打造高效店长.docx
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打造高效店长
打造高效店长
面对公司的管理，顾客的刁难，带着情绪工作的员工等，如何通过良好的自我管理来实现门店的正常运转，是每个店长梦寐以求的状态。
自我管理成就优秀店长
李菲是某品牌服装北京地区的一个门店的店长，刚刚从门店主管升为店长的她，面对着公司每月分配的销售任务与利润指标，店内几个个性十足的店员，让人头疼的库存以及客户的投诉等一堆堆事情，感觉一副重担全压在了自己的身上，她总幻想自己会分身术，把这么多问题与压力迅速解决掉，来向公司证明自己的实力，很可惜李菲没有孙悟空的本领，在一堆工作面前她显得非常吃力，即使已经使出了浑身解数，但工作中仍会出现一些纰漏，在每月所有店长业绩排名中，她连续几次处于下风。
李菲到底该怎么做才能让自己应对自如，把店长这份工作干得非常出色而且轻松自如呢？
不止是李菲，类似李菲情况的店长仍不乏少数，他们散落于各个行业，服装门店，日用品，食品连锁门店，餐饮店。
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，看似一个小小的门店店长，但他们要面对来自不同角色的人-----公司的管理，顾客的刁难，带着情绪工作的员工等，如何通过良好的自我管理来实现门店的正常运转，是每个店长梦寐以求的状态。
店长的自我管理主要从以下几个方面着手：
自我评估
作为店长，首先应自我审视一下，从自身具备的能力，性格，擅长之处，心态及思维意识。
分析一下自身的长处及短板，将自身擅长的地方发挥到极致，对自身欠缺的地方在门店管理中应时刻注意并迅速加强。
大部分人在店长的岗位上干了几年了，也没仔细对自身有个评估，一直就闷头干活，这种店长往往不是最优秀的店长，也有的店长做工作的过程中将自己定位成一个打工者，只是尽量把事情做好而已，对自己职业未来缺乏长远规划，干一天算一天。
目标管理
店长应对门店的每个工作模块都设定目标，如销售业绩达成什么目标，利润目标，团队艰涩目标库存周转控制目标，店面陈列目标等。
设定目标后对目标进行分解，制定详细的推进计划，落实到相关责任人，并制定相关的奖惩机制。
对目标推进情况进行定期跟踪，确保整个团队都有效推进各项目标。
很多店长对门店缺乏目标管理，对于公司下达的任务也缺乏管理，卖一天算一天，卖少了要求大家明天要多卖等类似情况现实中不在少数。
确立阶段性目标。
新东方创始人俞敏洪是一个精明的商业领袖，也是一个卓有成效的自我管理者。
他认为，一个人要产生成功感，应该设立阶段性目标“比如说，我今天要把这篇课文背出来，到睡觉之前我背下来了就是阶段性的小成功小成就。
把这些小成功加起来，到最后可能就是一个大成功。
时间管理
一些店长缺乏时间观念。
一天工作八小时还觉得时间仍不够用，一天忙下来累的晕头转向，结果很多重要的事情做了一半甚至没做，这归根结底在于店长缺乏有效的时间管理，工作不分主次，眉毛胡子一把抓，最终丢了西瓜拣芝麻。
每个店长应合理规划每天，每周，每月时间，采取要事优先原则。
要事优先原则有三个含义：
优先，集中，经常。
这也是要事管理的三个原则。
要事要优先做。
面对不重要的急事和不紧要的要事，后者优先，原因很简单：
既然前者不重要做不做影响都不大。
还有一个原因：
不紧要的要事往往容易被忽略，所以要先做。
比如电子商务公司亚马逊的创始人，CEO杰夫贝佐斯在2000年接受《华尔街日报》访问时说，他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己，利用这个时间。
他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。
他也花很多时间浏览自己和别人的网站。
而且他利用这两天向人们致谢。
