储备人才盘点与培养发展管理流程.docx

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储备人才盘点与培养发展管理流程

批准：

姜宏

青岛啤酒股份有限公司

TsingtaoBreweryCO.,LTD

管理标准

编号：

M/L-00-05-11-2-32

审

核

企业策划总部：

张绍波

修订状态：

0/0

编写部门：

汪岩

发布日期：

2014.05.04

编写：

许乃男

修订日期：

/

题目：

储备人才盘点与培养发展管理流程

1、目的和管理原则

1.1目的

为建立青啤公司一体化的人才管理体系，推进一致性的方法、流程，识别并选拔优秀人才，建立梯队人才培养机制，以支撑基于双轮驱动的人才战略，特制订本办法。

1.2管理原则

1.2.1公平公正原则。

在人才盘点过程中，应建立统一的标准、规范的流程，以开放的心态实施评估。

1.2.2谨慎性、保密性原则。

人才盘点的过程记录与最终结果，仅限各单位/部门负责人以及人力资源管理部门相关人员掌握。

1.2.3动态管理原则。

人才盘点的结果需与员工的实际业绩与潜能状况相匹配，实施动态管理。

2、适用范围及文件转化规定

2.1适用范围：

青岛啤酒股份有限公司。

以下总部各职能部门简称各部门，制造工厂、营销业务单位、经营性公司简称各单位。

2.2文件转化规定：

公司总部与制造中心职能部门、经营性公司直接执行。

制造工厂与营销中心结合本办法，于文件发布后30个工作日内，制定本单位的人才盘点管理制度并上传至KM管理标准栏目下，文件名称《**公司储备人才盘点与培养发展管理办法》。

3、术语、相关联文件清单、法律法规

3.1术语

3.1.1储备人才盘点：

通过绩效/潜能矩阵，对选定的一个群组的人员进行评估，识别出优秀人才，纳入人才库管理，并有针对性的实施培养的管理过程。

人才盘点基于未来，关注继任岗位能力，可培养、可发展的潜能。

3.1.2直线盘点：

各单位/部门组织的对本单位/部门所属人员进行的绩效与潜能评估、确定九宫格结果的盘点方式。

3.1.3专业盘点：

总部及两大中心对口专业部门对各基层单位相关专业条线的人员进行的绩效与潜能评估、确定九宫格结果的盘点方式。

3.2相关联文件

文件编码

文件名称

M/Z-00-05-11-2-28

《人才分级管理制度》

3.3法律法规：

无

4、职责：

责任部门

职责描述

人力资源管理总部

负责建立人才管理制度、流程、工具与方法；

负责各单位/部门人才评估、盘点、选拔、培养的指导与推进工作；

负责组织实施公司总部、制造中心职能部门的人才盘点与分析；

负责组织公司中层储备人才的选拔与培养发展，指导并协助各单位实施储备人才的培养发展；

负责公司人才库的动态管理。

营销中心人力行政总部

负责建立营销中心人才管理制度与流程；

负责营销中心各职能部门、省级销售单位人才评估、盘点的指导与推进工作；

指导并协助营销中心各单位实施储备人才的培养发展；

负责营销中心人才库的动态管理。

公司总部、两大中心职能部门

负责本职能条线的纵向人才管理工作，每年对本部门及相关专业条线的人才进行评估、盘点，将盘点结果报人力资源管理总部/营销中心人力行政总部备案，承担相应专业条线的人才培养与梯队人才储备建设。

