《阿米巴计划》.docx

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《阿米巴计划》

《阿米巴计划》

阿米巴计划第一步、构建内部交易的市场化运作模式在老师的带领下，a公司系统学习了“阿米巴计划”的原理，构建起自己的内部交易模型，在企业内部实现了“市场化运作”。

内部交易的实际操作路径即为把下道工序的阿米巴单元视为上道工序阿米巴单元的客户，各阿米巴之间以物资与服务等为“商品”按市场化方式进行交易，一切交易全部按对外交易一样处理、一样讨价还价，最终把产品销往客户手中。

以a公司中一个负责原料调制的车间为例，该车间被确定为一个阿米巴，是一个实现独立核算的“直接利润中心”。

内部交易中，该车间被视为一个独立运作的小“企业”，可以设法低价向“内部供应商”购进“商品”，同时其生产的“成品”也可以供应给“内部客户”。

一旦它与下道工序中的阿米巴单元达成交易意向，钱货两讫，就算实现了销售。

需要警惕的是，内部交易展开之前，假若没有实现企业经营理念的贯彻，结果将容易导致企业内部的管理和人际关系的复杂化、利益冲突的尖锐化。

因为内部交易及其衍生的一系列核算工作都需要员工耗费更多的劳动、精力，若久久不能胜任工作要求又缺乏好心态，其积极性将会被摧垮；若自私自利、互相倾轧的心理得不到扭转，个别

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阿米巴单元将为自保而损害其他阿米巴利益。

所以，对员工进行教育是企业在正式导入阿米巴经营前必走的一步棋。

a公司在老师的指导下，时刻不敢放松警惕。

企业高层时常召集各阿米巴巴长，集思广益总结出实际操作中容易遇到的问题，并制定了相应的交易规则，专用于操作、指挥内部交易并应对各种问题。

a公司曾出现过这样的问题。

有一位新上任的阿米巴巴长突然向公司提出要把一名拿着高工资的骨干员工踢出自己的团队，他的理由是：

正因为要支付这份高工资才让本阿米巴单元的成本过高、利润低于预期。

这个理由正当吗。

不过，他最终准确确定了这位骨干员工是“利润硕鼠”还是促进产量的“创收功臣”„„真相大白。

而他自己也意识到了个人工资与利润奉献之间的关系，经营智慧有了长足的进步，对阿米巴经营的理解也更加深刻了。

阿米巴计划第二步、制定合理的内部交易定价标准各阿米巴单元进行购销交易，必然涉及各工序环节的定价问题。

内部交易价格是各阿米巴单元之间用于产品交换及利润计算的内部转移价格。

但是有的阿米巴输出的是劳务，有的则是货物实体，作业模式种类繁多，交易价格缺乏客观的基准，怎么办。

这一问题难倒过众多企业，a公司也不例外。

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例如，下游环节的阿米巴尽可能地要低价，上游环节则“狮子大开口”，谁都无法在实现个体利益、自身发展的同时，也让企业的整体利益最大化；销售阿米巴为自身的利益轻易对客户降价，而生产阿米巴却无法让成本降低同样幅度，认为本次交易将导致自身的“入不敷出”，因而拒绝接单„„不合、内斗的蝴蝶效应最终将导致企业发展的后劲不足。

但是，一个严峻的问题摆在a公司面前。

每个节点的定价都应当让各阿米巴都认为公平合理，能被各方接受和认可，但要实现这点谈何容易。

定价方案调整多次，但总有个别人认为不公平。

定价标准众口难调，如何解决。

a公司中，产品实体额的真实成本和利润都可以衡量，可以把实际成本作为交易价或在标准成本、成本率的基础上，根据预期售价（订单价）倒算出各道工序的“成交价”。

其他无形商品，如服务的定价如何操作。

方法有不少，譬如“市场定价法”“比例定价法”等研究各工序的部门费用、公共费用、技术难度、劳务费用、劳力、部门时间、公共时间后，a公司管理者敲定了最适合自身的方式。

之后，他们又对一些相关“商规”进行确定，比如对半成品不做计价评估，综合管理部的运作费不让各阿米巴单元分摊等。

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在大家集思广益下，根据自身的业务特点，a公司终于制定了一致认可的内部交易定价。