他说：
有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的列子。
但是从长远的眼光来看，它又非常重要。
面对情绪和压力
种种的负面工作情绪无论是对个人还是组织而言，危害都是很大的。
长期的情绪困扰得不到解决，除了会降低个人生活的质量，还会使个人丧失工作热情，影响个人与同事的人际关系，并且影响个人的绩效水平。
而长期处于负面情绪，人的身体免疫力也是最低的时候，容易受到疾病的威胁。
而身体的不健康会强化人的负面情绪，引发其它负面的情绪，从而使得人的整个身体处于恶性循环中。
面对各种压力的时候，一个合格的店长会控制个人情绪，压抑情绪反而带来更不好的结果，学着体擦自己的情绪，是情绪管理的第一步。
第二步是适当表达自己的情绪；第三步是以适当的方式发泄情绪。
缓解情绪是为了给自己一个理清想法的机会，让自己好过一点，也让自己更有能力去面对未来。
如果缓解情绪的方式只是暂时逃避痛苦，尔后需承受更多的痛苦，这便不是一个合宜的方式。
自我激励也是管理情绪的有效途径。
店长对自己每天的一个成就进行自我激励，时刻让自己保持积极的心态面对工作。
以“看见最后成果”来自我激励。
俞敏洪身在企业的最高处，谁来激励他？
答案是：
俞敏洪通过“看见最后成果”来激励自己。
新东方作为培训机构，最后成果就是对学员的改变。
俞敏洪经常做讲座，他说：
“我做新东方有非常大的动力，我认为我事做了一件好事，这要通过讲座来强化。
你要是半年一年没接触过学生，这个强化就弱了。
自我总结
一个人善于总结自己的工作才能更好地开展下一个阶段的工作，作为店长更应该对自己一天、一周的工作进行总结，总结工作的进展，总结自己日常工作中管理漏洞，总结工作的成功之处。
对于存在的问题及时纠正，避免在今后工作中再次出现类似的错误。
俞敏洪会每周写一次日记，回顾七天的经历，并根据收获大小给自己打星。
俞敏洪说，以下情况会得到比较多的星：
“在家里读了一本书，这一天没有任何其他的干扰，或者写了一两篇我认为比较出色的文章，或者说通过跟对方聊天却是学到了很多东西。
“
自我塑造方法
保持学习心态。
俞敏洪不把跟新东方相关的工作列入打星的考虑范围，因为他认为那些工作做得再好，也只能是能力的重复，而不是提高。
不过他谈到一个例外，就是他在哈佛商学院参与讨论新东方案例，他把这算作是由新东方的工作带来的机会。
“我从他们的行为方式、表达方式和教授的讲解方式中学到了很多东西，这对我来说是全新的，尽管那一天我连觉都没睡好，但是我依然要给它打五星。
“
如果向成为一名优秀的店长，自我学习是非常重要的，工作再过繁忙也应该抽点时间给自己充充电。
员工有效激励、市场营销、沟通技巧等诸多内容都是店长所应具备的知识，店长比店员懂得更多，看得更远才能有效管理团队，带领团队不断前行，也给自己这也发展奠定良好基础。
做一名合格的店长，以上几点建议足矣，如果想成为一名优秀的店长，这些远远不够，要想的、要做的还很多，不断超越，才能使自己做的更好，走得更远。
如何创造店员的满意度
客户永远是用脚投票的，顾客满意是服务业努力的方向，但服务业的“宿命“似乎永远是——公司受薪最低的人在服务公司最重要的人，员工的满意度对顾客满意度有很大的影响。
事实上，营造一个员工满意度较高的门店，其实是一个系统工程，大到企业文化，小到操作流程。
当然，对于职责较大，权利有限店长来讲，也有不少可以做的地方。
带新人最关键
如何让让新人尽快融入？
以下一些技巧是本人在某连锁超市机构时为改善新人融入团队的一些措施，给大家分享：
一、店长亲自欢迎。
新人报到当天，门店最高领导——店长必须在店上班以示重视。
新员工由店长陪同“游花园“（参观新员工将来的工作地点），店长须以轻松态度与新人沟通以下问题：
1，询问新员工的籍贯，饮食习惯，个人爱好等，逐一介绍上班的员工与新人认识。
