从管理规章制度中发现企业创新之源.docx

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从管理规章制度中发现企业创新之源

从爱默生的治理制度发觉企业创新之源

创新不能靠灵感突现，应该有方法、组织和文化的支持。

当企业拥有一群富于“系统性创新”能力的个人后，“组织性创新”能力能够保证企业充分挖掘职员个体的创新能力，或者讲“组织性创新”能力确实是企业的创新之源。

专门多企业创新能力的瓶颈并非出现在个体上，而是出现在制度和文化等组织因素上，更具体地能够归结为鼓舞创新的组织、挖掘创新的技巧（知识治理）和激发创新的环境。

鼓舞创新的组织

两年前，在艾默生公司组织的一次活动上，我碰到了该公司的高级副总裁Lindermann先生，他专门兴奋地讲着公司新培育的一个叫做“天气技术”的产品。

这并非一项技术发明，然而却专门好地整合了该公司的资源，提供完整的室内温度解决方案。

它在市场上取得了相当的成功，甚至上了该公司当年的年报。

关于艾默生那个销售额上百亿美元的传统制造业企业，“天气技术”及以此为标志的一系列可能的后续活动，都意味着公司在经营思路和商业模式等全然问题上可能采取不同以往的行动，确实是一个不同平常的概念了。

因此我问Lindermann先生，关于如此一个可能和传统产生冲突的情况，公司如何保证它能够在传统体制中生存。

Lindermann先生讲：

“当公司治理层认定这是我们的方向后，我本人就亲自负责那个项目的前期启动工作，直到它脱离幼年时期。

”

这句话代表了企业鼓舞创新的组织中的两个重要方面。

·企业治理的扁平化。

该公司在必要的情况下实施了企业治理的扁平化，由公司的高级副总裁直接负责一个初始项目，而那个级不的项目通常可能是由中层经理负责。

这种扁平化保证了创新信息能够被传递到有资源协调能力的高级经理，而可不能在没有得到资源支持的时候就被扼杀。

·财务考核制度。

Lindermann先生承认自己每天晚上最睡不着觉的情况确实是每年客户都要求他接着降低成本至少达到5000万美元。

即使如此，公司依旧承担了那个项目的财务风险，其中也包括高级治理人员投入的时刻。

据讲在3M公司也鼓舞职员用15%的时刻去进展自己的研究，这是鼓舞创新方面特不大方的行为。

相反，在专门多提倡创新的咨询公司，由于有严格的时刻报表治理制度，同时对职员有严格的客户服务效率考核（UtilizationAnalysis），则相当于在财务上不支持尝试创新。

除了艾默生的那个例子表达的两个方面，还有一些值得注意的鼓舞创新的机制。

·人事治理。

“不要希望改变一个成年人，因此只能去招聘适合自己的人。

”这是人力资源治理的一个原则。

专门多企业缺乏创新，往往是因为他们的招聘标准里全然没有创新这一条。

这种招聘误区的另一个版本确实是所谓强调职员文化的一致性，这是以牺牲创新为代价来方便治理者并追求降低组织成本，最终会给缺乏活力的组织带来巨大的机会成本。

·团队协作。

除了应用“团队角色评估”如此的工具来提高团队协作能力，团队个体的态度也是至关重要的。

2004年我还在商学院读二年级的时候，一些一年级的美国同学向学校表达了不满，认为当年招收的一年级韩国同学英语太差，招生部门面临专门大的压力。

我向招生主任和国际学生辅导员表达了完全相反的方法：

“我特不支持学校招收了一批来自三星和LG公司的同学，尽管他们的英文也许还不能和美国同学竞争。

美国同学过度强调了表面的竞争，只是他们可能因此永久都没有机会明白三星和现代是如何拿走他们的市场和工作机会的。

”一个组织的负责人应该坚决果断地将那些破坏团队合作的人清理出去，否则组织性创新永久无法实现。

挖掘创新的技巧（知识治理）

相关于鼓舞创新的组织架构来讲，挖掘创新的技巧更像一个技术性问题。

尽管人们总结出了许多技巧，但知识治理始终是对这些技巧最全面的总结。

知识治理的目标确实是将散落在公司各个角落的关键知识收集起来，及时并主动地应用到需要这些知识的地点。

知识治理的概念特不宽泛，也有一些通用的方法。

例如需要一个基于IT平台的知识仓库，要对知识进行合乎业务逻辑的分类以便采集和定义知识间的逻辑关系，需要一套精准定义的关键字供检索之用，还需要定义企业中不同职员的工作流并让知识仓库中的数据以支持工作流为特征。

