聚人心资本推动裂变
第四招一体化整合
控制核心资源系统化价值链
根据这四招九式我们做一个具体的描述：
企业通过细分市场，找出市场空白创新产品或者改变颠覆原有产品的价值主张，重新界定市场格局和规则，并设计出隐秘的，连环绞杀式的盈利模式，迅速通过人才完成企业各流程的标准化，建立对应的文化价值观，借助资本的力量，迅速突破瓶颈实现裂变式复制倍增，同步实现对核心资源的控制，建立高竞争门槛，然后系统化价值链，成为链主，实现对定价权的最终控制，成就霸业。
第一招，何为革命性创新呢？
那一定是市场原先不存在的，没有被发现的，但这种需求却的的确确存在，客户不知道，你的对手也不知道，所以很隐蔽，这也就是我们通常所说的挖掘蓝海市场。
企业寻求的是一种没有恶性竞争、充满利润和诱惑的新兴市场，也是一种避免激烈竞争，追求创新的商业战略。
很多时候不是我们找不到市场空白，而是我们总是带着饱和的思维来看待现状。
企业家要具备非常敏锐的视角和细腻的触觉。
既然是挖掘，就不可能是表面上的，对于存在的产品和市场，我们需深入下去，用显微镜去观察，找到隐性的空白，在产品的功能、用途、分类、描述上去下功夫，从消费者的隐性需要上找灵感。
这种需求有可能是消费者知道，但是说不清楚，有可能不知道但是需要，一旦发现了空白市场，找出目标群体的精准定位，快速布局，迅速领先控制。
而另一方面呢，我们要敢于否定现在，对于现有的产品和服务重新定义价值主张，这意味着对原有规则和秩序的彻底否定和改变，把握客户不断变化的需求，推翻原有产品的价值定义，赋予新的思想和主张，改变原来的市场格局，建立新的行业秩序，先破而后立，不破不立。
第二招，何为绞杀式盈利呢？
如果一个企业的赚钱方式让所有人一看就懂，一看就明白，那么这个企业一定不会走太远。
做到盈利的隐蔽性和盈利的多方位多角度性，一方面可以让竞争对手难以辨别，使对手处于不知所措的状态之中，明修栈道，暗度陈仓，既赢得发展时间，同时也比较容易让顾客和市场接受。
某种意义上讲，隐蔽性多元化的盈利设计是独特商业模式的一个基本要素。
企业以什么方式盈利，什么时候什么阶段盈利，要能给人以出乎意料的感觉，螳螂捕蝉，黄雀在后。
这样企业就很容易在没有任何竞争的状态下发展和壮大，极大地降低了自身的发展成本。
而盈利的多方位性则可以使我们做到资源价值链最大化和效率化，从而实现利润的叠加和倍增，让企业的盈利模式看起来就像是一盘错综复杂的棋局，而不是两点一线的直接，这就是所谓的绞杀式盈利。
国美、苏宁，就利用低价让利的方式让原有的商场电器经营者感到迷惑，这么低的利润还怎么赚钱呢？
而其实国美、苏宁选择的盈利方式是先通过低价占领市场份额，赶走竞争对手，然后再向供应链索要利润，同时又通过赢得的控制权，占用供应商的资金做类似房地产方面的生意。
再反过来支撑贯彻低价策略，从而形成一个良性循环的低价竞争力。
免费模式在互联网上已经是最常用的开门性盈利设计。
通过免费模式，首先赢得资源，获得资源的粘度之后，然后再在资源上开发盈利模式。
腾讯QQ是这方面的最大获益者，通过免费OICQ的使用，腾讯赢得了近6亿多的消费者粘度。
如此巨大的高粘度的资源平台，就像另一位互联网巨头说的一样，在QQ上插个扁担都能开出花来。
这两年最火爆的资源之争应该是微博。
新浪无疑在这个资源平台的争夺上占尽先机。
借助社会各界名人的影响力，迅速通过微博纠集了社会资源，三个月后搜狐开始反应过来，张朝阳几乎是以二次创业的心态，非常慎重地迅速召集骨干人才，开发微博平台。
而腾讯照样也不甘落后，在新浪利用名人效应飞速圈人的状况下，不得不改变策略打着“与其仰望，不如比肩”的口号，从另一个概念来进行微博圈人策略。
然就这短短数月之间的差距，新浪已经形成了微博平台的绝对优势，注册人数已经突破2亿。
2011年8月24日，拥有433万粉丝的史玉柱在微博上发消息指责中国人寿意欲增持民生银行：
“拜托中国人寿，别虎视眈眈想控股民生银行。