2，陪同新员工参观卖场，后仓，员工休息室，洗手间，出入口等，告知消防通道具体位置和逃生方法。
3，告知员工上下班时间，用餐时间地点等。
二、指定教练员。
新人报到当天，店长须指定有教练员资格的自身员工或管理人员担任该员工的教练员，在实习期间负责解答员工疑问并指导新员工的工作，注意新员工的工作状态和心态变化，如有异常，需及时予以调解和向店长汇报。
在实际操作中，我们发现使用教练员后，新员工的工作技术提升相对较快，对稳定新员工队伍有非常好的效果。
三、填写新人入职表，跟踪入职后状况。
入职当天，给新员工发“新人入职员工培训卡“，给新员工个人保管，每项工作完成后由教练员与新员工双签，一般教练员对新人跟进约在七周左右。
培训是必须得
作为全球连锁餐饮巨头肯德基的一些做法，或许会给我们一些启示。
首先是由良好的培训体质和与之相适应的晋升机制。
KFC的各个工作岗位，比如说炸薯条等，被称为“工作站“学习，培训他们的是老员工，就是他们称为的”星级训练“。
新员工经过某个工作站培训合格后，就会获得一个星，表明已经可以胜任该”工作站“的全过程。
然后再是其他岗位的学习。
虽然也是做简单的操作，但KFC让员工的学习和工作过程相当有成就感，一个小得进步都能得到肯定，哪怕只是一个“星”；同样对于老员工来讲，能够成为别人的师傅，也是一件令人兴奋的事情。
而店长要升职的前提必须做过培训员，理论上讲店长必须先是一个合格的的培训师。
某跨国连锁企业的员工手册上写着：
“接受培训和培训别人是你的权利和义务”，说得非常到位。
一个师傅带徒弟的氛围，更容易是个让员工满意的环境。
岗位轮换，让员工保持新鲜感
工作永远是重复的。
如果可能，店长可以根据客流高低峰情况，适当调整员工的工作，让工作不那么枯燥。
同样是肯德基，在现场管理中经常性的岗位轮换，当一名员工同时拥有几个‘工作站’的星后，就会在一天之中，在不同的岗位进行操作甚至是前厅（服务区域）为顾客提供服务的员工与后区的员工互相轮换。
前厅的员工连续服务时间要求不超过三小时，一旦超过，会由后场的同事去替换原因是，不停地接待顾客说欢迎光临，是一件非常辛苦的事情才，换到后台来做一些操作的事情，减轻他们低压力。
前台和后台的员工进行互换，能让简单重复的劳动变得有趣，有新鲜感，而且有了轮换制度，可以与店内不同员工沟通合作，一天8小时的时间也会变得短些。
小题大做，工作变为游戏
重复工作是枯燥的，如何每天同样的事情变得有意义和挑战，是公司管理层经常要考虑的事情，比如某连锁餐厅将外送人员中的优秀者，称为“骑手”，连锁商场会对技能熟练程度不同的员工以一级．二级．高级员工来区分。
成熟的连锁企业会定期举行一些技能比赛，对基层不同岗位比快，比准，比革新。
比如对于收银岗位，可以比赛点钞的速度，包括对于假钞的分辨能力，“唱收，唱付，唱找”以及问候语言的使用等。
比出的优胜者（岗位明星）公司除了通过荣誉证书.奖励旅游等方式来鼓励在将来有晋升机会的时候，岗位明星还可以有加分的权利。
通过这样方式，让枯燥的工作变得有意义。
另外，店长通过创明星门店等活动，让大家把注意力集中到几个关键的目标上，并配合在员工区域的看板，通过生动活泼的语言和图画来检核目标，定期惊醒表扬和小庆祝活动
连锁企业现场领导者的作用非常关键的，“走动式管理”是基本要求。
店长或经理需要经常出现在后场和前区，与员工保持互动，在某些岗位比较忙的时候，店面管理人员支援上去，让一线员工感觉到上级对他们的支持，同时由于领导者能做普通员工做的事情，本身就是对各基层的肯定
发展才是硬道理
开新店是连锁经营的规模的要求，也是为员工提供晋升的大好机会。
新店意味着需要新的店长经理等管理岗位。
对于连锁企业来讲，原则上店面管理者绝大部分需要从内部晋升，因为一方面连锁企业对人远基本素质要求并不高，另一方面餐饮业是非常讲究经验的行业，外行很难指挥得动在基层打拼上来的管理人员。
