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精益创业

目录

《精益创业》1

1.1新创企业的成长思维1

1.2团队2

1.3《道德经》和《精益创业》3

1.4可操作步骤6

1.5创新是一门‘艺术’7

1.6创业的三个阶段7

1.7管理模式8

1.8精益创业的五项原则10

1.9新创企业为什么会失败11

1.10创企战略12

《精益创业》

1.1新创企业的成长思维

我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。

精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。

如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。

这一模式不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。

创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。

新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。

计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。

而这些条件新创企业都不具备。

有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。

如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。

埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：

想法→开发→测量→认知→新的想法。

根据这种模式，我们创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。

当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。

新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。

1.2团队

有的团队，其成员都有过非常成功的创业经验，可是他们依然要经历实现→评估→学习调整的反复循环。

创业，必须要抛弃一举成功的这种念头，我们必须把创业看做像在丛林里面探路。

要有策略，有步骤的尝试，通过尝试来学习，学习之后再调整，进入下一次尝试。

真相是“求得真相”的寻找真理的过程，总是要犯很多错误的。

所以，如果在开创一项事业之前，如果我们没有把这个学习过程考虑到进去，我们的创业成功与否更多的只能依赖于偶然和命运。

精益创业的关键就是，团队必须

1、让每次循环的过程尽可能短，

2、在每次循环的结尾识别出正确的方向，以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。

想法：

任何一个创业的想法要成功，都必须满足两个假设，即：

能给客户带来价值和客户能够不断增长。

Facebook刚推出时，只为有限的几个大学社区提供服务，也没有做任何市场推广。

但一个月以后，它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册，且用户平均访问率超过了一天一次。

这两项数值充分说明了该产品满足增长假设和价值假设，不愧为一个划时代的天才产品。

并非所有创业团队都能在一开始就站在从成功走向成功的道路上，但这种道路是可以找到的。

1.3《道德经》和《精益创业》

《道德经》和《精益创业》的暗合可以显示古今中外的人类智慧多么相通。

不过，与老子惜字如金的风格不同，EricRies从实际操作的角度写出了一本300页厚的书，对如何“作于细”和“作于易”给出了系统化的建议。

背景：

EricRies是一个硅谷的程序开发者，曾参与若干家公司的创业过程，也看到过更多团队的创业经历。

失败和成功都见得多了，他开始更深入地思考创业。

到底创业是艺术还是科学？

令人眩目的创业案例背后，是否有固定套路可循？

他的思考成果就是精益创业（LeanStartup）理论。

该理论借鉴了精益制造（LeanManufacturing）的很多概念，但将其移植到创新型的脑力生产活动中，提出了一套系统化的方法论。

其核心目标是优化对人脑（特别是人的想象力和创造力）的使用效率。

定义：

Eric给创业企业（Startup）和创业家（Enterpreneur）做了自己的定义，即：

“创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。

”这里的要件包括机构、产品、创新、不确定。

机构：

作者特意选了这个比较宽泛的词汇，一是表明，创业的不是一两个天才或一个研发小组，而是一整个职能完备、管理规范的团队，二是表明，创业并不仅仅是车库公司的专利，某个大组织或其内的部门或小组也完全可能在创业；

产品：

可以是各类有价值的东西，这种价值甚至不一定要以金钱来衡量（比如NGO的创新）；

创新：

可以体现在很多方面，新的技术、新的应用、新的业务模式甚至新的客户群都可算是创新；

不确定：

说明创业过程中一定会存在一些无法预见、无法把握的外部因素（一家从技术、产品到目标市场都完全复制他人的新公司不是作者心目中的创业企业）。

综上可知，作者对创业的定义比一般概念里的创业要宽泛的多，涵盖了令人脑的价值在更大范围得到体现的许多场景。

然后，Eric将精益创业提炼为（Build-Measure-Learn循环）：

创业（想法）→建造（产品）→衡量（数据）→学习（新的想法）。

根据该方法，创业团队需要从一个想法开始，在层层循环中持续地建造、测试和优化产品，为产品注入真正的价值。

由于创业活动的不确定性很强，最初的想法和现实之间必然存在差距。

第一步，就是把想法变为产品

建造：

在产品建造阶段，Eric强烈建议采用MVP（MinusViableProduct，最小可行产品）的方式，即投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场这种做法基于以下假设：

客户需求只有在实际使用中才能辨明，再多的前期调研也只能发现“客户认为他们想要什么”，而不是‘客户实际上想要什么’。

因此，在不了解客户真实需求的情况下，只会多做多错。

一般意义上，功能越多的产品，将会有越多部分不满足客户的实际需求，因而变成无用功。

很多人不肯把一个简陋的产品推给客户，但这实际上是一种病态的‘完美主义’。

作者的看法是，比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。

认为产品简陋，至少说明客户用了这个产品。

如果客户对产品的核心价值表示赞许，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户表示不满意，那就应该顺势改弦易辙。