中国唯一的民营的重要银行（总资产2万亿以上），不应倒退成为国有银行。
”虽然其很快删掉上述微博，但这条微博立马被网友迅速转发并搅动市场。
第二天，民生银行股价大涨6.47%。
有人替史玉柱算了笔账，其当天的账面浮盈达2.3亿元。
虽然目前微博平台还没有找到好的盈利模式，可是有谁会怀疑它的潜力和价值呢？
第三招，何为裂变式复制？
企业要发展，必通过复制倍增，而企业能够复制倍增的前提，必先要有一个完善的模板。
就像软件拷贝一样，只有原盘正确，才能复制正确。
那么复制企业的原盘该是怎么样的呢？
首先在各流程上必须实现标准化，这是可复制的前提。
而企业的文化则是确保了在这一复制中的精神和思想不会产生变异，所以标准化和企业文化是企业复制的前提，这也就是企业内部的基因密码，竞争对手很难复制。
再借助资本的力量，迅速突破扩张瓶颈，正确的原盘再加上资金推动速度，形成裂变式快速复制发展，让对手根本来不及跟从。
现在企业发展必要求速度，再优秀独特的商业模式，都必须要通过速度才能最终锁定胜局。
所谓的优秀和独特，都是有时间期限的，现代信息已经让商业无秘密可言，只有通过速度，才能最终锁定胜局，变商业模式设计为现实，所以速度决定格局。
裂变式复制，是让商业模式执行落地的根本诉求。
第四招，何为一体化整合呢？
企业家在推动企业在成长发展过程中，必须要同步完成点面的控制与整合。
何为点？
不同行业，不同商业模式下就有不同的核心资源，而控制核心资源，就是企业的关键点，这同样也是VC/PE最在意的地方，因为只有实现了对核心资源的控制，企业才能够建立高竞争门槛，断绝竞争对手的复制，从而赢得定价权，而定价权就意味着高利润和可持续发展。
所以这是关键的制胜点，是七寸和要害。
之所以很多企业在市场上局面被动，产品价格恶性竞争，上游供应商关系和你总是忽冷忽热，下游经销商也总是忽近忽远，上下游关系完全在失控状态，根本的原因就是没有做到控制核心资源，所以没有话语权。
企业家必须要很清楚自身商业模式下的核心资源是什么，然后在裂变式复制发展的过程中同步占领这一制高点。
行业不同，核心资源的内容就完全不同，可以是标准，比如微软，所有的应用软件都必须兼容WINDOWS，可以是成本优势，比如西南航空、格兰仕。
可以是独特的产地资源，比如茅台酒，因产于黔北赤水河畔的特殊环境，可以是有限资源，比如分众传媒所对应的楼宇资源，也可以是品牌、版权、专利、生产资料等等。
企业家必须要清楚这个。
只有这样，企业发展才有方向和重点，最终实现对定价的话语权。
而面呢，则是围绕企业商业模式所形成的上，下游关系的价值链。
企业如果能够比较顺利的实现核心资源的控制，那么对价值链的系统化与整合就是一件很容易的事了。
通过对上下游的系统化，就形成了一个完善的商业生态系统。
在这个生态系统里，各企业之间相互分工与合作，各自承担所对应的责任何权益，彼此之间形成了紧密的伙伴关系。
这是商业模式竞争的最高境界，做为这个价值链的“链主”，一方面拥有最高的地位和权威；另一方面，也须承担更大的责任和义务，不断地致力于改善优化价值链，以实现低成本、低风险、高回报。
未来商业的竞争已经不可能再是企业和企业之间的竞争，而是链主和链主之间的较量，是更大概念的“团队”竞争。
这是必然趋势。
革命性创新，绞杀式盈利，裂变式复制，一体化整合为笔者总结出来的商业模式创新的四大核心构成要素，这四要素之间相互关联，互为作用，缺一不可。
现代医学统计发现，一个人疾病的原因有很多，但各原因所占的比重是不同的。
一是内因,即父母的遗传因素，占15%，二是外界环境因素，其中社会环境占10%，自然环境占7%，共占有17%，即内因外因共占领32%。
第三是医疗条件占8%，第四是个人生活方式的影响60%。
由此可见，个人生活方式对疾病的作用是最重要的，这就是通常所说的自己才是自己最好的医生。
而健康保养已经成为当今自我管理的主旋律，健康已经不再以片面的吃饱、睡好为标准，而是更加科学的定义了健康的四大要素：