有了这样的制度，配合以递进的培训体系，如从基层的组长，到值班经理、副经理到店经理，让每一个岗位都有相应的管理技能和技术技能的培训。
从沟通技巧、培训下述方法到督导技能等，倒要一步一步地培训，同时要树立榜样，让从基层干起的管理人员参与管理层工作，让基层员工看到希望。
连锁餐饮公司必须要形成一种气氛，向一线倾斜。
所有管理人员哪怕是“空降兵”也必须到基层去面对顾客，与员工一起流汗。
这样的好处是，高层制定政策的时候，会充分考虑到顾客的需求和一线管理人员在执行政策中可能出现的问题。
让员工自己当老板
当然让员工持股也是一个非常好的方式。
连锁公司可以规定当员工工作到一定的年限或达到一定的管理岗位后，可以获得公司一定的股份，分享公司成长的成果，也可以将某些门店以管理层承包或收购的形式，让他们真正的做主，或者可以优惠取得加盟条件，成为加盟店的老板。
由于有企业长期工作经验，这样的加盟商在推行公司文化、执行总公司政策上会更落力。
结语
顾客光临一间餐厅或门店不会因为企业有很好的“使命、愿景“，或者它的CEO头上有多少光环，或者是你有多少本SOP（标准操作流程），他们选择的原因一定是明亮干净的环境，稳定可口的产品品质，以及亲切友善的服务，而这一切光靠标准化是做不到的，真正能让顾客感受到这一切的就是最基层的员工。
顾客满意的前提是员工的满意，让他们保持激情的根本就是让他们觉得他们的劳动是有价值的，他们是得到了尊重的，这将永远是包括店长在内的管理者努力的方向，不断改善，永无止境。
建立灵活的店内绩效考核体系
现在，顾客工作做得如何从某种程度上决定了商店是否能在激烈的竞争中立于不败之地。
因此，如何管理员工并激发他们的工作积极性、创造性，自然成为了商店管理者不得不思考的问题。
店长作为店面的直接管理者，亲自参与一线工作，有的甚至与员工吃住一起，对员工的工作表现看在心里记在心上，对他们的工作绩效也基本上能掌握。
在这样的工作环境中，需要建议一套怎样更灵活更方便操作的绩效考核体系，以不断改善店面的经营业绩呢？
考核什么内容
绩效管理流程是一个循环工作过程，主要包括制定绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核绩效反馈四项工作。
店长首先要根据商店的总体目标确定绩效考核的目的，对各种类型的员工涉及绩效考核指标或内容，并明确每个指标或者内容的考核周期以及计算方式。
而商店内的员工考核，可以分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分。
工作业绩考核是对商店中每个员工所承担的工作，应用科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值惊醒考核和评价，主要包括销售额、销售数量、利润等指标。
业绩考核的目的是通过考核激发每个员工工作的积极性和效率，最终实现商店的整体目标。
有效的业绩考核，不仅能够分析各个员工对商店的销量、利润贡献，查找优秀员工的优点和拙劣员工的缺点，头一次来加以培训，激励员工士气实现扬长避短，而且能根据此平台合理的奖赏员工。
由于工作业绩考核的数据获取比较容易因此在月度考核、季度考核、年度考核中都可采用。
工作能力考核是通过考察员员工在一定时间内的工作情况，客观的评估他们的显示能力和发展潜力，分析他们是否符合现任职务所具备的要求。
主要包括员工的沟通能力、计划能力、组织能力、发展潜力等内容。
由于员工的能力要通过日常的具体工作来表现，在短期内（如月度或者季度）的表现往往并不能完全体现出个人的能力，所以工作能力考核一般在年度考核内进行。
另外工作能力缺少确切的数据做考核支撑，都是定性的评估，所以在评估过程中必须有科学的技术与方法将抽象的概念转化成为可供衡量的数据来加以计算和比较.