产品：

至于MVP能够简陋到什么程度。

作者所举的一个极端例子来自Dropbox。

Dropbox公司创立时，希望将网盘与用户终端上不同类型的OS进行无缝集成，该功能的实现需要较高的技术门槛，也需要一定周期。

因此在创业初期，Dropbox很难拿出原型呈现给客户或投资者。

于是DrewHouston（Dropbox的CEO）做了一个3分钟的演示，在演示中描述了产品的功能特点。

这段演示令产品的预订者在一夜之间从5000人增至75000人，很好地验证了市场对这一概念的接受程度。

另一个例子来自FoodontheTable（FotT），一家帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。

FotT最初只有一个用户。

在没有任何IT手段辅助的情况下，FotT的CEO和产品副总裁每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。

在这种极度没有效率的原型服务中，FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。

随着客户的增多，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。

这过程中每一项功能的增加都不是源于空想，而是源于实际的、迫切的用户需求。

目前，FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。

衡量：

衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断，当前的产品相对于上一个版本，是否带来了真正的价值提升。

这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的不同，说明不能以总量的变化、而应以速度的变化来衡量产品（变化）的价值。

例如，对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新服务而言，虽然用户总量在持续增长，但每月的新增用户数却基本持平。

那只能说明，它在这一年中所做的更新或变化，并未增强对潜在用户的吸引力。

因此，真正有效的衡量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的联动关系，以便识别正确的增长引擎。

数据：

数据能够揭示增长状况，而作者认为存在三种增长模式。

一、病毒式增长：

通过口碑传播实现用户数的指数式增长；

二、粘性增长：

通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。

这两种模式仅通过产品的优化就能实现增长，无需额外的市场或销售投入。

三、付费增长：

付费增长要求企业为新开拓的用户投入销售、广告或市场宣传成本，但只要从每个客户处获得的收入大于招募每个客户所需的成本，那这种增长模式也是可持续的。

不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。

即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。

学习：

学习过程是BML循环中的调节器和稳定器。

在此，用户可以识别现有问题并改进之，排除危险因素，并将循环过程控制在合适的速度，既避免过快（盲目发展），也避免过慢（带病发展）。

1.4可操作步骤

1、愿景→战略→产品

（1）确定愿景（你的公司成功以后的情形是怎样的？

）

（2）了解市场、客户（描述你的客户？

确定你的客户量？

公式：

A乙方→B需求+C甲方+D手段）

（3）设定标准（当A，B，C呈现什么样的状态是认定D是成功的）

（4）制作原型。

（5）让原型接触假设客户。

（6）收集数据，验证假设。

（7）错误，分析假设的错误原因；正确分析原因。

成功标志：

用户典型形象B的确立。

商业模式D的确立。

2、修正模型

在愿景既定的条件下，不断制定战略假设，然后通过用户和产品间的碰撞来验证商业模式。

（方向盘模式，而非火箭模式。

）

（1）如果我们不知道谁是用户，我们就不知道什么是质量。

（2）失败原因分为二：

态度、能力（执行力、计划力）。

（3）产品的根本是满足需求。

所以产品开发效率的提高提升满足需求的速度，而不只是产品的制造速度。

1.5创新是一门‘艺术’

创新是很容易的，谁都有点子。

似乎只要有钱，招一堆人就可以把点子转换成实际的产品。

创新失败的概率是非常之大的，创新似乎像是一门‘艺术’而不是一门‘科学’。

创业充满未知，最重要是尽快把点子投放到市场检验，然后不断地调整和反溃。

不是造一个完美的产品、严格执行一个商务计划书就可完成的。

有太多的自以为完美的产品，根本卖不出去。

自己曾经觉得会那么受欢迎的产品，打磨了许久，为了一些细节雕琢了半天，结果，人们拿到手上，很直接地告诉我，我们不需要这个东西。

1.6创业的三个阶段

生产力决定上层建筑。

我们正处在一个新时代来临的路口，以往的时代中我们迫于生产力首先要回答“能不能”的问题，而在这个几乎只有想不到没有做不到的时代中，我们更需要回答的是“要不要”的问题。

在这个什么都能生产出来的新时代中，传统行业面临的最大风险就是“成功地执行一项没有意义的计划书是导致失败原因。

”

1、创业的第一阶段

把想法变成产品。

这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。

此时创业者们率领精干的成员，用类似特种部队的组织方式，在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品，并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证。

2、创业的第二阶段

新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致。

这个阶段，必须用最小的成本、在最短时间里找到最有价值的认知。

第一阶段是将想法变化为产品，最精简的产品却体现最核心的价值；

3、创业的第三阶段

成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。

企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战。

这一过程中，创业企业