充足的睡眠，适当的运动，乐观的心态，均衡的营养，这四大要素缺一不可。
所以一个人要做健康保养和体质改善，必须要结合健康的四大要素来综合调理，四要素缺一不可，而体质的改善也必须经历清除、调理、保养、巩固这样一个过程，基本要经历3个月的周期方能实现体质改变。
健康调理和看病的方式方法有所不同。
看病治病主要通过仪器通过数据，然后确诊治疗。
而健康调理往往依据望闻切问，现代营养师更是借助面诊、手诊等很多方式，来了解对象的体质状况和亚健康倾向，然后按照健康四要素基础，运用睡眠状况、运动方式、心态调整、饮食结构及营养搭配的综合手段来进行调理，所以健康调理不是头痛医头、脚痛医脚的简单概念。
它是一个系统化的调理过程，因为健康本身就是相互关联、互为作用。
商业模式的核心思想其实就是“如何与众不同，而且如何赢得结果”，所以从这个角度来看，商业模式创新属于创新思维在商业领域的运用。
但不是单一的，而是系统化的创新。
商业模式创新四招其实和健康四要素有异曲同工之妙，都是互为因果，缺一不可。
现代掌纹医学不但能够通过掌纹预测人体的健康与疾病状况，而且可以系统化地反应出身体的变化及身体各部位之间的有机生态关系。
这正好为商业模式的系统化创新提供了一个具化的有机载体，其实人和企业有时候本来就很像。
我将创新思维和商业模式构成要素及掌纹健康理论做了一个交叉整合。
并用思维模型图的方式将商业模式四招九式汇总，并直观地反映出各要素之间的相互作用及生态系统关系。
于是有了商业模式创新思维导图的诞生（见封二）。
此图经过我反复地推敲与验证，不但能够协助有效地分析和解剖企业商业模式的优劣，同时也能够依据此图的逻辑关系，有效地辅助实现商业模式创新。
读者能否将之有运用于自身的实践取觉于自身的理解和领悟，当然在随后的章节中我会对这四招九式及和掌纹养生的关系做一一详尽的讲解。
商业模式和企业战略之间存在着密切的因果关联。
商业模式是企业战略的思想基础，是企业的最高思想和意识形态，而企业战略则是在既定的商业模式思想下去分步实施实现，战略有好多种类型，可以从不同角度进行分类。
企业获得竞争优势的基点有三类，即成本领先、差异化和目标积聚，这就是人们比较熟悉的波特所称的一般性战略；涉及在价值链中定位变化的有纵向及横向的一体化战略；市场渗透、市场开发及产品开发属于加强型战略，目的是提高企业现有产品的竞争地位；还有集中、横向及混合式多元化战略，以及合资经营、收缩、剥离、清算等防御型战略；合并及杠杆也是两种常见战略，而商业模式首先从为客户创造价值开始，围绕如何提供这种价值展开，当然也涉及从所创造的价值中获取收益。
相对战略而言，战略更重视当前和潜在的威胁，关注竞争优势，而商业模式强调获取价值及其可持续性。
商业模式也有别于业务流程模型及企业模型。
业务流程模型主要是关于某项具体业务如何被实施的过程描述。
与之相关，业务建模，即业务流程建模，是指对流程建模的活动。
企业模型，则是指在企业工程及运营活动中所用模型的统称。
另一个常见的问题是，许多人说起商业模式，实际上指的是商业模式的一部分。
商业模式是个系统整体的概念，它由很多要素构成，包括定价、收益方式、产品服务、客户关系等，各要素间存在这样或那样的关系。
每个要素都只是商业模式的重要组成部分，而许多人常将这些构成要素误认为是商业模式本身。
其实不然，比如，由于互联网的影响，以及企业间分工合作形成生产网络趋势的加强，许多企业及产业之间的边界变得模糊，如苹果公司。
用户可以通过iTune软件从苹果公司的网站购买并下载音乐至iPod，这样苹果公司不仅可以零售音乐，而且增加了iPod的销售。
在这种模式下，苹果公司不仅是iPod的设计制造和销售商，也是音乐零售商，跨软件、网站服务、硬件和音乐等多个产业部门。
商业模式在一定程度上已经成为替代产业的一个概念，所以商业模式更多的是产业思维，而不是单一的行业思维。
