《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料.docx

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《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料

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第一章 商务关系概论

第二节 内部关系和外部关系

1、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？

2.11  P9

（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。

（2）多职能项目（如建筑或IT开发）也需要采购。

（3）特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。

（4）采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。

2、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）2.14   P11-12

（1）内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。

通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。

（2）尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。

（3）采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。

（4）就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。

（5）不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。

（6）内部客户和提供者的目的和目标大体上是（应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。

（7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。

3、内部利益相关者和外部利益相关者2.15-2.18   P12 

（1）利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。

（2）内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理，组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。

（3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。

政府与监管机构、专业团体和公会、各种利益和压力团体、当地社区。

（4）相连利益相关者与组织有直接的法律、合同或商业关系。

股东及其他资金提供者、客户/消费者、供应商、分销商。

4、描述跨职能团队的不同类型。

2.25  P15-16

跨职能团队包含来自许多专业的个人，可以采取多种形式。

（1）多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。

（2）多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。

这样，在需要的时候，就能根据谁是完成某一指定工作最合适的人选，来灵活地分担或分配工作。

（3）项目团队和任务小组是为了某一特定目的的或结果而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。

这种团队的成员常常是在团队存在期间临时从不同的职能部门调派来的，从而形成了一种矩阵型结构。

（4）虚拟团队是由人们互相联系形成的团组，像一个团队一样运作，共享信息、公担任务、共同决策并属于同一个团队，但是并没有处于同一个地理位置。

 第三节 关系的谱系

1、关系的谱系  3.3  P17表1-1

对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系

 2、影响买方-供应商-关系密切程度的因素？

3.6  P19

（1）供应合同的类型与期限。

（2）供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。

（3）所提供的产品或服务。

（4）信息交流的数量和质量。

（5）定价机制和交付进度。

（6）高级管理层参与的程度。

（7）买方对供应商开发和支持的程度。

 3、多供应源的优缺点?

    3.8-3.10 P19-P20

优点：

如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补

如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力。

 缺点：

可能会导致不必要的高采购成本；这一方法还会导致浪费；多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作

4、单供应源的适用和缺点？

3.13-3.14  P21

优点：

1.总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商

2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人

3.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备）   

 4.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算  

缺点：

1.万一单一的供应商出事,风险无法控制；

2.对抗性的或竞争性的关系 （非输即赢）

 5、外包的优点和缺点？

 3.27   P25

优点：

1.有助于组织机构合理化和规模缩减   

2.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在 

3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源  获得规模经济效益

4.获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户

5.可以施行竞争性的绩效激励

缺点:

 1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高 

 2.难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大   

3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术

4.在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉   

5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离 

 6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定 

7.保密数据和知识产权有失控的风险  

6、伙伴式供应源搜寻的关键特点  3.31   P26

（1）顶级管理层的承诺

（2）所有相关专业和职能的参与

（3）客户与供应商一起协作

（4）客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明，一直扩展到双方共享成本数据

（5）清晰的共同目标

（6）对长期关系的承诺

（7）采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系

（8）全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进

（9）高度的系统集成 第五节 关系的生命周期

1、关系生命周期的各个阶段  5.2 图1-3 P34

关系的出生；关系的成长；关系的衰退；关系的结束。

 2. 关系生命周期提出哪些有益的问题  5.6   P36

（1）在生命周期中，指定供应商的关系是什么阶段

（2）每阶段中，采购类型的变化及管理

（3）每阶段，可能发生的风险和利益冲突

（4）各阶段有哪些机会

第二章 关系组合的规划

第二节 风险评估

1、供应风险因素  2.4  P43

供应风险    供应商风险   环境供应风险    需求风险   

2、风险评估栅格 2.9-2.10  P45

（1）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件

行动计划：

鉴于影响的程度较低，组织可以把这些因素当做低优先级的因素而忽略掉 

（2）相对可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件，比如汇率波动 行动计划：

合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变化并且影响超过预期

（3）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭了。

 行动计划：

制定应急计划使影响最小化，以防事件发生。

（4）既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，比如出现一项新的改变供应商市场的技术行动计划：

对已察觉的威胁或机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之中

 第三节 供应定位的目标结果

1、帕累托（ABC）分析？

3.4-3.6  P47

意大利经济学家指出：

在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果。

帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。

采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里采购的产品。

在实践中我们往往忽视了这一点。

2、画出卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵  3.9  P48

行动计划：

合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变化并且影响超过预期

（3）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭了。

 行动计划：

制定应急计划使影响最小化，以防事件发生。

（4）既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，比如出现一项新的改变供应商市场的技术行动计划：

对已察觉的威胁或机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之中 

第三节 供应定位的目标结果

1、帕累托（ABC）分析？

3.4-3.6  P47

意大利经济学家指出：

在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果。

帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。

采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里采购的产品。

在实践中我们往往忽视了这一点。

2、画出卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵  3.9  P48

第三章 竞争环境

第二节 STEEPLE分析

1、STEEPLE框架 ？

2.1-2.21   P63-P70 能举例说明。

社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异，教育 技术因素（T）ICT  自动化    电子商务  外包   经济因素（E）经济实力  通胀  利率  汇率  贸易协定 环境因素（或生态因素）（E）环保  自然资源  政治因素（P）政府政策  政府补助  政治风险 法律因素（L）用工  消费者权益  政府采购程序   道德因素（E）公平定价  童工  动物实验  雇主口碑 

 2、SWOT分析 2.25   P71

第三节 竞争力

1、列出波特的五种势力。

3.2  P72 波特五力分析模型图3-3

行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及行业内竞争者之间的竞争 2、列出波特五力模型的局限性。

3.16  P77

（1）它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。

（2）它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照”。

（3）它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。

（4）它的初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别。

（5）它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势的来源主要在于它如何使其战略“适合”其外部环境。

 第四节 竞争优势来源

1、波特关于竞争优势的一般战略 4.4-4.6    P81-P82

2、差异化实现的途径  4.11  P83

（1）产品的规格或增加的特性

（2）技术和性能

（3）质量上的信誉或公司社会责任上的信誉

（4）风格或品位价值

（5）鲜明的品牌辨识度

（6）供应链在产品延迟客户化方面的灵活性和响应性（戴尔）

（7）客户服务

（8）整体供应经验 

（9）理想状况下，一个产品可以沿几个维度进行差异化

第四章 增值型供应链关系

第二节 增值的来源

1、大野耐一发现的七个浪费是什么？

2.7表4-1 P99

生产过剩、运输（不必要的运输）、 等待、移动（不必要的移动）、过度加工（过度包装你一定知道的）、库存、缺陷/纠正。

2、请列出采购通过质量改进实现增值的途径。

2.14  P104-105

（1）选择那些质量管理体系（如ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。

（2）评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。

作为供应商评估和选择过程的一部分。

（3）准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商采购。

（4）对产品设计的质量施加影响（供应商早期参与）

（