企业标杆管理的讲座要点.docx
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企业标杆管理的讲座要点
企业标杆管理的讲座要点
1、标杆管理的内涵与外延
2、标杆模仿与标杆突破
3、标杆选择与对标要点
4、标杆管理流程与实施
5、全面标杆管理与企业创标文化
没有科学的标准哪有规范、精细的管理？
怎么能有效的确定目标与绩效？
竞争性分析
产品性能
售后服务
服务质量
成本
产品特点
产品技术
内部质量
广告
确定主要改善方向
标杆管理工作流程
标杆管理类型
实施策略：
实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式
标杆对象：
内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆
谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教
谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教
美国施乐公司高级管理人员席尔克说：
“多参观比较，你就更能接受其它公司比你强的事实。
没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。
”
席尔克之道，正是当今西方盛行的一种营销新观念，称之为基准营销，或称标杆管理。
简言之，就是谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教。
不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。
施乐标杆管理的方法步骤如下：
1、找出问题所在
2、选择能替你解决问题的公司
3、做好事前准备
4、出门拜访
5、拜访后简要汇报
6、化学习为行动
7、将所学传遍全公司
8、以成绩向老师证明
9、重复循环
1、找出问题所在
仔细想想你是输在哪里。
福特汽车于1980年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。
他们发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。
你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是否与各层脱节等。
在解决这些问题时，你可以从和其它公司的谈话中获益良多。
如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。
你怎么想，就必然怎么做
找到差距就可以缩小差距
没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。
从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：
成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。
与本系统优秀部门比较
与国内外优秀企业比较
与其它行业领导者比较
与一般产业某一管理或
技术模块比较
企业管理标杆
向海尔学习制定企业目标
向西门子学习建立企业制度
向迪斯尼学习沟通
向杜邦学习职能分工
向松下学习用人之道
向通用电气学习领导艺术
向惠普学习企业文化
向沃尔玛学习经营之道
开展对标管理需要解决的主要问题
最佳实践库
确认问题
企业目前潜在的和明显的问题在哪里？
2、选择能替你解决问题的公司
找出若干能替你解决问题的公司。
可与供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。
千万不要怕打电话向对手公司说：
“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。
”
不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。
你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。
经验分享在今天的美国是被容许的。
譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是把自己的成功之道传授给其它公司。
作为同行，也许他也正希望与你交流。
3、做好事前准备
在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。
以安排此类访问而著称的美国华盛顿州三角点（Delta Point）顾问公司，要求客户主管在访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其它公司。
在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。
准备充分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。
明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机，将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。
4、出门拜访
出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。
到拜访的那一天，你要做下面几件事：
带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。
注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。
你的对象说不定也想从你身上学点东西，因此说说你的故事可以用来引发一些话题。
准备书面问题，指定由谁来发问。
注意时间，以免该问的问题来不及问。
不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。
赞美你所见到的，同时避免批评或指点。
不要给对方你比他知道得还多的印象。
最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免错过看起来不太重要、但事实上能帮助你的启示。
然而，这一方式常常不被参观访问者所注意，使之失去了学到一种有效、简明的方法的机会。
5、拜访后简要汇报
一个访问团回来后，几乎都会带回来一大堆互相混淆的观感，除非加以整理，否则永远无法收到全效。
因此；安排任务要包括简要汇报（debrefing），而且要在出发前订好时间，不然会因急于处理问题而忘记了。
除此之外，在出发前就排定回来后简要汇报的时间，表示你是认真的，而不是出去玩玩。
混合使用以下三种任务简要汇报的效果最好。
第一，简短的全队简要汇报，这最早甚至可在你一离开对方公司就开始，以求捕捉并讨论第一印象；第二，正式的简要汇报，详尽的研究所见所闻，以及对公司有帮助的地方；第三，每一名团员分别撰写书面报告。