形象点讲，商业模式就像总设计师，而企业战略更类似于工程监理，商业模式负责完成高楼大厦的设计，然后企业战略根据这个设计去分步实施实现工程进度。
所以从这个意义上来看，商业模式更加长期、更加隐性，企业战略相比战术来讲，是长期的，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的。
企业战略往往是年度性的，或者最多3～5年，而商业模式则至少10年甚至于更长。
战略的核心就是目标规划与管理实施，在以商业模式为方向的指导下，战略解决所有环节的组织分工，流程环节设计，目标设定，实施步骤，进程监控反馈的系统性发展运行，所以商业模式思想是基础，是原则，是指南，就像宪法是国家一切法律的基础一样。
由此可见商业模式的重要性。
商业模式设计与创新，是所有企业发展的起点和方向。
所以商业模式可以理解为战略中的战略。
没有成功的商业模式，难有成功的企业战略，当然没有战略运用的成功，优秀的商业模式也只能是纸上谈兵，而优秀的商业模式一定是有独特价值的，可持续发展的独霸模式。
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【课程模块】
第一模块：
商业模式的观念价值
Ø商业模式和营销的区别
Ø商业模式和盈利的区别
Ø商业模式和管理的区别
Ø商业模式和战略的区别
Ø商业模式的定义及核心观念
Ø商业模式如何倍增资本价值
Ø商业模式顶层设计全貌
案例：
国美当当网苏宁电器，KAPPA，柯达施乐
第二模块：
商业模式诊断与评估
Ø商业模式带来的机遇与挑战
Ø如何发现企业自身商业模式盲点
Ø如何快速诊断企业发展瓶颈
Ø创业期，成长期，成熟期的创新及转型升级重点
Ø如何建立商业模式创新思维方式
Ø商业模式创新“4+1”结构化工具简介
案例：
8848网站，现代后勤凡客诚品小米手机
第三模块：
定势（定位设计）
Ø如何分析行业趋势和发展前景
Ø如何找出同业竞争对手的弱点和软肋
Ø如何在行业中的选择最有价值的企业定位
Ø如何把握产业的演变契机
案例：
如家酒店中国移动中国好声音谭木匠诺基亚苹果
第四模块：
独特价值主张（价值设计）
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Ø如何提升客户价值，超越对手
Ø如何颠覆和创新与众不同的客户价值
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案例：
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第五模块：
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案例：
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第六模块：
有效复制与扩张（运营设计）
Ø如何有效解决企业扩张的三大瓶颈
Ø如何调整资产结构化重为轻
Ø如何通过产品设计摆脱个性化依赖
Ø如何实现流程标准化
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案例：
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第七模块：
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Ø如何找出行业发展的核心资源
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案例：
美特斯邦威东阿阿蛟居泰隆爱尔眼科
第八模块：
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Ø企业如何制定发展路径和战略定位
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