麦克利兰能力素质模型词典.pdf

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第1页，共31页麦克利兰麦克利兰2121项项胜任胜任力力素质模型素质模型辞典辞典胜任特征辞典的维度与结构胜任特征辞典的维度与结构.2成就与行动族成就与行动族.31、成就导向ACHAchievementOrientation.42、重视次序品质与精确（CO）.53、主动性（INT）Initiative.64、信息搜集（INFO）InformationSeeking.7帮助与服务族帮助与服务族.85、人际理解力沟通（IU）InterpersonalUnderstanding.96、客户服务导向（CSO）CustomerServiceOrientation.10冲击与影响族冲击与影响族.117、冲击与影响（IMP）ImpactandInfluence.128、组织认知（OA）OrganizationAwareness.139、关系的建立（RB）RelationshipBuilding.14管理族管理族.1510、培养他人（DEV）DevelopingOthers.1511、命令：

果断与职位权力的运用DIR.1712、团队合作（TW）TeamworkandCooperation.1811、团队领导（TL）TeamLeadership.20认知族认知族.2114、分析式思考（演绎AT）AnalyticalThinking.2215、概念式思考（归纳）CTConceptualThinking.2316、技术/职业/管理的专业知识（EXP）.24个人效能个人效能族族.2617、自我控制（SCT）Self-Control.2618、自信（SCF）Self-Confidence.2719、弹性（FLX）Flexibility.2920、组织承诺（OC）OrganizationalCommitment.3021、其他个人特色与能力.31第2页，共31页胜任特征辞典的维度与结构胜任特征辞典的维度与结构一、描述胜任特征的一、描述胜任特征的基本维度基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。

最典型的维度有：

1.行动的强度与完整性。

这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。

该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。

辞典中常用A表示。

2.影响范围的大小。

影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。

例如：

一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。

另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。

范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。

该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。

3.努力的程度。

包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。

二、胜任特征辞典的结构二、胜任特征辞典的结构在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。

在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。

（见图2-1胜任特征辞典结构）成就导向（ACH）主动性（INT）成就与行动族级别行为描述A.15B.15帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养他人（DEV）团队合作（TW）分析式思考（AT）概念式思考（CT）自我控制（SCT）自信（SCF）胜任特征辞典结构第3页，共31页三、三、胜任特征级别的计分方式胜任特征级别的计分方式辞典将胜任特征的级别划分为至少15级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显著的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。

例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。

图2-2人际理解（IU）分级释义举例成就与行动族成就与行动族成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务、如何达成目标。

反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。

该特征族通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力。

图2-2人际理解（IU）分级释义举例A-1误解他人A0对他人缺乏正确、全面的认识A1理解他人的情感或一些明显内容A2对目前的情感和明显内容能够理解A3理解他人的真正意图A4理解深层次的问题A5理解复杂的深层次问题第4页，共31页11、成就导向成就导向ACACHHAchievementOrAchievementOrientationientation概念：

概念：

成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。

这个绩效标准可能是个人自己过去的表现（积极的改进），可能是一种客观的衡量标准（结果导向），可能是比他人做的更好的业绩（竞争力），可能是自己设定的具有挑战性的目标，甚至是任何人从未做过的事（创新）成就导向又可以被称为结果导向效率导向关注标准专注改善创业精神资源的充分利用维度：

维度：

成就导向的评价有三个维度，第一是行动的强度和完整性（A），从想把一件事情做好到达成创新的结果。

第二是影响的范围（B），从个人工作影响到整个组织。

第三是创新（C），即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖程度成就导向的一般行为包括：

工作符合管理上的标准设定并达成具有挑战性的目标进行成本效益分析评估企业的风险成就导向的级别定义级别行为描述AA激励成就行动的强度与完整性A.A.-11不符合工作上的标准。

在工作上漫不经心只符合基本要求却很关心工作以外的事如社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外的活动。

A.A.00只专注在任务上。

虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。

A.A.11想把工作做好。

想要努力工作以符合工作上要求的标准试想要把工作做好与做对偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧例如抱怨时间浪费和想要做的更好但实际上没有实质性的进步A.A.22工作符合其它人的标准。