各单位人力资源部门

负责本单位人才管理工作的组织与实施，将盘点结果报人力资源管理总部/中心备案，承担本单位的人才培养与梯队人才储备建设。

5、KPI指标（定义、公式）：

无

指标名称

计算公式或指标说明

设置本指标的目的

人才储备系数

岗位储备人数/该岗位应配置人数

确保公司的储备人才数量保持在正常水平内

6、识别出来的重大管理授权：

无

7、重大违规责任追究制度

7.1对违反重大管理授权和流程相关规定，涉及到预算和业务支出的，按审批额的0.5-2%扣减流程违规者当年年度绩效薪酬。

7.2对违反重大管理授权和流程相关规定，造成资产损失的，执行《资产损失责任追究制度》和《职务履行问题责任追究制度》。

8、流程图：

略

9、流程说明表

阶段

流程节点

要点说明

1.0人才盘点范围界定

1.1直线盘点

1.1.1

制造中心

1.1.1.1制造中心职能部门部长助理、高级业务经理、处长、业务经理

1.1.1.2工厂总经理助理、副总酿酒师、副总会计师；各部门部长、副部长、部长助理及其他职能管理人员。

1.1.1.3不含操作、运行及后勤服务岗位。

1.1.2

营销中心

1.1.2.1营销中心职能部门副总监、高级专业经理、专业经理。

1.1.2.2销售单位大区经理（含兼任大区经理的总经理助理）、大区副经理、大区经理助理及办事处经理

1.1.2.3销售单位职能经理（含兼任职能部门经理的总经理助理/副总会）、职能副经理、职能经理助理

1.1.3

公司总部

各部门部长助理、高级业务经理、处长、业务经理

1.1.4

经营性公司

经营性公司总经理助理、副总会计师、各部门部长、副部长、部长助理、高级业务经理、业务经理

1.1.5其他

1.1.5.1借调满半年的员工在借调单位实施人才盘点。

1.1.5.2各单位可根据需要扩展所需识别、盘点的人才范围。

1.2专业盘点

1.2.1

制造工厂

1.2.1.1由总部、制造中心相关对口职能部门组织进行专业盘点

1.2.1.2盘点范围：

工厂总经理助理、副总酿酒师、副总会计师、各部门部长、副部长

1.2.2营销单位

1.2.2.1销售单位大区经理（含兼任大区经理的总经理助理）、主持工作的大区副经理，由营销中心相关对口职能部门组织进行专业盘点。

1.2.2.2销售单位办事处经理、大区副经理、大区经理助理，由省级业务单位人力行政部或销售部参与评价或确认结果，实施本单位内双条线盘点。

2.0人才盘点工作启动与筹备

2.1频次

2.1.1各单位/部门应将人才盘点工作纳入每年的常态化运行机制，参照附件1：

《储备人才盘点管理时钟》组织实施。

2.2组建人才盘点评估小组

2.2.1各单位/部门应成立人才盘点评估小组，明确盘点范围、标准、流程，牵头组织本单位/部门的人才盘点工作。

2.2.2由各单位/部门的总经理/部长担任人才盘点评估小组组长，负责对最终盘点结果的审核确认。

2.2.3各职能/专业条线分管领导牵头本条线人才评估盘点工作。

2.2.4人才盘点评估小组办公室设在各单位人力资源管理部门，负责协助总经理/部长进行统筹策划与实施。

2.2.5总部各部门可指定人才盘点责任人，具体组织实施本部门/专业条线的人才盘点工作。

2.3确定人才盘点范围

2.3.1各单位/部门根据专业条线和人才盘点范围，识别出本单位/部门待盘点的人员。

专业条线的划分参见《M/Z-00-05-11-2-28人才分级管理制度》。

2.3.2各单位/部门针对拟盘点人员，建立资历、学历等基本人才信息，提交评估人作为参考，形成附件4：

《人才盘点基础信息汇总表》。

3.0实施人才盘点

3.1确认绩效等级

3.1.1评价周期：

注重过往绩效的积累，参照不少于1年的连续绩效评价结果。

3.1.2评价标准：

结合各单位/部门现行的员工绩效管理体系，建立符合本单位/部门的具体绩效评价标准和分值转化规则。

3.1.3绩效等级：

根据评分高低分为业绩出色、业绩良好和业绩一般三个等级。

3.1.4对于新到岗人员（不满半年）的绩效等级评估：

一是可结合过往绩效进行评价赋分；二是可暂时置于1/3/6格，并注明“新到岗位”。

3.2确认潜能等级

3.2.1潜能评价注重的是继任岗位的能力，即上一级或目标岗位应具备的能力。