假如不是一个CIO，你大可不必纠缠于这些技术性概念。

我个人在奥美集团负责知识治理时期积存的经验里，最关键的一个词确实是“主动”。

·主动收集创意。

一些公司通过知识治理的IT系统要求职员在运营中填写一些必须的信息，例如要求销售人员必须将每次业务沟通的信息填写在系统中。

只是，想要得到创新的知识，必须有专人负责。

一些治理咨询公司将知识贡献确定为部分职员必须的工作，并由高级治理人员负责知识的总结和传播，甚至由项目组通过午餐会的方式主动与其他公司职员分享。

正确的解决方案是先定义关键的业务要素，然后由专人投入大量时刻去挖掘这些关键业务要素的创新知识。

例如，关于广告公司来讲，品牌企划是一个关键业务要素。

我们将一些经典案例进行总结，并主动将这些经验推举给相应的客户服务部门，然后以此为切入点收集反馈，再进行总结、存储和分享，完成一个循环。

例如，我们发觉印度的Kelvinator冰箱案例中所遇到的品牌问题和一个家用电器客户面临的问题类似，就将那个案例推举给该客户组。

事后，我们收集该客户组的工作，和客户负责人做沟通，并将新的经验存储进知识仓库。

那个地点，知识治理团队的业务知识水平也特不重要，因此那个团队不能仅由IT技术人员和图书资料治理人员组成，治理咨询公司由业务经验丰富的人担纲的做法是正确的。

必须承认，这是个苦力活儿，然而哪有闭着眼睛就能获得的创新呢？

我们将时刻集中在收集关键知识方面，并通过关键知识的分享激发关键业务能力方面的创新方法。

即使随着时刻的推移和创新及分享文化的形成，这种做法仍然能够关心企业在关键能力上获得更多创新的机会。

·主动传播知识。

知识仓库不是企业创新的解决之道，而只能是一个辅助工具。

这恰恰是专门多知识治理经理犯的最大错误，他们将知识治理变成了一个静态的单方向的构架知识仓库的过程，希望所有人都能通过检索一个完美的知识仓库获得解决方案，进而获得创新的方法。

