给管理者的心理课三.docx
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给管理者的心理课三
《管理者的心理课》第三章
自我意识和你的行为识别标志
“管理者都是一些能充分表达自己的人……充分自我表达的关键是理解自身和社会，而这种理解的关键则是学习——从自己的生活和经历中学习。
”
你对自己了解多少？
你对自己的了解是怎样形成的？
这是两个关键性的问题，要探讨自我意识——即对自己的强项和弱点的全面评价——就必须要回答这两个问题。
多年来，再我对人们进行心理治疗和辅导的过程中，我一直非常关注自我意识的提高，因为自我意识和领导能力是密切相关的。
在第一章中我们了解到，我们的信念是被人生的转折点塑造的，这些转折点是我们了解自己、了解什么对自己最为重要提供了丰富的材料。
在第二章我们了解到，父母的教育方式能对我们的自信心产生重大影响——不管是好的影响还是坏的影响。
也许你会想，关于自我意识的这一章肯定也是让我们关注内心、培养自我的反省能力、分析我们的生活经历并形成对自己的认识。
但实际上，这一章我们将把目光转向外部，因为我对一个有自我意识的管理者的定义是：
一个能最大限度地做到少关注自己而多关注对他人的影响的人。
法国哲学家让·保罗·萨特的著作《存在与虚无》一书提到了这样一件事情：
一个男人正在通过钥匙孔向一个房间里偷看，他的注意力完全被吸引到他所看到的事情上面。
突然，他听见走廊里传来了脚步声——有人在看着他。
于是这个偷窃者的注意力马上转移到走廊中的人身上，而且想到那个人可能对自己的看法，这让他很羞愧。
我通过这个例子想要说明的是，当我们想让人们跟着我们、听从我们的领导时，我们做些什么或者怎样做不是问题的关键，最重要的是人么怎样看待我们所做的事情和做事的方式。
不了解自己对他人的影响将会破坏我们的每一个行动步骤。
人们总是过高地估计自己的自我意识
根据我的经验，人们总是过高地估计他们的自我意识。
实际上，综合地分析我对管理者们进行的全方位测评，在全部42个项目中，那些和自我意识有关的项目得分是最少的。
这种情况会产生很多后果，其中之一就是这些管理者们不知道自己的行为在周围人身上产生了什么样的影响。
他们的某些行为也许赢得了人心、赢得了人们的赞许，也许使人们厌烦，但不管怎样，他们对此一无所知。
这些项目上的低得分也说明，我们很多人把精力都放在下一次会议、下一次演说或者我们的目标上了，而对我们行为的原因以及这种行为是否合适却不进行思考。
事实上，在大多数时间，我们都向是在靠“自动驾驶”开车——我们不考虑自己的动作或者言行会给他人带来什么样的影响。
只有当某些事或者某些人出现差错的时候，才被迫考虑这个差错或问题的产生是不是我们的原因。
现在我们来看看下面这个例子。
维克拉姆就职于微软加拿大分公司。
他的事业一直以来都进展得很顺利，但最近却开始止步不前。
他急切地一次又一次地对自己的团队进行重新部署，以便能建立起一个完美、高效的队伍，从而使其事业能重新获得动力。
在此期间我曾对他进行了多次的心理辅导。
有一天他来找我的时候，非常随意地说他想彻底解散他的团队，然后重新开始。
“为什么？
”我问他，“再说你为了这支团队已经花了多少的时间和精力呀！
”他回答说他不知道这样做对不对，但不管怎样都比维持现状要好。
我觉得这种模糊的回答难以令人满意。
他已经如此接近自己的目标，就要得到他想要的一切了，难道他要将这一切都抛掉吗？
这里面肯定有问题。
我于是问他对稳定和变化有什么样的感想，更喜欢哪一个。
回答这些问题的时候，他提到了他的父亲，一个很有声望的加拿大大学里的高级讲师。
维克拉姆说，外在的样子对他父亲来说是很重要的。
他的父亲每次获得提升或得到加薪，就会搬一次家，搬到更大更好的房子里，以便让同事和社区朋友们知道他的成功。
有一次搬家曾一度使他们陷入了经济困难，结果他们在六个月的时间里除了大米什么也不敢吃。
我问维克拉姆有没有觉得在他和他的父亲之间存在一些共同的东西，他想了想后承认说，他和他的父亲一样，把成功和不断的变动等同起来，而且为了获得承认和成功，他和他的父亲一样，在强迫他的团队“吃大米”。