3.2.2评价要素：

领导力、学习力、沟通协调、成就导向、洞察思考、自控力。

潜能评价标准见附件2：

《潜能评价标准》。

3.2.3潜能等级：

根据评分高低分为高潜能、中等潜能、低潜能或适合目前岗位三个等级。

3.2.4对于新到岗人员（不满半年）的潜能评价，可沟通前一工作岗位的直线上级领导，结合过往评价结果进行赋分。

3.3量化评估赋值

3.3.1人才盘点评估小组依据管理权限、直线上级或相关专业管理，赋予评估人差异化的评价权重。

3.3.2评估人依据绩效、潜能评价规则对人才进行评估，各按照1-5分赋值。

3.3.3各单位人力资源管理部门负责收集各专业条线评估人的评价结果，总部各部门由人才盘点责任人收集评价结果，并根据权重核算被盘点人员绩效、潜能的最终得分。

3.4初步确定人才九宫格位置

3.4.1各单位/部门根据被盘点人员的绩效与潜能评价分值，确定各条线人员的九宫格位置。

3.4.2九宫格的每个格子的定位、评价标准是不同的。

参见附件3：

《九宫格》。

3.4.3根据各条线的人才成熟度情况，盘点结果应体现出差异性，尽可能每个格子中都有人，或至少分布在5个格子中，避免所有人都集中在一个格子中。

4.0人才盘点结果确认

4.1组织召开人才盘点会

4.1.1确定最终人才盘点结果前，各单位/部门应分别召开人才盘点会。

4.1.2总部/中心职能部门组织的纵向专业人才盘点会，由部门负责人牵头组织，部门相关成员参加，亦可邀请人力资源部门参加。

4.1.3各单位组织的人才盘点会，由人力资源部门牵头组织，总经理及人力资源负责人参加。

涉及各专业条线的盘点结果可根据需要提前沟通各专业分管领导。

4.1.4人才盘点会内容，包括但不限于以下事项：

审核确定被盘点人员的九宫格位置；对各专业条线人才分布状况进行分析诊断，确定后续改进举措；识别梯队储备人才并沟通确定后续培养与发展计划。

4.2明确人才九宫格位置

4.2.1各单位人力资源管理部门汇报被盘点人员的业绩、潜能及九宫格评价结果，并组织就人才队伍的建设情况、关键岗位人员的优劣势、准备度及其他人才问题进行讨论。

4.2.2人才盘点会上，可对个别被盘点人员结合其实际情况进行九宫格位置的微调，此结果必须经过与会人员讨论并达成共识，目的是能够更客观地体现该群体人员的整体情况。

4.2.3各单位基于人才盘点会议讨论，确定各条线最终盘点结果九宫格位置，并经过人才盘点评估小组组长审核确认。

4.2.4总部各部门自行组织人才盘点会议，确定最终盘点结果和九宫格位置，经过本部门部长审核确认后提交人力资源管理总部。

4.3确定人才发展方向

4.3.1各单位与会人员根据各条线盘点的结果，分析各条线人员在能力与配置方面的缺口，以及后续的改进提升计划。

4.3.2识别高潜质优秀人才纳入本单位梯队储备（区分AB二级），形成储备人才库附件5：

《基层中层梯队人才储备表》。

●继任准备度A级：

已经准备好

●继任准备度B级：

需要培养（至少1年）

4.3.3基层中层储备梯队根据绩效、潜能评价结果实行动态的管理，根据储备人数及目标岗位数计算人才储备系数，并每季度更新。

4.3.4对于纳入梯队储备的人员，各单位应确定人才发展方向，建立附件6：

《储备人才准备度报告》，形成未来一年的人才培养与发展计划并定期进行跟踪回顾。

4.3.5人力资源管理总部根据各部门提交的人才盘点结果，综合整理、分析总部储备人才信息。

5.0储备人才培养

5.1金★计划

5.1.1定位：

金★计划定位为公司中层经营管理者（副职）的人才储备培养计划，由公司总部与两大中心统一组织、管理。

5.1.2选拔范围：

公司及两大中心职能部门部长助理/副总监/高级业务经理、业务经理、处长；各单位总经理助理/副总酿酒师/副总会计师、部门长及大区经理/职能经理。

5.1.3选拔方式：

由人力资源管理总部组织实施，基于“双条线、三维度”的评价结果，即结合人才盘点（总部与工厂/营销单位双条线）与素质测评的结果确定。

5.1.4储备资格：

金★资格班毕业时评定为合格的参训学员获得公司中层经营管理者副职的储备资格，并实施动态优化管理；评定为不合格的学员不纳入储备人选。

5.2银★计划

5.2.1定位：

银★计划定位为公司基层部长、大区/职能经理的人才