事实是全然不存在所谓“完美”的知识仓库。

对公司多数职员来讲，在大脑中甚至都没有一个比较完整的公司业务知识全景图，全然不可能自主检索知识仓库，更不可能有效利用知识仓库进行创新。

要想让知识仓库成为名副事实上的创新辅助工具，就必须做到知识仓库的主动响应，或者讲当职员可能需要某种知识的时候，这种知识能自己跳出来。

一些IT系统通过将知识和工作流结合在一起，从一个方面专门好地完成了那个任务。

然而那个地点的一个基础工作是，企业的培训部门必须将关键知识进行筛选，并将这些知识嵌入到职员的工作流中。

为了进一步关心职员找到最有可能关心他们的知识，我们还对所有知识文件进行了评级。

我们跟踪数据库访问情况发觉，评级高的文件被访问的机会明显高于其他文件，这讲明我们的分级制度起到了专门好的引导效果。

激发创新的环境

巧妇难为无米之炊。

即使有再好的渠道挖掘创新并保障创新的实践，也需要有一个能激发更多创新产生的环境。

苏州的一家纺织品出口小企业的见闻却让我印象最为深刻，也感受最为朴实。

2005年1月，我代表美国部分进口商对上海地区的轻工品出口企业进行调研。

我将创新编进了调研的框架，同时有了一次印象深刻的采访。

那是在虹桥开发区的一个三层的小楼里，一家民营纺织品出口厂商的销售负责人同意了我的采访。

我问她公司认为当前最大的三个治理重点是什么，她讲第一个确实是“设计”。

因此，关于一家纺织品公司来讲，我们能够近似地把“设计”理解为“创新”。

她强调讲公司为了让设计团队更多接触前沿的设计资讯，特不将其安置在上海。

在这栋小楼里，设计团队有一层，销售一层，产品展示一层，其他人员和工厂都在苏州。

公司还花钞票在国际最知名的纺织品行业杂志上买了半年的版面，每期两页，用来展示自己公司设计的产品，来调动设计人员的设计激情。

只是她对自主设计产品的期望值并不是专门高，2005年下半年的目标是达到10%。

应该讲，在投入这么多之后，那个目标确实特不合理。

在我看来，激发创新的环境是一门艺术，其评判的标准取决于确信创新和鼓舞沟通两个方面。

创新的精神应该置于所有创新之源的首位！

CEO对创新的信仰，职员对创新的好奇，股东对创新的坚决支持，这些差不多上最全然的企业创新之源

·确信创新。

广告公司也有一个专门好的传统，确实是每年的年终贺卡会由公司自己设计，甚至是一个设计竞赛的形式。

如此的小竞赛专门有意思，一些平常没有机会单独承担设计任务的初级设计人员更是特不卖力，争取得到一次被公司全体职员承认的机会。

而旧金山的设计公司IDEO的办公室则“混乱”到了极致。

你能够把自行车吊在屋顶，只要你不怕砸到自己；你还能够改装你办公室格间的小门，因此假如你预备不干了需要把门恢复原状。

这种表面的混乱也告诉每个人，你们都专门有创意，然而那个集体里还有专门多同样有创意的人，这在某种程度上加强了团队的尊重和合作。

事实上，看一个企业是否情愿确信创新的价值，你只需要走进企业总裁的办公室就明白了。

假如看到的是一个有落地窗的巨大办公室，窗外是拥挤的写字楼，窗前巨大的老总桌一尘不染，旁边是整体的文件柜，中性的颜色中性的布置，你完全不能从办公室推断那个地点主人的个性甚至性不。

不用讲，谁也不情愿在如此的办公室里做创新冒险。

因此讲，确信创新需要公司高级治理人员以身作则。

·鼓舞沟通。

办公室设计是承载创新文化的重要环节。

我确实发觉过一个特不独特的办公室，符合鼓舞沟通的要求。

在北京东直门外一个小街道到里面去400米，是网络营销公司MFC的办公室。

这间办公室坐落在一栋小楼的五层和六层。

六层有一个像家庭的客厅一样的会议室，还有一个壁炉。

那个会议室特不舒服，适合脑力激荡，以至于我们经常借用那个会议室在晚上开会，时不时会来个通宵也可不能觉得吃不消。

五层的办公室不处则有一个露台，或者讲确实是那个小楼四层的房顶，只是工作之余出来放放风专门是满意。

五层办公室里还被架出一个悬空的平台，上面有沙发椅，只能或坐或半躺，同时有音响设备。

据讲专门多职员喜爱走旋转梯上来开个“小会”，然后就借机享受一下。

那个办公室还有一个动物成员，确实是公司老总的一条大狗（按照我的标准）。

最后，我们还能够把沟通的范围定义得更宽泛一些。

例如，假如客户体验对你专门重要，你能够在专卖店里架一个摄像头，然后投射到办公室里，如此办公室和商店就连成了一体。

因此，这在一些国家会有法律和道德上的风险。

那么假如有可能，你也能够考虑在办公室里或者周围不远处开一个店铺。

广告公司如何办呢？

专门简单，争取在你的客户办公室里给你放张桌子。

我没有任何大规模的调研作为支持，来证明以上的几项确实是目前多数企业创新所面临的最要紧问题。

尽管我极力希望讲清晰集体创新的所有要素，然而清醒的治理者依旧应该能明白，没有所谓“一揽子”解决组织创新问题的方法。

只是，假如要给一个万分保险的结论，创新的精神应该置于所有创新之源的首位！

CEO对创新的信仰，职员对创新的好奇，股东对创新的坚决支持，这些差不多上最全然的企业创新之源。

在这种精神的基础上，所有获得创新的方法都能够被看作技术性问题，一定能够迎刃而解。