工作态度是对员工在日常工作中表现出来的工作态度和工作作风进行观察，分析和评价。
主要包括工作主动性，责任感，纪律性，协作性考勤状况等内容。
商店里的每位员工都有直接面对顾客的机会，其工作态度如何直接影响到了客户的满意度，进而影响了商店的业绩，所以商店对员工的工作态度考核周期要相对短一些，可按月进行，一边及时发现并纠正问题，“亡羊补牢，犹未为晚“。
怎么考核
在考核实施过程中，员工根据个人的工作目标完成本职工作，店长对员工提供相应的指导和帮助并观察，记录各个员工日常工作情况，统计人员统计各个员工的工作业绩。
商店作为员工对顾客的服务平台，其一言一行，一举一动基本上都能在店面内展现出来并被店长所观察到，所以在考核时间上可以采取日常考核和定期考核相结合的形式。
日常考核是对考核者的日常工作进行的经常性考核，主要包括出勤情况和平时的工作行为等，定期考核是对考核者的工作按照一定的固定周期进行考核，如年度考评，季度考评等，主要考核被考核者在固定周期内的工作绩效。
如果实行季度考核，第四季度的考核可以代替年度考核，应扩大考核关系群体，引进店内明主考核制度。
在考核主体上，主要采取店长考核，自我考核相结合的形式。
店长考核是由上而下的考核，这种考核由于主体是店长，所以能较准确地反应被考核者的实际工作情况，也能消除被考核者心理上不必要的压力，但有时也会受店长的疏忽，偏见，感情等主观因素的影响而产生考核偏差，引起被考核者的不满。
自我考核是被考核者本人对自己的工作业绩和行为表现所作的评价，这种方式透明度较高，如果设计合理的话，不仅能有效考核员工的工作绩效，而且还有利于被考核者在平时自觉地按考核标准约束自己。
另外，虽然顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，他们是最好的绩效信息来源，但是商店的顾客并不是固定，所以顾客考核实行起来较难。
考核结果怎么运用
绩效考核结果出来后，要合理的处理，真正体现出考核的价值与意义。
在大多数的商店内，绩效考核结果可以应用于绩效奖金分配，晋升与调薪，培训以及评优等方面，根据商店的规模，组织结构等不同可以适当地选择几个方面作为考核结果的运用重点。
1.绩效奖金分配。
这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。
商店可以根据全体员工的考核结果分别计算出当月的，季度的和年度的奖金总数，并根据各个员工的月度，季度和年度考核结果确定各个员工的月度，季度，年度奖金。
2.晋升与调薪。
通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好，稳定的员工给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟或者岗无空缺时，但员工考核绩效优异，可视情况调整其薪资，以提高其积极性。
3.培训。
通过认真分析考核结果，能够发现员工的专业知识，工作技能的不足，针对考核反应工作中存在的问题，有的放矢地靠站培训，提升员工队伍的整体素质。
4.评优。
根据考核结果评选商店的月度，季度，年度的优秀员工，给予特殊奖励。
绩效考核原则不能忘
1.公开的原则。
商店的考核内容，考核程序和考核相关人都应当有明确的规定并且对全体员工公开，同时在考核中应当严格遵守这些规定。
这样才能使员工信任绩效考核工作，理解和接受考核结果。
绩效考核的结果应对本人公开，这是保证绩效考核民主的重要手段，这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优缺点，从而使考核成绩好的人再接再厉，争取更好的成绩，也可以使考核成绩不好的人坦然接受，奋起直追，形成员工间的良性竞争。
另一方面，还有利于防止绩效考核中可能出现的勾心斗角，以保证考核的公平与合理。
2.客观性原则。
考核者应当根据明确规定的考评标准，本着实事求是的精神，排除对上，对下的各种顾虑，在自己的信念基础上客观，全面，真实地考察和评价被考核者，切忌带入个人主管因素或无端猜想，防止出现晕轮效应。
3.反馈的原则。
在考核结束后，考核结果一定要反馈给被考核者，否则就起不到考评的激励和教育作用。
同时听取被考核者对考核结果的反馈，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4.时限性原则。
绩效考核反应考核期内被考核者的综合状况，不溯及本考核期前的行为，不能以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩。
另外也不能对职务工作以外的事实和行为进行评价。
店长的有效沟通
店长与店员沟通的作用主要在于四点：
交流信息、表达感情、控制店员的行为、激励店员改善绩效。