维克拉姆就是一个缺乏自我意识的例子，他对自己行为的原因毫无了解，对自己的行为在他人身上产生的影响也一无所知。
在分析和评价咨询者的自我意识程度的时候，我会问他们以下三个问题：
1.你有没有意识到自己的行为会对他人产生什么样的影响？
如果有必要你会不会改变自己的行为；
2.你有没有积极地从多种渠道获取反馈以了解自己的优缺点？
3.你能不能坦诚地倾听别人的反馈和批评，而不是对其拒之千里、进行辩解或者勃然大怒并进行反击。
通过第一个问题可以了解到咨询者的关注点主要在哪里——使他们自己还是别人，还是更理想的情况即两者都关注？
我有一个叫卡尔的咨询者。
在对他进行心理辅导的末期，我开始帮助他更清楚地意识到自己的行为在他人身上造成的影响。
在我对某个管理者进行辅导的过程中，我经常可以从他的下属、同事和同行那里得到很多积极的反馈信息。
卡尔的情况也是一样。
通过这些反馈信息可以了解到，卡尔无疑在确定自己的信念和创建自己的个人品牌方面取得了长足的进步，但提起和他人一起工作的能力，反馈信息就变得很糟糕，甚至可以将他比喻成一个“在瓷器店里横冲直撞的公牛”。
首先，我和他谈论了“自我意识”这个概念，然后我向他介绍了我用以帮助其他咨询者反省他们行为的一套卡片。
这套卡片的用法是，咨询者每周随即抽取一张，然后思考卡片上的问题。
我给了卡尔一套这样的卡片，他带着他那种典型的急切感打来了包装纸，然后就看起来上面的那些问题。
停顿了一段时间之后，他开始用“开车”作比喻来说明他对自我意识的理解。
他说：
“这就像开车，我必须对车里所有的仪表盘和按钮都更加了解，只有这样我才能把车开得更好。
”我很喜欢这个比喻，但是同时我也指出，我感兴趣的主要不是他对汽车内部的了解，而是更关心他在怎样开车。
我对他说：
“你把太多的注意力放在了你的汽车上，却忽视了路上的其他人。
我想知道的是，你是一个小心的司机吗？
你是不是把你的意图传达给其他司机，以便让他们做好准备？
”他明白了我的意思，于是又把他的下属们也加到了这个开车的比喻中来。
他画了一幅画，上面是一辆汽车和一个野营者。
他对我说：
“这个汽车就像是我，这个野营者代表我的下属们。
我在开车，而他们却说不定在干些什么事情——比如打牌、睡觉，谁知道呢？
”于是我和他又谈论起了他的那些员工。
突然我意识到两件事，一个是卡尔工作的很辛苦——他的眼睛周围又很大的一片黑眼圈；另一个是我之前忘了问的一个问题：
“为什么他要把下属画成野营者呢？
为什么不是在车里和他一起开车呢？
”对于这个问题，他想了一段时间后似乎有所感悟，对我说他应该让他的下属们和他一起坐在车里，这样他才能成为一个更好的司机。
他说：
“我该让他们坐在车里，坐在后排。
”为了进一步引导他，我问道：
“你能不能让你的下属们开车而自己坐在后排你？
”这个问题把他给问住了，因为这是他从来没有想过的。
这个问题使我们的讨论在转了一个大圈后又回到了正题，我们开始讨论他缺乏自我意识的问题，讨论他如何不了解自己的行为对他人包括他的下属产生的影响。
后来，在跟其他管理者面谈的时候，我也开始用这个开车的比喻，以说明他们不仅需要让别人和自己一起驾车，同时也应该注意其他在路上开车的人。
之所以问第二个问题，是因为只有别人告诉我们，我们才能评价对别人造成的影响并更好地理解自己行为的效果，而只有我们理解了自己的行为，我们才能不断地取得成功。
有几年我曾和两个商业分析师经常进行工作上的接触。
当时他们正在为麦肯齐咨询公司工作。
他们并不是我的咨询者，但通过对他们工作的观察我学到了很多。
在每次报告或者会议之后，他们两个都会凑在一起对彼此的表现进行评论，比如，他们注意到了些什么情况、对方在哪一方面做得比较好、那些根据观察需要进一步改进以及下一步他们应该做些什么等。
他们是我见过的最有自我意识的两个人。
他们知道反馈对于自身发展和工作成功的重要性。
他们也知道，不能知识等到半年一次的业务评估和年末的工作总结时才去获取别人对自己的反馈信息；为了使自己的工作更有成效，获得反馈必须成为一种生活中的常规。