工作符合管理上的标准例如预算的管理符合销售的业绩品质的要求等A.A.33自己设立衡量优异的标准，使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准，例如，费用、考绩、时间管理、淘汰率，打击竞争者等，或是设立的目标第5页，共31页达不到A-5设立的程度，都归纳在这个部分A.A.44持续不断的改善绩效。

在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效，例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意，士气提升而没有设定任何特别的目标，收益增加。

A.A.55设定挑战性的目标。

设定及达成挑战的目标。

例如六个月改善销售/品质/生产力15%挑战，表示目标有一定的难度但并不是不可能达成的。

开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。

设定所谓安全目标不具备挑战性，不予计分。

A.A.66成本收益的分析。

根据对投入与产出的衡量来做决策，设立优先级或选择目标：

对潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估。

AA77评估企业的风险。

投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。

例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式；同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。

A.A.88坚持不断创新的精神。

采取积极、充分的行动面对挫折和失败，达成创新的目标。

BB成就的影响范围（成就计分上是33或更高的分数）B.B.11只关心个人的表现。

通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人的工作效率，或只影响单一个人，如主要部属及秘书的工作效率B.B.22影响一个或两个人。

影响其在财务上小额的承诺B.B.33影响一群人（4-15人）。

获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作更系统或使其它人更有效率，改进群体绩效B.B.44影响一个部门的人（4-15）。

超过15个人，获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺B.B.55影响一个中型组织，或是一个大组织的部门B.B.66影响一个大型组织B.B.77影响整个产业CC创新的程度（在成就计分33或更高的分数）C.C.00没有任何创新C.C.11部门工作的创新。

尝试自己工作上不曾经历的创新方法，但可能在组织的其它部门已经有这样的经验C.C.22组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效C.C.33产业的创新。

利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试C.C.44整体变革。

对于产业全新而有效率的改革。

例如苹果计算机对个人计算机的变革，亨利福特对于自动化生产的变革等。

这个层级是很少见到的。

22、重视次序品质与精确（、重视次序品质与精确（COCO）ConcernforOrdeConcernforOrderr,Qualit,Qualityy,andAccuracy,andAccuracy概念：

概念：

重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机其他重视次序、品质和精确的名称有监控重视明确降低不确定性持续追踪第6页，共31页维度：

维度：

该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制维持资料的品质和次序。

典型的行为包括：

对工作和信息进行监控和检查角色及功能保持清楚建立并维护信息系统关于次序及品质的级别定义级别行为描述-11缺乏次序。

许多问题的产生是由于缺乏次序00次序不适用。

正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序也不会发生问题11保持一个秩序良好的工作场所。

把办公家具、档案、工具和其它物品，井然有序地排列整齐22呈现一个整体的秩序。

将明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来33检查自己的工作。

一再重复检查自己的工作及信息的精确度44监控其它人的工作。

查看其它人的工作品质，确定是否符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录55监控资料及项目。

依照计划表监控项目进度，检查相关资料及时发现缺点或漏掉的资料，整体增进现有系统的秩序性66开发系统。

开发并使用系统来重组及追踪信息。

77开发复杂的系统。

使用全新或详细、复杂的系统来提高资料的品质，或从已知的发现中推导出新的次序需求33、主动主动性性（INTINT）IInitiativenitiative概念：

概念：

主动性的重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下，付出超出工作预期和原有层级需要的努力，通过这些付出可以改善并增加效益，避免问题的发生，或创造出一些新的机会。

其他可以代表主动性的名称有：

行动果断未来战略导向前瞻第7页，共31页维度：

维度：

在管理职位上，主动表示在未来的一些关键点上采取行动，避免问题或创造机会，第一个评价维度是时间幅度（A）从过去决策的制定到采取行动获取机会并面对问题。

第二个维度是说明不断的努力（B），付出额外的时间以及不是组织要求的努力，完成与工作相关的任务。

通常的行为表现是：

坚持，面对障碍与困难时不放弃认识并把握机会超出工作要求的绩效表现对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备主动性的级别定义级别行为描述AA时间层面A.A.-11只会回