店员工作在一线，他们工作质量的好坏，直接关系到顾客的满意度和店的经济效益。
只有把沟通工作做好了才能提高店员的执行力，提高顾客的满意度和店的经济效益。
现实中，店长与店员奋战在一线现场，与店员泡在一起的时间多，沟通机会大大的有。
灵活的沟通也能及时修正店员的一些想法和做法。
在这种场景下，店长的沟通需要注意些什么呢？
心态、关心、主动
店长与店员的沟通中强调三个核心要素：
心态、关心、主动。
一是心态摆正：
在和店员沟通的过程中，店长以什么心态与店员沟通是关键。
首先是调整店长的心态，其次，还要让店员愿意以积极的心态与店长沟通。
店长不能以高高在上的姿态和高人一等的心态与店员沟通，否则就不是沟通，而是领导讲话，是单向而不是双向。
二是关心到位：
店长要站在关心店员的立场上进行沟通，这种沟通才能有效。
所谓关心就是换位思考，站在店员角度思考问题，了解店员的欲望和想法，让店员能够感受到店长的关心和支持。
三是积极主动：
作为店员，很少主动与店长沟通，所以店长要主动与店员进行不定期的沟通。
店长主动沟通的顺利程度远远要高于店员主动沟通程度。
五个“必须“
有效的沟通技巧包含五个必须：
必须学会倾听；必须明确沟通信息的准确性；必须学会欣赏和赞扬店员；必须控制情绪、保持理性；必须就沟通的问题有所反馈。
第一必须学会倾听，做个好的倾听者。
“沟通从听开始“，沟通的第一要素不是说，而是倾听，不会倾听就不会反馈。
作为店长，为了能够更加深入地了解基层的情况，往往应该更多地去听店员说，而不是滔滔不绝地讲给店员听，倾听会使沟通变得全面和深入。
有效的倾听即帮助接受者理解字面意思，也理解对方感情。
同时，有效的倾听的店长还发出了一个”他们关心员工“的重要信号。
在某种程度上讲，听是作为一个管理者的店长在沟通中最重要的技巧之一，需要做到四点才能做到个合格的聆听者：
一是聆听时注意说话人。
与店员沟通时，店长应该注视店员，用虔诚的目光去让店员感知店长的虔诚，获得他的信任。
注视对方的技巧，是用目光看着对方的双眉之间；
二时专心致志地听。
一定要让店员感觉到你对他所说的内容的渴求，不愿漏掉任何一个字，让说话者觉得你在聚精会神、专心致志地听。
在与人交谈时，你千万不要大大咧咧摆出一副无所谓的样子；
三是不要打断店员的话题。
无论你多么渴望一个新的话题，多么想发表自己的见解，都不要去打断说话者的话题，你要默默的将想要说的话记在心底，直到他自己结束为止。
再开始发表自己的见解。
四是巧妙、恰如其分的提问，提问一定提得巧妙、恰如其分，切忌盲目或过多地提问。
在允许的情况下，精炼、简短的提问会使说话者知道你在认真仔细地听。
第二必须明确沟通信息的准确性
在店员反应有关自己切身意义的问题时，有时情绪比较激动，并急于得到店长的结论。
此时，店长在一面之词前面过早表态是不正确的，应该先安抚店员，并承诺下一步会进行调查了解；对一些重要的问题，要重复再重复，直到彻底搞清楚为止。
在信息沟通时还需做到四点：
一是话要说到点子上，交流时最重要的是一开始就阐明意见，然后才作补充解释。
二是沟通事情的大小、严重程度等要表达清楚。
三是重复重点，把观点说清楚。
当你不清楚别人是否听明白你的话时，可以换个说法比如说把要点总结成几点一一阐述。
四是要尽量得到店员的回应，如发现对方有异议，要及时问清楚他的观点，
第三必须用欣赏的心学会欣赏和赞扬店员、
所谓欣赏的心，既要用欣赏的眼光去对待店员，善于发现店员的闪光点，不断地在工作当中表达自己的赏识，是店员受到鼓舞和激励。
当一个人感到被欣赏和尊重的时候，他会更愿意与你沟通，倾听你的建议，要带着开放和欣赏的心态来倾听对方的观点，不要过早的定论自己就是对的，对方就是错，而是要以一种欣赏的心态来发现对方的观点中正确的地方，
如何巧妙地赞美别人？
找到一些值得赞扬的东西赞扬他们。
赞扬店员时要注意几点：
一是要真诚，倘若不真诚，还不如不说，二是赞扬行为本身，而不要赞扬人。
赞扬行为本身可以避免尴尬、偏袒，并鼓励更多同类行为，三是赞扬要具体，要实在，不宜过分夸张，要有的放矢，四赞扬要及时，而不要事隔太久，及时的赞扬别人往往取得最好的效果，尤其当众及时赞扬别人，效果更好。
如何巧妙地批评别人？
不要轻易批评和指责店员，要针对店员的利益考虑问题，学会宽容，成功批评他人的关键在于批评他人的态度，如果你批评时一味的指责店员或告诉他你的看法，这样除了别人的厌恶和不满外，你将一无所获。
在批评店员时，必须在单独相处时提出，要给对方留一点面子。
批评别人前，必须适当的给对方一点赞扬，或说点恭维的话，再创造一个和谐的气氛后再展开批评，也就是说“先礼后兵“。
在批评别人时，要对事不对人，要批评别人所做的错误行为而不要批评当事人
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