企业人力资源管理诊断的基本内容.docx

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企业人力资源管理诊断的基本内容

人力资源治理诊断的差不多内容

　　人力资源治理诊断，要紧包括人力资源方针和人力资源治理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；爱护劳动力诊断；工资治理诊断和人际关系诊断等。

其诊断要点如下：

一、人力资源方针和人力资源治理组织诊断

　　在生产力的组织治理中，人是居于主导地位的。

因此，重视人的作用，加强人事治理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。

人力资源方针和人力资源治理组织诊断的要点是：

（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?

必须从了解企业内部发生情况的能力和了解企业外部产生情况的能力这两方面来考虑。

所谓了解企业内部发生情况的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的阻碍。

所谓了解企业外部发生情况的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2）对哪些方面的信息关怀?

其范围有多大?

必须分为企业目前所关怀的领域和企业今后要关怀的领域并进行调查。

另外，有必要将企业目前关怀的领域分为长期关怀领域和短期关怀领域两类。

（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?

如有差异，应予指出

（4）是否谋求加快事务处理的速度?

（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?

（6）单据、转账、报表种类是否齐全?

（7）文件整理工作是否顺利?

（8）是否经常研究事务工作手续?

（9）更正错误工作情况是否多?

（10）是否作了适当的检查?

（11）有无消除违法行为的安排?

（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?

（13）是否对工作的繁简作了调整?

（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全?

（15）环境是否良好?

（16）有无提案制度?

如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，依旧针对企业提出的问题提建议。

（17）关于采纳的建议是否发给奖金?

如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。

（18）一年提出多少项建议?

被采纳多少项?

此外，还应计算出采纳的建议所占的比例。

（19）是否向建议者讲明了不采纳其建议的理由。

（20）有无职员入股制度?

如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。

（21）对职员取得股份是否有限制。

二、人力资源考核诊断

　　人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学治理依据。

考核的目的，要紧是为了教育和培训，促进从业人员素养的提高。

人力资源考核诊断是企业人力资源劳动治理诊断的要紧内容之一。

其诊断要点是：

（1）人力资源记录是否完整；

（2）是否有成文的人力资源考核规程；

（3）人力资源考核的方法是否适当；

（4）对评定人员是否进行了教育；

（5）人力资源考核的间隔时刻是否适当。

三、能力开发和教育训练诊断

　　能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。

为了不断提高企业的素养和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动治理诊断的重要课题。

其诊断要点是：

（1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的；

（2）有无教育训练打算，实施情况如何；

（3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合；

（4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合；

（5）教育训练的方法、设施和时期是否合适；

（6）培育部属态度诊断讲明。

讲明如下：

①应本着坚决的态度培育部属。

光是有态度依旧不够明确，因此希望治理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。

态度若模糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。

②本着使命感，认真地、用心地、积极地培育部属。

向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也可不能阻碍决心，而应自我鞭策。

此外，应让部属了解治理者热心而且认确实态度，如此比较容易推行教育。

③有信心启发部属的意愿。

应多费心于策动部属。

此外还能够借以检查部属所不明白的教导内容，或学可不能、不执行，态度或行为仍没有改变的缘故，而找出有关意愿的要紧缘故。

最重要的是让部属参与探究必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要幸免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。

④认真积极地培育部属，就可不能造成空洞化。

之因此会导致空洞化，是因为态度不够积极。

不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。

因此为了幸免空洞化的现象产生，持之以恒是特不重要的。

培育训练假如有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。

因此应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。

⑤培育部属也可使治理者成长。

治理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。

四、工资诊断

　　工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、差不多工资诊断和奖金诊断等。

其诊断要点分析如下:

（一）工资总额诊断

它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的治理，其中心课题是如何依照企业支付能力，推断工资总额规定得是否适当。

工资总额诊断，确实是依照企业财务报表，对工资总额的治理状况进行诊断，其诊断要点是：

（1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，依旧依照本企业平均水平决定的?

（2）决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了宽敞从业人员的意见?

（3）是否考虑了工资费用的支付能力?

（二）工资体系诊断

工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。

其诊断要点是：

（1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、治理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；

（2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资治理的愿望；

（3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。

（三）差不多工资诊断

进行差不多工资诊断的要点是：

（1）差不多工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；

（2）工作业绩在差不多工资中是如何体现的；

（3）受诊企业有哪些津贴，与差不多工资的关系如何；

（4）差不多工资的构成方法与企业性质是否相符合；

（5）晋升、提薪的基准是否明确；

（6）各种工资成分的比率是否恰当。

（四）奖金诊断

　　发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。

发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。

与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。

奖金诊断的要点是：

（1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；

（2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；

（3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；

（4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。

　　企业的素养，能直接阻碍其治理行为，阻碍企业的进展成败问题。

素养的因素中，天生的专门少。

讲“某某天生”确实是经商的料实在是一种误解。

也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必定存在一个积存和学习的过程，而那个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素养和领悟力。

　　企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我同意，严格要求自己，敢作敢为。

能够确信地讲，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境地，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。

　　企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。

不要可怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地点。

五、人际关系诊断

　　人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。

其诊断要点是：

（一）是否有明确的工作目标

（1）企业的全体成员是否都了解其工作目标；

（2）是否定期地进行从业人员意见调查；

（3）从业人员完成工作目标的热情如何；

（4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；

（5）工作目标确定后，能否依照情况的变化及时进行调整；

（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。

（二）情报交流的状况如何

（1）受诊企业采纳何种手段进行情报交流，其效果是否明显；

（2）阻碍情报交流的缘故有哪些；

（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；

（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；

（5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。

（三）人力资源咨询制度的执行情况如何

（1）人事咨询由谁担当，是上级部门依旧专门顾问，或者人力资源部门；

（2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；

（3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源治理中是如何利用这些资料的。

六、打算功能诊断

一个公司除了要编制长远打算，还要经常不断地对打算功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此打算功能诊断是特不必要的。

其诊断如下：

（1）一个公司如何样有条不紊地打算才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。

（2）在组织力量编制长期打算时，一般的公司都有一个长期打算工作中心参谋部。

但一般人认为，打算工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的打算及其执行负责。

请问这两种做法在实际工作中能否一致起来?

（3）良好的打算工作确实是要能成功地适应变化了的情况。

鉴于在打算工作中有许多易变的和不确信的因素，请问你如何着手去解决那个问题?

（4）请问你如何运用打算工作的要紧原理来阐明打算工作中所使用的方法?

案例一：

领导作风诊断

领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示：

领导作风诊断表

序号项目

是尚可否

审查栏（在对应栏内填“O”）

转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同

讨论使它共有化

能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采

纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节

约和成本的降低

掌握部门的实态

平常会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地考虑、行动，并给予必要的指导

设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以确信

了解自己，并努力使自己受到部属赞扬你是一

位好的治理者，或某方面被认为专门杰出

指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿

研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛

必要时必须积极努力取得相关部门的治理者与相关人员的合作、协助

借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法

研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛

领导魅力诊断表

审查栏（在对应栏内填“O”）

序号项目

是尚可否

1研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动

治理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都专门公平

关于部属的要求或意见可不能以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解

可不能让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是推断

掌握部门的工作，确实地回答部属的问题

发生问题时，可不能将责任或缘故推诿给不人，要把它当做是自己的问题积极地解决

案例二：

领导魅力诊断

诊断的目的包括如下两条（如下表）：

①公平地对待部属，不能有躲避或暧昧的行为。