阿米巴计划第三步、内部交易模式下a公司的变化内部交易模式启动后，企业内最先出现的变化就是产品库存数量立即大幅度减少，这让财务部门诧异不已。

产品库存数量多一直是a公司的老大难问题，久久未得到消除。

之所以会产生这种现象，是因为之前库存产品的去留对生产人员的业绩无影响，而现在情况却大不一样，面对在制品，生产人员只有两种选择：

一种是让它们继续滞留车间，导致本阿米巴的运营资金被占用；另一种是只要它们被交出去，就被计入“销售”，为阿米巴带来“业绩”。

显而易见，现在每个生产人员都希望尽快把“采购”的货物加工完，再迅速转手给下游的阿米巴。

不久之后，a公司经营者发现，在内部交易的“压力疗法”的作用下，员工的成本意识大大提高。

由于内部交易制的存在，交易需求不只是掌握在销售部门的手中，而是从市场终端一级级沿着供应链向上传递，让每个环节、每个员工都能对企业的市场经营压力感同身受。

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同时，由于内部交易中买家可以选择从哪里买，因此在同质阿米巴之间造成竞争关系，为确保自己所在的阿米巴“生意兴隆”，不被视为累赘或“取缔”存在资格，每个阿米巴团队都自觉对各种开支进行精细化的经营和主动改善，例如适当使用二手货、使用临时工、“即用即买”、部分外包等。

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第二篇：

阿米巴读后感第一章每一位员工都是主角

一、主要内容

1.阿米巴经营的诞生▼人心

▼经营理念的确立应在追求全体员工的物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

▼分解

▼阿米巴经营的三个目的确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营意识的人才、实现全体员工共同参与经营

2.确立与市场挂钩的部门核算制度3.培养具有经营意识的人才4.实现全体员工共同参与经营

二、小总结

1.基层员工无法自主去做事情，而是等待公司分配，这样一来员工就会感到工作枯燥、沉闷。

2.每个人都是团队中不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的之人敢，就可以激发他们的工作热情，从而服务公司。

3.公司的发展需要高层的远见卓识和每个员工热情与能动性。

第二章绝对不能没有哲学

一、主要内容

1.组织划分为事业组成单位2.阿米巴之间的定价3.领导需要具备经营哲学

二、小总结

1.定价在质量同样优良的前提下，价格是销售人员拿到订单的命脉。

稍低的价格就是优势，这就要降低产品价格→公司产品定价降低→在不改变产品质量的要求下，合理降低生产成本.2.各部门出现纠纷时，及时明确责任和领导公正的裁判，关系到公司的和谐、利益。

第三章阿米巴的组织构建

一、主要内容

1.划分成小集体，明确责任

2.应对市场变化的灵活组织领导就是阿米巴的经营者、经营理念3.支撑阿米巴经营的经营管理部门-经营思想做人何为正确

二、小总结

1.划分组织，拓展事业应该与效益挂钩。

没有未来收益的支出，不去花费；没有作用的部门，不要设立，事业的拓展要符合公司利益最大化的目的。

2.公司资产的健全管理-物品与金额、业绩与金额

合理运行库存软件，避免不必要的工作误差，正确登记产品的出入库，核算成本；销售人员的业绩不要只和订单的数量和金额挂钩，还要和汇款的速度、项目的盈利情况来结合。

第三篇：

阿米巴读后感阿米巴读后感

中国企业家在感慨阿米巴神奇力同时，也需要思考，阿米巴之后的感想。

稻盛和夫1959年创办京瓷，在阿米巴感想的推动下，快速发展成在全球拥有213家企业的世界500强，且从未亏损过，利润率一度高达60%。

创立于xx年的kddi（日本第二电电），面对ntt（日本电话电报公司）这样的庞然大物，不但没有被击垮，反而奋勇发展，现在已经成为年盈利超过5000亿日元的巨型企业，目前在世界500强中排名第230位。

日航空是亚洲最大，世界第三大的航空公司，曾经的世界500强。

202x年在外部遭遇寒流、内部感想不善的情况下，宣布破产退市。

阿米巴感想的导入让它奇迹般的实现“v型复活”，202x年度即成为全球航空业的盈利冠军（利润率13.83%，利润1884亿日元），202x年度利润再创历史新高（利润率17.78%，利润2047亿日元）。

202x年9月19日日航重生上市，创下航空业史上融资最多的奇迹。

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纵观众多成功的企业，他们感想的精髓有很多时候并不在于技术层面和具体管理手段，而在于良好的感想哲学和企业文化。