6、化学习为行动
决定学到什么和要采取什么对策之后付诸实施。
在公司内设立行动小组，明确目标和评核标准，以供我们真正评估，吸收和运用这些知识。
7、将所学传遍全公司
仔细制定公司所应采纳的重要作法，不只是局部的，而必须是全面的；然后把你在其它公司所学到的东西予以消化整理，以演说、研讨会、录像带等任何方式，让全公司的人都可以学习并活用。
反复强调你的计划，以显示你相信公司可以因此脱胎换骨。
8、以成绩向老师证明
不要忘了帮助过你的“老师”，告诉他们你学到了什么。
过一段时间之后，再告诉他们你学以致用的结果和碰上的难题。
保持接触的结果，是你可以使他们进一步了解他们自己的作法，激发他们帮助其它人的意愿；同时在遇到新问题时，你永远可以再向他们请教。
9、持续改进标杆循环
当你开始看到改进有了成果，或是成果迟迟不出现的时候，就表示你得重新找出问题所在，并且向更多的机构寻求协助。
此时的你已进入所谓“持续改进循环”。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
美国标杆管理的基本步骤：
（1）确定标杆管理项目
（2）确定衡量关键绩效的变量
（3）确定最佳级别的竞争者
（4）确定最佳级别对手的绩效
（5）衡量公司的绩效
（6）规定缩小差距的计划和行动
（7）执行和监测结果
标杆管理是指：
一种为促使组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。
——H.J.哈里顿
你不能描述，你就无法评价！
而你无法评价，就无法进行管理！
——卡普兰
标杆管理类型
浅层次的对标与深层次的对标
通常对标：
方法对标
技术模块对标
标准对标
流程对标
深度对标：
思维模式对标
管理机制对标
文化氛围对标
标杆就是可参照的预期要达到的目标
企业运用标杆管理的主要原因
激活人的企图心，为组织设定目标。
确认组织如何才能达成所设定的目标。
世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让怀疑者亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了。
今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，都不能不重视研究并吸收竞争对手的长处与优势。
在这个世界上，每一个组织在许许多多方面都应该向其他组织进行标杆学习。
--H.JamesHarrington,JamesS.Harrington.HighPerformanceBenchmarking:
20stepstosuccess.
日本索尼公司的格言
一个人的能力是有限的，但是，一个人的努力是无限的，你的任务就是唤醒你沉睡的智慧。
——盛田昭夫
标杆管理的八大作用：
战略对标指引企业发展方向
同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处
跨行业对标使企业短板变长板
跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
内部对标使目标得以有效执行
内部对标使好的方法、模式得以全公司推广
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。
如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都注定是徒劳无功的。
----彼得.圣吉
标杆管理——站在巨人肩上比巨人还高
标杆管理（BenchMarking）是一门经营艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司作的更出色。
菲利普•科特勒解释说：
“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
而标杆管理是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
如果只模仿了皮毛，那就等于找死！
聪明的“模仿”不是
传统意义上所理解的
抄袭或“拿来主义”，
而是一种“重建新规则”的行为。
案例177
爱莫生公司对刚刚引入的最佳实践程序非常满意，公司甚至决定照搬该程序的全部流程。
然而这个从其他行业引进的最佳实践程序与爱莫生公司本身的流程并不完全相同，在运作过程中，最佳实践程序多了一项产品监测的步骤，爱莫生公司的操作人员发现了这一情况，并向公司执行监督人做了反映。
然而执行监督人因为担心改变最佳实践流程的程序会对标杆管理的结果造成影响，没有批准缩减这一程序的要求，这直接导致流程改进的复杂化和低效率，一个完全没有必要出现的步骤就这样牢牢地嵌进了流程改进中，导致爱莫生公司的这次标杆管理活动没有达到预期的效果。
标杆管理——目标学习的创新过程
一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将本企业流程与全球居领先地位的企业相比较，以获得帮助改善经营绩效的信息。
——美国生产力与质量中心（APQC）
渔王儿子的故事
有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为渔王。
然而渔王年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。
于是渔王经常向人诉说心中的苦恼：
“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？
我从他们懂事时起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入网。
他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛——凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！
”
一位路人听了他的诉说后，问：
“你一直手把手地教他们吗？
”“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。
”
“他们一直跟随着你吗？
”“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。
”
路人说：
“这样说来，你的错误就很明显了。
你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于一个人的成长来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！
”
点评：
太上，下知有之；其次亲而誉之；其次畏之；其次侮之。
信不足焉，有不信焉。
悠兮，其贵言，功成
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