第三个即最后一个问题是为了了解咨询者对反馈的接受情况。
当别人向他们提出意见和建议的时候，他们会不会总爱替自己辩解、为自己找理由？
他们是不是把反馈看作是批评，并觉得反馈是一些需要避免并让人生气的事情？
如果他们做错了某件事，他们是不是总爱在其他人身上找原因？
总之，如果不能听取反馈，一个人是不可能获得长足进步的，不管是对于我的辅导还是在他们自己的工作中都是如此。
你的自我意识是什么样的
为了帮助咨询者更好地理解自我意识，我经常使用一个叫“约哈里窗格”的理论模型。
该模式将自我意识解释为四个窗格，每一个窗格都代表一种不同的意识类型，分别是开放区、盲区、隐藏区和位未知区。
1.开放区。
我自己了解并且毫不掩饰地说给他人的事情。
这些事情不仅仅是指诸如年龄、住所或者电话号码等情况，也包括我对某些事情的兴趣和感受。
2.盲区。
别人知道我自己却不知道的关于我的事情。
我们也可以将这些事情比作盲点。
他们即包括一些细枝末节的小事，如我衣服后面的一个污点；也包括一些重大的事情，比如我总是自问自答，不给别人发表意见的机会，让别人觉得他们没有一点权力并为此感到沮丧。
盲区也许算得上是最具危害性的“窗格”了，因为它意味着我们不知道自己的行为对别人会产生什么样的影响。
比如，在和上级的一次会面中，我也许给上级留下了我希望的印象，但也许因为我的说话和行为方式是它对我的计划不以为然，但问题的关键是我不知道自己的言行举止对别人会产生什么样的影响——不管是好的还是不好的。
为了减少这个“窗格”的大小，或避开这个“窗格”，就有必要不断地征询反馈意见，并以开放的心态对待这些意见，并通过“读心术”这种我们每个人都具有的心理技巧来监控我们给别人带来的印象和影响。
如果我们总是通过这个盲区“窗格”看东西，那就将使我们不断地重复自己的错误，并且使个人和事业的发展陷于停顿。
一个经验法则是，如果别人对你的评论总是让你感到吃惊，那就说明你自我意识中的盲区比较大。
3.隐藏区。
有些关于我的情况我自己知道，但是我却不愿让别人知道。
比如，如果我刚认识了某个人，我一般不会把内心最深处的一些东西告诉他。
但是随着交往的加深，我也许最终会向他倾诉我的内心，但也许永远也不会。
原因或许是我认为我内心的一些东西别人不会感兴趣，或者和他们没什么关系。
我们待在这个“隐藏区窗格”后的时间越长，就说明我们越不容易信任他人。
4.未知区。
这是我和他人都不知道的关于我的一些情况。
有些信息深藏在我们的潜意识里，只有在梦境中或者在心理治疗的过程中才会意识到他们的存在。
下表概括了该模型的基本情况。
窗格模型表
自己知道的
自己不知道的
别人知道的
开放区
盲区
别人不知道的
隐藏区
未知区
当我发现某个咨询者存在自我意识方面的问题时，我会很快地在纸板上画一个这样的模型，让他告诉我他感觉自己各个“窗格”或者说分区的情况。
比如，我有一个咨询者，他认为工作和个人生活应该分开。
他是一个很害羞的人，不喜欢和员工进行过多的交往或对他们谈论自己。
结果，他的员工很难了解他，也很难和他增进感情或者信任他，同时，他们对于他的想法、情感和愿望也无从了解。
借助窗格模型，我向他解释说，他的开放区很小，隐藏区很大，并且盲区也不小。
之所以造成这种情况，是因为他不知道自己对个人情况的过度保护伤害了他和团队的关系。
最终，通过辅导，他能更从容地向他的员工们表述自己的信念了。
这样一来，他的开放区增大了，盲区和隐藏区减少了，从而使他的员工也更理解他了。
需要明白的是，改变开放区、隐藏区、盲区之间的动态分布情况并不是“掀开自己的衣裙”进行过分的自我暴露，而是让一个人和他人分享自己的生活经历，以便让别人能更好地理解自己。
有些人似乎总是不由自主地把关于自己的任何事情都说给别人听，并认为这样可以增进和别人的交往深度。
但超出彼此关系需要的自我表白会导致过度的自我暴露，有人将这种情况戏称为“信息过量”。
他造成的结果是，你的这种对“开放”的需求迫使别人把自己“隐藏”起来以保护自己。
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