“以心为本”就是其中最重要的体现。

“以心为本”的感想理念是指把关心员工放在重要位置，真诚对待员工，尊重员工的利益，使员工在企业的发展中得到物质和精神双方面的收获。

这种关心和尊重既能使员工得到实际的利益，又能在精神上对员工产生鼓励作用。

如果员工能够感受到企业对自身的关心，并且在企业的发展过程中实现自身的价值，就会更加努力工作，从而促进企业发展和个人提升两个目标的共同实现。

在稻盛和夫看来，人心比制度重要。

与一般商业社会认为的“利他往往以自损为代价”不同，稻盛和夫甚至可以为了员工和客户的利益舍弃自己的利益，他认为感想企业绝不能为了肥一己之私，而是要尽量保障员工物质和精神两方面利益的丰收。

在过去的五十年中，他亲手培植了京瓷和kddi两家世界级企业，尽管历经危机，但一直很重视维护员工们的利益，所以员工们愿意为了企业的发展而努力奉献自己的力量。

企业做有利于员工的事情，就容易得人心，感想便顺风顺水。

“人心感想”可谓是稻盛感想

成功的“法宝”。

那么，如何做到“以心为本”。

1.正其心。

《大学》里面说“欲修其身者，先正其心”，世界上最坚不可摧的是人心，最容易动摇的也是人心。

要想铸就坚不可摧的人心，而不是动摇的人心，“正心”是为人处世的关键，也是一个决定企业成败的关键。

所以，不管做人还是做事，我们必须要先正其心。

要想正其心，必须无时无刻回到原点。

作为人，何谓正确。

从“人性”的角度看待是非善恶，在做每个决策的瞬间都拷问一下自己的良心。

“正心”是“以心为本”的前提，不能“正心”将无法做到真正的“人心感想”。

2.以静制动，开展人心感想。

“以心为本”还要求感想者做到以静制动，以不变应万变。

所谓“以不变应万变”，并不是指绝对的一成不变，而是“人心”和“理念”的不变。

以心为本的“心”包含两个方面：

一个是“人心”，另一个是从感想本心出发的“理念”。

在“人心”的方面，就是正确处理与员工的关系，要做到人心的

感想。

世界上没有完全相同的两个人，对待不同的人，要用不同的方法。

但是时刻不能改变的，就是要尊重员工、帮助员工成长、让员工能够有效发挥自己的智慧和潜能。

在感想企业方面，正确感想理念的贯彻最为关键。

应对感想的实际状况，解决的方法可以变通，细节可以灵活处理，但是感想理念、原理、原则必须要遵循，不能轻易改变。

作为企业的感想者，如果在一些理念、原则上变来变去，员工就会感到无法适从，不能信服；在进行具体决策的时候，无论外部环境如何变化，都必须依照感想的原理、原则而行；这就是老祖宗说的“万变不离其宗”，或者“以不变应万变”。

“以心为本”的感想就是一种坚不可摧的力量。

当企业面对不断变化的外部感想环境和内部管理问题，“以心为本”的感想能够让企业上下团结一致，齐心协力，战无不胜。

这便是“以心为本”感想的真谛。

稻盛和夫从小就有着不太寻常的人生经历，从一个胆小怕事的跟屁虫到孩子王，身体不好患过肺结核，经历过死亡的威胁和恐惧，中学、大学、就职考试屡屡不顺，进入快要倒闭的公司，从事非本专业、不喜欢的岗位工作，创办公司头几年也不太顺利„„他处处遭遇人生

逆境，每一次刻骨铭心体验都给深深的冲击着稻盛和夫的心灵。

他困惑着、反省着、烦恼着、不断思索着，长期的人格修炼，稻盛和夫逐渐领悟到关于人生、工作、感想企业最重要的真理。

因此，稻盛哲学归纳起来就是稻盛和夫自我人生经历的体验报告，这个体验报告的原点是——作为人何为正确。

是纯粹、爱、直白这些最自然、最质朴是一种生命状态。

稻盛哲学随着稻盛和夫个人经历、体悟的增加还在不断精进着，但原点从未改变。

哲学是万学之母，就是一种认识论，是自然界客观存在的规律，它指导着人类的一切行为活动。

从这点上，稻盛和夫本身并没有创造哲学，只不过是发现了，并按照伟大的原理、原则去